组织行为学读书笔记-第五章
《组织行为学》读书笔记完整版(上)
资源分配者
做出或批准组织中的重大决策
谈判者
在重要谈判中代表组织
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人际角色
9
信息传递者角色
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决策角色
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1.2.3 管理者的技能
概念 技能
产生新想法并 加以处理，并 将关系抽象化 的思维能力
人际技能
成功与人打交道并沟通。 理解、沟通、激励、
支持他人，倾听、冲突管理
技术技能
特定领域的过程、惯例、方法、工具
以实现一个或一系列共同目标。
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1.2.1 管理者的职能
管理者的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 ——亨利·法约尔
协调和指挥就是
领导职能：
激励下属；
指导别人的活动；
选择有效的最沟
通渠道。
指挥
解决成员间冲突。
协调
组织
管理者的五项职能
监控；比较；纠正；
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控制
计划
决定要完成的任务； 谁来承担这些任务？ 如何进行任务分类？ 谁向谁报告工作在什么地方做 决策？
者的信任，其个人建议容易被高层采纳，工作满意度得到提升，同时个人 也容易获得成长和晋升的机会。
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1.2 管理者做什么
• 管理者：
– 通过他人来完成工作。 – 通过做决策、分配资源、指导他
人的活动来实现工作目标。
• 组织：
– 人们有目的地组合起来的社会单 元
– 由两个或多个个体组成 – 在一个相对连续的基础上运作，
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《组织行为学》第一篇 导论
第1章 什么是组织行为学
学习目标
• 人际关系在工作场所中的重要性 • 管理者的职能、角色和技能 • 组织行为学是什么？ • 系统研究组织行为学的价值？ • 对组织行为学有贡献的科学分支 • 组织行为学中没有绝对的真理，为什么？ • 当前应用组织行为学面临的主要挑战和机遇 • 组织行为学模型的三种分析水平
组织行为学第五章群体动力与激励理论
性。
n
I= W i I i
i1
I是各投入因素的量，W是相应的重要性加权数。
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对比较结果的反应：
①感到吃亏
改变自己的投入（数量或质量）； 设法减少参照对象的收益或增加其投入； 改变参照对象——心理自调整（比上不足，比下有余）； 发牢骚、泄怨气，采取消极（甚至是破坏性）的行为。
②感到占了便宜
焦虑——连续受到挫折后等值的紧张、焦急、恐惧感等；
逃避——逃避到安全的地方或幻想；
攻击——无理智的、带有破坏性的公开对抗（常表现为对他 人恶意批评、制造谣言、发牢骚、故意破坏财物等；
冷漠——异常的冷淡、漠视或无动于衷，失去了正常人的喜 怒哀乐（表现为得过且过、自暴自弃）；
固执——固步自封，明知不对也一再重复；
②增加工作的透明度；
科学考评，合理奖励。
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三、行为改造型激励理论 ——如何改造和转化人的行为，变消极为积极。
（一）斯金纳的强化理论（美国1956） 基本观点：认为人或动物为了达到某种目的，会采取 一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利 时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行 为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的 办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
3、外因是变化的条件，内因才是变化的根据。所以还应 该注重对员工的教育与培训，提高素质、改善动机。
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第二节 激励概述
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所期望的 目标前进的心理活动过程。也就是通常所说的调动人的 积极性。
激励被认为是“最伟大的管理原理”。
在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。
组织行为学——第五章
• 特点：
① 内容以正式组织不愿传播的消息为主
② 扩散快速
③ 渗透力强
2.小道消息的传播形式
3.控制谣传的方法
①排除起因
②辟谣工作 ③用事实驳斥谣言 ④重视核心人物作用 ⑤注意倾听
案例：谣言的危害
厦门灌口工业区的YJ有限公司是一家生产服装的中型企业， 一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产， 然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展，但自从公司的 前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始 物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任 厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸 公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损， 另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。 一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了；刚做的一 单又要返工；这个月的工资老板会压着不发；老板准备放弃这家 企业等等 而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能 获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公 司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员 工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月 的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就 已经辞职。他发现这些一起离开的员工大多是来自同一个省份， 或者以前在同一家公司工作过。
