汽车经销商销售团队建设与管理

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5.3 销售支持制度
5.3.1 信用额管理制度 概述：
信用额管理制度旨在有效防范客户信用风险，确保生意 健康动作；CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动 更新的运作机制。
信用额定义：
每个客户在一段时期的最大欠款额度。
关键要素/原则：
信用额确立原则：以客户历史销量为基础，坚固客户信 誉和增长潜力。
2. 销售团队目标与使命
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2. 销售团队目标与使命
有效提升渠道综合指数
目标
完成年度 销售目标
建立以终端为核心的经营 管理体系 业务：通过计划、执行、评估 ，持续推动业务发展
使命
业务
组织
组织：组织管理以保证目标 的实现 业务使命决定了渠道管理与终 端管理的职能
职能
渠道管理 终端管理 销售支持 组织管理 管理
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6.2 销售团队的培训
6.2.1 培训模型
总经理
系统
管理素养
副总/总监
部门经理 主管 助理
计划
项目 任务 活动
人才的培养是需要分阶段、分岗位、渐进式进行的。
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专业素养
基础素养
6.2 销售团队的培训
6.2.2 培训工作的开展
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6.3 销售团队的职业生涯规划
TPGP 即Training、Presenting、Grading、Promoting， 职业发展按以下方式来进行提升：
6.3 销售团队的绩效与薪酬管理
NQA薪酬考核量化管理核心模