交换的过程。
• 沟通的效率和效果常常是评价一个组
织系统是否有效的重要指标。
非正式沟通的良好方式：下午茶
下午茶是英国对世界文明的贡献之一。维多利亚时代的英国 社会缩影，总有几位举止优雅的女士，一边拿着银制小勺在精致 的瓷杯中轻轻搅动，一边与同伴们窃窃私语。下午茶是她们最私 人、最随意的交际时间。 现在，这一传统在来中国开拓商机的外企里得到发扬。虽然 旧时的那份悠然自得已不在，但短短数十分钟的下午茶时间，依 然让神经紧绷了六七个小时的员工们得以稍稍放松一下。员工对 此自然是喜爱有加，而从企业的角度来说，自然而然地构建起非 正式沟通的渠道。 据说，剑桥大学特有的下午茶制度，就培养出了60多位诺 贝尔奖金获得者。这种说法虽然是夸张了些，却也有几分道理。 剑桥大学每天下午有两个小时的时间，供不同学科的权威级教授 共进午茶。每位教授可以随意阐述自己研究领域的问题和方法， 同时每位教授又在吸取其他领域的知识和方法。也许正是这种无 障碍的自由沟通，才激发出大量的边缘学术思想。
组织行为学读书笔记
组织行为学读书笔记【篇一：组织行为学读书笔记】部门协作和部门执行权利限定，领导者做出并公布决策，和领导者向下推行决策是完全不一样的。
前者是要求无条件的执行，后者是说服下属执行。
本公司领导都属于后者领导者做出决策再征求下属意见，和征求下属意见后再做决策体现两种不同的领导风格。
领导效果好坏取决于一下三点∶1，领导者和被领导者的关系；领导者的吸引力和亲和力维持员工对其能力的新人，忠心追随。
2，任务结构；指任务明确度和下属对这些任务的负责程度，任务明确，常规性、例行性高，下属责任心强，领导环境就好。
3，职位权利；指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。
与领导职位相关的法定权利越大，所控制的奖罚范围越大，则领导对员工的控制越强，群体成员遵从指导程度越高。
领导环境越好。
研究结果表明：在群体条件最有利和最不利的情况下，任务导向型是有效的领导方式，效果较好。
在群体条件一般的情况下，采用以关心人为主的人际关系型的领导方式比较有效.也就是以群体组织（人际关系）为基础，群体组织达到最有利，就要改变成为任务导向，领导以关心工作任务为中心。
ps:本人认为衡量组织群体是否最有利的标准就是组织内各部门协作完成任务的熟练程度和专业技能，以及各成员对工作是否负责和积极！领导四分图：低组织高关心人；低组织低关心人；高组织高关心人；高组织低关心人。
绩效考评属于激励行为，通过把个体的对组织的贡献数字化具体化，进而达到激励目的.通路－目标模式认为对不同的环境因素应施以不同类型的领导行为。
领导者要选择那种领导方式，要考虑以下两个随机变化的因素：1，下属人员的个性特点，包括下属的能力，控制点需求，动机几个方面。
能力低的下属接受指导型领导，强的则不然。
内控型的下属认为自己有能力和意志控制事物的发展，喜欢参与式的领导方式。
2，工作环境特点。
包括下属的任务、组织的正式职权系统、主要的工作群体等。
工作任务模糊，下属无所适从，他们需要“高工作”型领导方式。
组织行为学第五章群体行为与团队管理
团队的形成及分类
自我管理型团队(self-managed team)
自我管理型团队是一种真正独立自主的团队，它们不仅探 讨解决问题的方法，而且亲自执行解决方案，并对工作承担 全部责任。自我管理型团队一般由每天必须一起工作以生产 一种产品或提供一种完整服务的人员组成。
自我管理型团队可以减少管理层次，形成扁平式的组织机 构，对于员工的益处在于，相对于传统的管理团队，自我管 理团队有更高的成长满意度、社会满意度和信任感
➢一般而言，12个人以上的大群体更善于吸收多种不同的 观点，所以，大群体适合于完成诸如调查事情的真相之 类的工作目标。 ➢相反，小群体善于完成像生产性任务那样比较明确的工 作目标，因此，成员在7人左右的群体在执行生产性任务 时，将更为有效。
组织 行为学
二、群体结构
4.群体成员结构： 群体成员结构是指群体成员的组成部分。群体
三、群体行为特征
1.群体压力、从众性和去个性化
群体成员的行为常具有跟从群体的现 象，当一个人在群体中与多数人的意 见分歧时，会感觉到群体压力。
拓展思考：为什么从众现象会 这么普遍存在呢？
社会心理学中，把在群体情境下，个 人受到群体压力，而在知觉，判断与 行为上，和群体中多数人趋于一致的 倾向称为群体从众性。
（2）每个群体成员匿名并独立地完成 第一份问卷；
（3）把第一次问卷调查的结果在另一 个中心地点整理出来；
（4）把整理和调整的结果匿名分发给 每个人一份；
（5）在群体成员看完整理结果之后， 要求他们再次提出解决问题的方案，
结果通常是启发出新的解决办法，或 使原有方案得到改善；
（6）在没有形成最终方案之前重复步 骤4和步骤5，直到找到大家意见一致 的解决办法为止。 组 织 行 为 学
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
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6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
组织行为学第五章学习笔记
《组织行为学》第五章学习笔记臧岩兵〖知识点〗●知觉的定义：指的是，个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
●重要性为什么知觉对于组织行为的研究十分重要呢？原因很简单，因为人们的行为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为基础。
这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要。
〖主要学习心得〗知觉概念的理解：1、对自己所在的环境；2、赋予意义；3、组织和解释他们的感觉；4、是一个过程。
因此：重点是对自己所在的环境的感觉印象。
我本人所处淮安市楚州城区外部环境，本人的工作场所康乃馨公司内部环境的感觉印象。
不同的人有受其认识的局限性，会对自己所在环境内的人或事印象感觉不一样。
〖实际应用〗1、题西林壁【宋】苏轼横看成岭侧成峰，远近高低各不同。
不识庐山真面目，只缘身在此山中。
《题西林壁》是游观庐山后的总结，它描写庐山变化多姿的面貌，并借景说理，指出观察问题应客观全面，如果主观片面，就得不出正确的结论。
开头两句“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，实写游山所见。
庐山是座丘壑纵横、峰峦起伏的大山，游人所处的位置不同，看到的景物也各不相同。
这两句概括而形象地写出了移步换形、千姿万态的庐山风景。
后两句“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，是即景说理，谈游山的体会（心中所想）。
为什么不能辨认庐山的真实面目呢？因为身在庐山之中，视野为庐山的峰峦所局限，看到的只是庐山的一峰一岭一丘一壑，局部而已，这必然带有片面性。
游山所见如此，观察世上事物也常如此。
这两句诗有着丰富的内涵，它启迪人们认识为人处事的一个哲理——由于人们所处的地位不同，看问题的出发点不同，对客观事物的认识难免有一定的片面性；要认识事物的真相与全貌，必须超越狭小的范围，摆脱主观成见。
2、盲人摸象的故事，因为这些人受到视觉障碍，对大象地认识，也是一种知觉。
结论：我们在日常管理中，会受到自己教育程度、专业范围和专业深度、工作经历等局限性，对目前自己所处的环境感觉印象是片面的。
组织行为学-C5
第五章 态度与管理
积极性
5.2 工作满意度
四、员工对不满意的表达
退出 建议 破坏性 建设性
忠诚
忽略
消极性
图5－1 员工表达工作不满意的方式
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
1．退出：离开组织的行为。包括寻找一个新 的职位或者辞职。 2．建议：采取积极性和建设性的态度试图改 善目前的环境。包括改进的建议，与上级讨论 所面临的问题和某些形式的工会活动。 3．忠诚：消极地但是乐观地期待环境的改善。 包括面临外部批评时为组织说话，相信组织及 其管理层会作出正确的决策。 4．忽略：消极地听任事态向更糟糕的方向发 展。包括长期缺勤和迟到，降低努力程度，增 加错误率。
第五章 态度与管理
5.1 态度
3．态度改变的方法与技巧 （1）态度改变的方法 第一，强迫接触法。 第二，角色扮演法。 第三，团体影响法。 第四，活动参与法。
第五章 态度与管理
5.1 态度
（2）态度改变的技巧 第一，员工更可能对那些受人喜欢、值得信任、 有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应。 第二，如果员工还没有对某一态度作出明确承 诺时，改变这种态度是比较容易的。相反，对 态度的信念越强烈，改变它就越困难。而且， 已经公开表示过的态度更难以改变，
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（四） 融洽的同事关系 人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看 得见的成就，对于大多数员工来说，工 作还满足了他们社会交往的需要。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
（五）人格与工作的匹配 人格与职业的高度匹配能给个体带来更 高的满意度。
第五章 态度与管理
5.2 工作满意度
第五章 态度与管理
5.1 态度
组织行为学第五章领导
•低组织（低结构化）低关怀人： •对组织对人都不关心,一般说来, •这种领导方式效果差
•高组织（高结构化）低关怀人： •最关心的是工作任务
•一般来说，高-高型风格能够产生积极效果，但同 时也发现了足够的特例表明这一理论还需加入情 境因素。
组织行为学第五章领导
•2、密执安大学的研究 •密执安大学的研究群体也将领导行为划分为两个 维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重 视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认 人与人之间的不同。相反，生产导向的领导者更强 调工作的技术和任务事项，主要关心的是群体任务 的完成情况，并把群体成员视为达成目标的手段。 •研究结论： •员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意 度成正相关； •生产导向的领导者与低群体生产率和低工作满意 度联系在一起。
•关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。
组织行为学第五章领导
•四分图
•低组织（低结构化）高关怀人： •高组织（高结构化）高关怀人： •关心领导人与下级之Байду номын сангаас的合作, •对工作和人都比较关心。 •重视互相信任和相互尊重的气 •一般说这种领导较好。 •氛
•领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) • 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么
和怎样去完成各种任务。 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向(自上而下)的 • 监督 • 规则和纪律约束
组织行为学第五章领导
•命令型领导如何做？ • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
组织行为学罗宾斯笔记
组织行为学笔记I 导论第1章：什么是组织行为学1、管理者通过别人来完成工作，它们做决策，分配资源，知道别人的行为已达到工作的目标2、组织是一种有意协调的社会单元，有两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上工作，已达到一系列目标3、管理职能：计划、组织、领导、控制4、管理角色：人际的角色、信息的角色、决策的角色5、管理技能：观念技能、人际技能、概念技能6、社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升骑着重要作用（社交能力的重要性）7、组织行为学是一个研究领域，探讨个体、群体、遗迹组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性8、行为一般是可以预测的，对行为的系统研究是做出合理准确预测的重要手段，系统研究可以代替直觉或本能的感觉9、组织行为学所面临的挑战与机会：改善质量与生产率（全面质量管理TQM）、改善人际技能、管理劳动力多元化：（组织构成在性别、种族、国籍方面正变的越来越多样化）、授权：（管理者分类教练、导师、发起人、支持者）、革新与变革处理临时性、员工忠诚性减弱、改善道德行为：（道德困境：决定什么是正确的什么是错误的行动）10、权变的观点：几乎没有简单的和万能的原理能够解释组织行为11、开发组织行为学模型：概览（对抽象现实的概括，对某些真是就是贱的简化特征）、因变量【生产率（效果和效率）、缺勤率、流动率、工作满意度】、自变量(个体，群体，组织)第2章：回应全球化与文化多元化1、多元化的普遍性（国内、国际）2、地球村：（跨国公司、区域合作协定）3、民族文化：某一具体国家所特有的主要价值观和实践活动4、狭隘主义：单纯以自己的眼光和观点看世界。
种族主义观点：认为自己的文化价值观和风俗习惯优于其他文化5、评估国家之间的差异：克拉克洪斯托特伯克构架：6个维度：（与环境的关系、时间取向，人的本质，活动取向，责任中心、空间概念）霍夫斯塔德的构架：4个维度：个人主义与集体主义:松散和紧密的社会结构权力距离：对机构和组织内权力分配不公这一事实的接受程度不确定性规避：对风险的态度生活数量与生活质量：物质主义和人与人之间的关系6、文化冲击：任何人从一个国家迁徙到另一个国家所产生的不适应性和情绪波动文化冲击周期（U型曲线模式）7、组织内部：人人相同承认异同求同存异8、管理组织中的多元化：灵活的工作安排，托儿与托老福利、多元化培训II 个体第3章：个体行为的基础1、传记特点（人口统计学因素）（从员工的人事档案中能够直接获得的因素）年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、任职时间2、能力：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性心理能力：从事心理活动所需要的能力体质能力（力量、灵活性、其他）能力—工作的匹配！3、人格：个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和个体内部的、规定一个人的独特行为与思想的心理动力系统人格的决定因素：遗传，环境，情境气质（先天）性格（后天）人格（涵盖前两者）人格特质：表现在一个人身上所特有的相对稳定的行为方式，一组内部相关行为的概括1.人格类型理论霍兰德职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业家型、传统型九型人格麦布二是氏类型指数（MBTI）2.人格特质理论卡特尔的16中人格因素测验（16PF）5维度模型（大五人格）：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验开放性3. 其他人格特质：控制点（内控者、外控者）、马基雅维利主义（结果能否辩护手段）、自尊（人们喜爱自己的程度）、自我监控（根据外部环境调整自己行为的能力）、冒险性、A型人格（不断地驱动自己在有限的时间内干最多的事情）4、学习：由于经验而发生的相对持久的行为改变学习理论（行为的基本模式）经典条件反射理论（刺激性条件反射）：刺激在前，行为在后，强化同刺激相结合，使无关刺激变成条件刺激即：刺激行为S R操作条件反射理论：行为在前，刺激在后行为刺激R S认知行为主义（托尔曼）：刺激认知行为社会学习理论（榜样的影响是核心）：个体不但可以通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习5、塑造行为:管理者通过逐步知道个体学习的方式来塑造个体积极强化：一种反应伴随着愉快的事件、消极强化、惩罚、忽视强化程序（连续和间断，时距和比率）应用：抽彩法降低缺勤率、健康工资与病假工资、员工训导、开发培训计划、建立导师负责制、自我管理第4章：知觉和个人决策1、知觉：个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程影响知觉的因素：知觉者（态度、动机、兴趣、经验、期望）、知觉对象（新奇、运动、声音、大小、背景、临近）、情境（事件、工作环境、社会环境）知觉特性：相对性、整体性、理解性、恒常性社会知觉：对自己或他人的知觉2、归因理论：我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释3个因素：区别性（个体在不同情境下是否表现出不同的行为）、一致性（每个人面对相似情境都有相同的反应）、一贯性（无论何时个体都有同样的行为）基本归因错误：人们经常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽视了它们所处的情境的重要性自我服务偏见：个体秦翔宇把成功归因于内部因素，把失败归因于外部因素3、知觉偏差选择性知觉：个体根据自己的兴趣、北京、经验和态度进行有选择性地接受信息晕轮效应：评价者对一个人多种特质的评价，往往受到其某一高分印象的影响对比效应：我们对一个人的评价不是孤立的，而是收到我们最近接触的人的影响投射作用：人们将自己身上的特点归到他人身上的倾向刻板印象：人们对某一类人或事物产生的固定的概括而笼统的看法4、组织当中的具体应用：聘用面试、绩效期望、绩效评估、员工努力、员工忠诚5、个人决策决策要素：问题、决策者、决策过程、决策结果、环境基本决策风格：指示型、分析型、概念型、行为型1.最优化决策模型：获得最佳结果的决策1、步骤（1.弄清决策需要2.开发备选方案3.确定决策标准4.评估备选方案5.给标准分配权重6.选择最佳方案）2、假设（1.目标取向2.所有选项已知3.偏好明确4.偏好稳定5.最终选择效果最佳2.满意解决模型：选择足够好的决策（人是有限理性的）1、步骤（1.简化问题2.设定问题标准3.确定有限的备选方案4.将备选方案与满意标准比较5. 选择足够好的方案）2、备选方案的顺序很重要3.隐含偏好模型：隐含个体偏好的决策1、步骤（ 1.简化问题2.隐含备选方案的选择并确定选择性候选方案3.确定证实性候选方案4.巩固隐含偏好方案5. 建立有利于偏好方案的标准6.选择偏好方案）4.直觉模型：从经验中提取精华的无意识过程6、改善道德决策3种标准：功利主义标准、人权、公正影响道德或不道德决策行为的因素：1.道德发展阶段2.组织环境3.控制点7、投入的升级：对过去决策的投入不断增加，即使是消极的决策第5章：价值观、态度和工作满意度1、价值观：一个人对周围各种事物的意义，重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念价值观包括强度和内容两个属性（是否重要，有多重要），根据强度来排列一个人的价值观时，就得到一个人的价值系统影响价值观的因素：遗传、环境2、价值观的分类：奥尔波特的价值观类型：1.理论型2.经济型3.审美性4.社会型5.政治型6.宗教型洛克奇价值观调查:终极价值观和工具价值观施瓦兹的人类普遍价值观理论3、态度：关于客观事物，人和事件的评价性陈述成分：认知、情感、行为（不一致时情感往往起决定性作用）来源：遗传、环境4、态度改变：三过程：（服从、认同、内化）1.影响态度转变的4W模型：who、what、what channel、to whom （PS：登门槛效应）2.态度转变的精细加工可能性模型：中心路线、外周路线5、态度与一致性：人们总是在寻求态度之间的一致性以及态度和行为的一致性认知失调理论（费斯廷格）：个体的行为与自己先前一贯的自我认知产生分歧（态度影响行为）自我知觉理论：行为影响态度6、工作相关态度：1.工作满意度2.工作参与3.组织承诺4.积极与消极态度5.工作投入7、工作满意度调查：单一整体评估法、总和评分法决定工作满意度的因素：工作的心理挑战性、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配员工如何表达不满：退出、建议、忽略、忠诚第6章:基本的激励概念1、激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提三要素：强度、方向、坚持性需要：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态激励过程需要心理紧张动机行动需要满足紧张消除新需要2、早期的激励理论（1）内容激励理论（何种因素能够激励员工）1.需要层次理论（马斯洛）2.X理论和Y理论（道格拉斯麦格理洛）：给予两种完全不同的人性假设（消极与积极）3.激励-保健理论（双因素理论，郝茨伯格）保健因素：公司政策、监督、人际关系、工作环境、工资激励因素(内外部)：成就、认可、工作本身、责任、晋升4.ERG理论（奥尔德弗）（在马的基础上提出的核心需要）：生存需要、相互关系需要、成长需要（1）多种需要可以同时存在，并不一定要先实现底层需求（2）挫折—倒退维度，5.麦克莱兰德的三需求理论（高层需要）：成就需要、权利需要、合群需要（2）过程型激励理论（参与动机或努力的认知过程）1.认知评价理论：对以前由内部奖励产生的动机采取外部奖励可能会降低动机的总水平（应用性有限）2.目标设置理论：具体的、困难的，比笼统的目标“尽最大努力”效果更好SMART原则（德鲁克）：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关性(Relevant)、截止期限（Time-bound）3.强化理论（斯金纳）：结果是行为的函数(特殊的)积极强化、消极强化、消失4.公平理论（亚当斯社会比较理论）：公平是重要的激励因素、是激励的出发点和归宿分配公正、程序公正、互动公正5.期望理论（弗鲁姆）：M=V×E （M激励 V效价（渴望程度）E期望值（可能性））一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力6.绩效=能力×激励×机会（3）综合型激励理论第7章：激励理论的应用1、目标管理（MBO）：（目标设置理论）强调参与式的目标设置，目标必须是明确的，可检验的，可衡量的把组织的整体目标转化为组织单位和个体的具体目标4个成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈2、行为矫正（组织行为学模式）：（强化理论）强化行为步骤：1.识别与绩效有关的行为事件2.测量：行为发生的最低频率3.识别行为的权变因素4.开发和实施干预策略5.评估绩效改善程序3、员工参与方案：（Y理论、双因素、ERG）发挥员工所有能力并未鼓励员工对组织成功做更多努力而设计的一种参与过程形式：参与式管理、代表参与、质量圈、员工股份所有制方案4、浮动工资方案：（期望理论）计件工资、工资奖励、利润分成、收入分成都是浮动工资方案的具体形式5、技能工资方案：根据员工掌握多少技能和能做多少工作来决定工资水平6、灵活福利：允许员工从众多福利项目中选择符合他们需要和情况的福利（灵活性的吸引力和因成本的总量减少）7、可比较价值：（公平理论）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论工作的内容是否相同8、激励的特殊问题：激励专业人员（不在于工资工作本身，自主权、培训）激励临时工（获得长期工作可能、公平、培训）激励多样化的劳动力（灵活性的应对措施）9、其他：工作扩大化、工作丰富化、领导激励，自我激励10、激励的核心：1.认清个体差异2.运用目标和反馈3.允许员工参与影响他们的决策4.把报酬和绩效相联系5.检查制度的公平性番外：1、自我概念、社会认知和情绪1、自我意识：一个人对自己存在的觉察2、自我概念（自我）：个体关于自己的一系列认知结构作用：1.保持自我看法一致性2.经验解释系统的作用3.决定人们的期望4.引导成败归因来源：1.他人反应2.社会比较3.自我评价3、几个具体的自我概念：1.自我图示:挂怒自己的知识或信念2.自尊：个体对自我价值评价3.自信：一个人对自己的胜任素质、技能、或能力的总体评估4.自我效能（班杜拉）：人们对完成某项任务或工作行为能力的信念5.自我实现：我们对他人的期望会影响对方的行为6.自我障碍：个体针对可能到来的失败事先设置障碍，从而保护自我价值7.自我认同：对于自己的一种持续而一贯的自我了解4、社会认知：人们根据环境中的社会信息形成对他人或事物的推论的过程1.分类2.图示5、归因理论1.海德归因理论：（1）情境归因（2）个人倾向归因2.韦纳归因部位理论：内外部、稳定性、可控性3.凯利三维归因理论：客观刺激物、行动者、所处关系或情境⑴一致性⑵一惯性⑶区别性6、情绪：个体对于客观事物是否符合自己的需要而产生的态度体验基本情绪：高兴、经期、害怕、悲伤、愤怒、厌恶、轻蔑心境：一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感情感：是一种通称，包括人们体验到的所有感情。
组织行为学第5章
本章重点： 本章重点： 1、什么是压力？工作压力的来源有哪些？ 、什么是压力？工作压力的来源有哪些？ 2、何为压力中的个别差异？ 2、何为压力中的个别差异？ 3、压力会带了哪些后果？ 、压力会带了哪些后果？ 4、心理治疗有哪些方法？ 、心理治疗有哪些方法？ 5、论述组织应如何管理员工的工作压力。 、论述组织应如何管理员工的工作压力。
第5章 工作压力 章
第1节 压力模型 节 压力是有多种压力源引起的。 压力是有多种压力源引起的。不同 的压力源作用于个体， 的压力源作用于个体，激起不同的心 理、生理反应强烈、持久的压力最终 生理反应强烈、 将导致严重的结果。 将导致严重的结果。
一、压力的定义：是个体对某一没有足够能力 压力的定义： 应对的重要情境的情绪与生理反应。 应对的重要情境的情绪与生理反应。 1、压力首先是指个体感知到的、体验到的情 、压力首先是指个体感知到的、 绪反应和生理反应； 绪反应和生理反应； 2、压力是个体对某一不能较好地应对情境的 、 反应，如能从容应对，则没有压力； 反应，如能从容应对，则没有压力； 3、压力是个体对某一重要情境的反应 、
2、减轻压力带来的不良后果。 、减轻压力带来的不良后果。
（1）团队建设； ）团队建设； （2）行为塑造； ）行为塑造； （3）事业咨询； ）事业咨询； （4）帮助员工处理精神衰竭； ）帮助员工处理精神衰竭； （5）实行放松训练； ）实行放松训练； （6）提供健康项目（引起警觉、改变生活方式、保持良好的生活方式） ）提供健康项目（引起警觉、改变生活方式、保持良好的生活方式）
Байду номын сангаас
二、压力源：指导致压力反应的情境、刺激、活动 压力源：指导致压力反应的情境、刺激、 1、生活压力源：以生活变化单位（LCU）为指标（P116） 、生活压力源：以生活变化单位（ ）为指标（ ） 如果一年内LCU不超过 不超过150分，来年一般无病； 如果一年内 不超过 分 来年一般无病； 如果一年内LCU为150—300分，来年患病的概率为 为 如果一年内 分 来年患病的概率为50%； ； 如果一年内LCU超过 超过300分，来年患病的概率达 如果一年内 超过 分 来年患病的概率达70%。 。 与心脏病猝死、 高LCU与心脏病猝死、心肌梗塞、结核病、白血病、 与心脏病猝死 心肌梗塞、结核病、白血病、 糖尿病等关系明显。 糖尿病等关系明显。
组织行为学笔记
1、工作特性模型：我们可以用五种核心工作维度对任何工作加以描述 技能多样性、任务重要性、任务完整性、自主性、反馈
核心工作维度
关键性理状态
个人和工作成果
技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈
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体验到工作意义
体验到对工作 结果的责任感
了解工作活动 的实际结果 员工成长需要的强度
工作特性模型
4、MBTI（迈尔斯-布里格斯类型指标）：世界上应用最广泛的人格测评工具， 它是由100个问题组成的人格测试，可将人分为16种人格 外向者与内向者 感觉者与真觉者 思维者与情感者 决断者与知觉者
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组织行为学笔记
第四章 人格与价值观
5、大五人格模型 外倾性：是否能自如的处理人际关系 随和性：个体是否习惯于服从他人 责任心：测量该人是否值得信赖，与工作绩效相关性最紧密的特质 情绪稳定性： 经验开放性：人对新鲜事物的兴趣与关注
5、员工满意与否对工作环境的影响
EVLN框架有助于我们理解员工不满意后果 E：退出exit； V：建议voice N：忠诚loyalty N：怠工neglect
6、员工满意度的具体后果
工作绩效 组织工民行为 客户满意度 缺勤率 离职率 工作越轨行为 管理者往往低估问题的严重性 组织效能
建设性/破坏性 积极/消极
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组织行为学笔记
第一章 组织行为学入门
组织行为学探究个体、群体、结构对组织中的行为产生的影响，并通过将知 识付诸实践来提高组织工作效率。 组织行为学尤其关注如何提高工作效率，减少缺勤、降低员工离职率、减少 员工越轨行为、增强组织公民行为和工作满意度。
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组织行为学笔记
05组织行为学(第五章、工作态度)
第四节、心理契约 和组织公民行为 一、心理契约 二、组织公民行为
一、心理契约
(一)心理契约的概念 (二)心理契约的特征 (三)心理契约的影响因素 (四)心理契约与管理
(一)心理契约的概念
心理契约这一术语二十世纪六十年代初被引入管理 领域。使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关 系中除了正式的雇用契约规定的内容之外还存在着隐含 的非正式的未公开说明的相互期望，它们同样是决定员 工行为的重要因素。 心理契约的广义界定包括了个体水平的期望和组织 水平的期望，即员工对相互责任的期望以及组织对于相 互责任的期望。而狭义的界定仅从员工角度出发，即在 组织与员工互动关系的情景中，员工个体对于相互责任 与义务的一种信念系统，强调了员工对于组织责任和自 己责任的认知。
(一)态度形成的过程
态度是人与后天社会环境相互作用的过程中逐步形成的，受主 客观两方面因素的影响。 凯尔曼把这个过程概括为三个阶段，即服从、同化和内化。 一般来说，顺从、同化、内化是个体态度形成或改变原有态度 形成新态度的最基本过程。一个态度的形成起初大都始于顺从，逐 步形成习惯，最后成为个人稳固的思想、观念。 但是，态度的形成过程是非常复杂的，不同的态度形成过程也 会有所不同，并不是所有的态度的形成都经过从顺化到同化，再到 内化的全部过程，有些态度可能只停留在顺从阶段或内化阶段，有 些态度可能由顺从到同化，再从同化到内化不断反复。 另外，态度的形成有的还始于个体不知不觉的模仿，尤其是在 儿童时代。个性不成熟时期，态度的形成往往始于对父母、教师、 朋友、同事、偶像的无意识模仿。
(四)心理契约与管理
心理契约对员工的工作态度和行为会产生重大 影响。研究表明，员工在心理契约得到有效兑现的 情况下，会表现出更高的工作满意度、留职意愿和 组织信任感。相反，组织破坏心理契约或发生心理 契约的违背则会给员工工作态度及行为产生重大的 负面影响。 因此，注意心理契约的违背和如何构建良好的 心理契约就成为我们应该关注的问题。
组织行为学读书笔记
组织行为学读书笔记第一篇：组织行为学读书笔记组织行为学读书笔记在北京中央团校学习期间，中央党校政法教研部刘启云老师通过课件的方式，系统地为我们讲授了关于《组织行为学》基本内容，聆听老师的讲课，让我初步了解《组织行为学》基本理论知识、学习组织行为学的意义和研究方法，让我对此课产生了很浓厚了兴趣，组织行为学读书笔记。
回来之后，我认真地从个人、团体行为到个人心里、团体建设，再到群体沟通、冲突到组织、激励，再到组织设计、文化以及变革等进行了研读，并做了大量的读书笔记，收获颇丰，深深感受到组织学的魅力，它是以组织行为规律为研究对象，研究组织体系中人的行为与心理表现。
针对组织行为的特征，找出特定组织环境下的组织行为共性，作为企业管理人员，为我们提供有益的启示。
一、《组织行为学》有很强的实践特色。
《组织行为学》是从个体行为、团体行为、组织行为和组织发展四个方面进行研究的，它系统而完整地阐述了组织行为学的基本概念和基本理论，包括个体知觉、个性心理与行为、群体规模与行为、团队组织和管理、群体沟通与冲突、领导与决策、权利与政治、组织设计与组织文化等等。
我感到全书构思新颖、科学，内容生动、活泼，案例丰富、经典，有助于提高学习兴趣，注重理论的实用性，是围绕一定组织中人的心理与行为活动的相互作用，通过对个体、群体心理特征和心理活动的分析，揭示其与组织行为的各种关系，这是《组织行为学》的基本思路，也是其内容的逻辑发展过程，比较注重联系公共管理(公共组织)的实践则是《组织行为学》的一大特色。
通过对组织行为的系统，科学分析，可以有效的提高组织运作的绩效。
二、《组织行为学》是一种文化，是一种魅力。
从卓越企业文化论和美国企业精神，我感受到企业文化的魅力所在。
企业文化的决定取决于组织者，组织的成功或者失败常常被归为其所拥有的文化。
对组织文化有着多种理解，尽管组织文化的定义没能统一，大多教学者都把价值观作为组织文化的核心内容。
组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织，读书笔记大全《组织行为学读书笔记》。
组织行为学第五章
赫西和布兰查德又引入了下属的成熟度（ Readiness） 概念，将其定义为：人们有意愿和能力完成某项特定任 务的程度。一般是指责任心、成就感、工作经验、教育 程度等。 他们将下属的成熟度划分为下列四个等级： R1：人们不能也不愿负责任去做任何事，他们既无能力 也无自信。 R2：人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务。他们 有能力，但暂时缺乏合适的技能。 R3：人们能够做但是不愿意听从领导的指示。 R4：人们既能胜任也愿意完成对他们要求的任务。
这三者是一个曲线关系，如下图所示。
领导者应敏锐地觉察到下属的能力、动机各不相同，具 备改变自己行为和领导方式的能力，即随着下属成熟度 的改变相应调整其领导行为。当下属成熟度提高时，领 导者不仅要能够不断降低对下属活动的控制，而且也要 降低关系行为。在图中， 第一象限表示，当下属成熟度较低（在R1阶段）时，下 属需要比较明确的指示，因而应采取“高工作”、“低 关系”，即命令式的领导方式，以单向下达工作任务的 沟通方式为主。 第二象限表示，当下属成熟度逐渐提高（到达R2阶段）， 则既需要“高工作”，也需要“高关系”行为，高工作 行为用以补偿下属能力的不足，而高关系行为则能够尽 量使下属愿意按照领导者的意图行事。这种领导方式下， 除了必要的命令之外，主要通过说服、感情沟通、相互 支持来完成工作任务。
二、费德勒的权变理论
费德勒模型 费德勒模型（Fiedler contingency model）指出，有 效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属 相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响 程度。费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷 （least preferred coworker questionnaire, LPC）， 用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。 另外，他还分离出3项情境因素—领导者—成员关系、任 务结构和职位权力，他相信通过操作这3项因素能与领导 者的行为取向进行恰当匹配。
组织行为学第五章领导行为与管理
(二） 非权力影响力
1， 2， 3， 4， 品格因素。道德、品行、人格、作风 才能因素。才干与能力 知识因素。专业是与技能 感情因素。热情、和气、关怀、和谐
第二节 领导的权威观
权威=权力+威望
一、领导特质理论 （一） 传统领导特质理论 领导者的特质与生具有----治人、治于人 案列分析与挡案资料分析 美国的10条品质：
（三）讲究知人善任的用人之道 1，用人之长 2，容人之异 3，留人为用
二、 授权艺术
（一）授权的含义 在领导与下属之间分配和使用一定的权力。平衡点 （二）授权的原则 1，目的明确 2，责权相应 3，授权适当 4，有效控制
（三）授权的方法
1，明确权责 2，放手支持 3，跟踪检查 4，及时奖励
三、时间运筹艺术
参考答案：
1.这位校长的做法是可以肯定的。 2.点出领导生命周期理论。青年教师 还处于不成熟阶段，校长采取的是“命 令式”布置任务，教给方法。 中年教师 已进入比较成熟阶段，校长对他们采取 的是“参与式”，经常听取他们意见。 老教师已进入很成熟阶段，校长采取的 是“授权式”。
2，整批时间法
3，统筹法
4，日程表法
领导的决策能力
（一） （二） （三） （四） （五） （六） 分析问题的能力 逻辑判断的能力 直觉判断的能力 独立判断的能力 开拓创新的能力 联系群众的能力
案
列
分
析
某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是 新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具 体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教 学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的 身体外，对日常教学工作，校长一概不问。 你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用所学理论进 行分析。
组织行为学 陈春花 05 第五章 激励 第3版 华南理工大学 工商管理学院
激励力量（M）＝目标价值（V）×期望值（E）
是指产生行为动机 的强度，也就是调 动人的积极性，激 发个体潜力的强度。 当激励力量达到一 定强度的时候，才 能让个体把愿望转 化成动机，从而产 生行为。 是指个体对某种结 果的效用价值的判 断，即某种目标、 结果对个体所具有 的价值和重要程度 的评价。效价越大， 吸引力越强，个体 的积极性也就越高。 是指个体对通过自己 努力达成某种结果的 可能性大小的一种预 期和判断。期望值是 个体主观上估计达到 目标的可能性。一般 来说，实现目标的可 能性越大，越能调动 组织 行 为学 人们的积极性。
成就需要
• 争取成功，希 望做得最好的 需要 • 具有强烈的成 就需要的人渴 望将事情做得 更为完美，提 高工作效率， 获得更大的成 功
权力需要
• 影响或控制他 人且不受他人 控制的需要 • 不同人对权力 的渴望程度也 有所不同。权 力需要较高的 人喜欢支配、 影响他人，注 重争取地位和 影响力。
归属需要
赫兹伯格的双因素理论保健因素外在因素激励因素内在因素公司企业的政策与行政管理技术监督系统与上级主管之间的人际关系与同级之间的人际关系与下级之间的人际关系工作环境或条件薪金个人的生活职务地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战意味和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长晋升的机会与人们不满情绪有关的因素处理不好会引起不满意的情绪不能起激励作用能够促使人们产生工作满意感的因素这类需要的满足往往能够给员工的行为带来推动力产生工作的满足感4
三、过程型激励理论
1.弗鲁姆的期望理论
个人努力 个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个人需要
期望理论认为，一个人最佳动机的条件是：他认为他的努力极可能导致很 好的表现；很好的表现极可能导致一定的成果；这个成果带来的奖励对他 有积极的吸引力。
组织行为学第五章读后感
组织行为学第五章读后感篇一组织行为学第五章读后感哇塞，读完组织行为学第五章，我这小心肝可是被震得“扑通扑通”的！这一章真的是让我大开眼界，也让我这脑袋瓜子转得跟个陀螺似的。
你说这一章里讲的那些个关于个体决策的东西，我一开始还觉得，哎呀，不就是做个决定嘛，能有多复杂？可仔细一瞧，我去，这里头的门道可多了去了！就拿那理性决策模型来说吧，也许在理想状态下，它能让我们做出最完美的决定，可现实中呢？咱们哪能掌握那么全的信息呀，对吧？有时候我觉得自己可能能像个超级理性的大神一样思考，可实际上，一遇到事儿，说不定就慌了神，啥理性都抛到九霄云外去了。
还有那直觉决策，我就在想，这玩意儿到底靠不靠谱啊？有时候跟着直觉走，好像还真能误打误撞做出不错的选择；可有时候又觉得，哎呀，这直觉是不是在忽悠我呢？我到底能不能信它呀？真让人纠结得要死！再说这决策过程中的偏见和错误，我就忍不住要吐槽一下自己了。
我可能经常就陷入了过度自信的坑里，觉得自己啥都能行，啥都能搞定，结果呢？被现实啪啪打脸！还有那确认偏差，一旦我心里有了个想法，就拼命找支持它的证据，对那些反对的声音充耳不闻，这不是自欺欺人嘛！不过读完这一章，我也在反思，以后自己做决定的时候，可得多长点心眼儿，不能再那么莽撞了。
但话说回来，谁能保证自己每次都能做出最明智的选择呢？我觉得吧，可能在不断犯错和反思中，才能慢慢成长，你们说是不是这个理儿？篇二组织行为学第五章读后感哎呀妈呀，组织行为学第五章，可把我给整得够呛！这一章讲的个体决策，真的是让我又爱又恨。
你瞧，那理性决策模型，听起来好像很牛掰的样子，啥都考虑得面面俱到，可现实中谁能做到啊？我就问问，谁能？也许只有那些超级聪明的学霸或者经验丰富的大佬能行吧，像我这种小菜鸟，只能望尘莫及。
直觉决策呢？有时候我觉得它就像个神秘的小精灵，突然在我脑子里冒出来个念头，然后我就跟着走了。
可万一这小精灵不靠谱呢？我不就掉坑里啦？就像上次我决定参加那个社团活动，就是凭直觉觉得会很有趣，结果呢？累得要死，还啥也没学到！这能怪谁？只能怪我自己太相信直觉啦！还有那些偏见和错误，我觉得我自己简直就是个“犯错大王”！过度自信的时候，觉得自己无所不能，结果一做事，傻眼了。
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第五章
人格与价值观
读书笔记
姓名：行永乐
学号：0247
专业：管理科学与工程学院：商学院
任课老师：刘洪伟
一、脉络框架图
二、内容梗概
人格
人格的定义
人格：人格视为个体对他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。
测量人格：自我报告—个人就一系列因素进行自我评估；观察者评定测量法—由以为同事或者另一名观察者进行评定。
人格的决定要素：人格是遗传和环境因素的产物；而研究已经倾向于支持遗传的重要性超过环境。
迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）
根据个体区分：外向的或内向的（E/I）、领悟的或直觉的（S或N）、思维的或情感的（T/F）、判断的或感知的（J/P）。
这一方法最大的优点就是能够提高人们的自我意识，并且能够提供职业指导。
但是，MBTI的结果似乎与工作绩效无关，可能并不适合管理者把它作为员工选拔的工具。
大五模型
“大五”人格模型的五个基本维度是其他维度的基础，并且它们包含了人格特质中最重要的变量：外倾性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验开放性。
责任心对于管理者来说与一线员工同等重要，在责任心上得分较高的个体，在工作相关知识方面水平也更高；在情绪稳定性上得分高的人比得分低的人幸福；在经验的开放性维度上得分高的个体在科学和艺术方面要比得分低的个体更有创造性。
其他人格特质对组织行为的影响
核心自我评价：拥有积极核心自我评价的人喜欢自己，认为自己是有效能和能力的，能够控制周围的环境。
马基雅维利主义：高马基雅维利主义的个体讲求实效，保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。
自恋：指一个人具有极度自我重要的感觉，希望获得更多的称赞，有权利意识，并且自大。
自恋的人会被评为更差的领导者，自恋的人会被老板评价为工作低效。
自我监控：指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。
高自我监控者低自我监控者更密切关注别的行动，适应能力更强。
他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，得到更多的晋升机会。
冒险性：研究表明，与管理小型公司的成长导向型企业家相比，大型组织的管理人员更容易选择规避风险。
但是最新研究发现，大型组织中的管理人员实际上更乐意采取冒险行为。
根据工作具体要求考虑冒险倾向性更有意义。
A型人格：“总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己工作的其他人或者事进行攻击”，重视数量而不是质量。
主动性人格：识别机会、具有主动性、采取行动并且会坚持不懈，一直到出现有意义的变化。
价值观
价值观：“从个人或者社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更取。
”
价值观包括内容和强度两种属性。
内容属性指的是某种行为模式或者存在状态是重要的；强度属性界定的是它有多重要。
价值观是相对稳定和持久的。
价值观的重要性
价值观是了解员工态度和动机的基础，同时，它也影响到我们对人对事的知觉和判断。
终极价值观与工具价值观
罗克奇价值观调查：罗克奇编制了罗克奇价值观调查问卷，该问卷包括两种价值观类型—第一种类型称为终极价值观，指理想的终极存在状态；第二种类型称为工具价值观，指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。
代际价值观
根据员工进入劳动力队伍的年代而分成几个群体，不同群体或不同时代的群体，拥有属于该时代的独特价值观。
人格、价值观与工作场所
人格-工作的匹配
人格—工作适应性理论：霍兰德提出六种人格类型（现实型、研究性、传统型、社会型、企业型、艺术型），员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配度。
该理论指出，当人格类型与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。
该模型的关键在于：（1）不同个体在人格方面存在本质的差异（2）工作具有不同的类型（3）当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职意向。
个体-组织的匹配
组织面临着动态而变化的环境，它要求员工随时做好准备改变既定的工作任务、在不同的工作团队间轻松变动。
当个体的人格特点与组织不匹配时，他们会离开工作岗位；在招聘员工时遵循一定的原则，可以使遴选的新员工与组织文化更为匹配，反过来，又会带来更
高的员工满意度和更低的离职率。
本章小结
根据大五模型，管理者需要进行工作评估、工作小组评估、组织评估，从而确定最优的人格匹配。
迈尔斯-布里格斯类型指标能够帮助员工更好地认识自己；在团队方面，能够帮助员工更好地相互理解，从而提高团队力量；在沟通方面，能够帮助员工展开工作小组的沟通从而减少冲突。
价值观通常是态度、行为和感觉的基础，并对这些内容进行解释。
如果员工的价值观和组织价值观相匹配，那么他的工作绩效和满意程度可能更高。
管理者在甄选新雇员时，不仅需要了解求职者完成工作的能力、经验与动机，还应该考虑其价值体系是否与组织相适应。
三、心得体会
提到人格和价值观这两个词语，让我想到日常生活中的交友行为。
俗话说的好，“物以类聚、人以群分”，和我们彼此之间知根知底的朋友在人格和价值观方面，必然有着相似之处。
我们拒绝与那些有着低劣人格和负面价值观的人为伍，也希望我们所生活的、工作的环境中有着一批和我们对生活、工作有着相同理解的人。
塑造我们现在的人格和价值观的因素，我想必然与我们生活的环境和接触的人、事和物息息相关，书上说遗传对人格的影响要超过环境，本人却不敢苟同，我认为遗传对人格的影响也许是通过从小到大生长的父母环境从而影响人格。
当然这只是一家之言而已。
社会主义核心价值观是价值观的具象体现，正如社会主义核心价值观一样价值观远不止企业管理的意义，更是对国富民生有着深远的影响，良好的社会价值观和社会风气给一个国家带来的不止是阳光的形象，更会提高整个国家的综合实力和国际话语权。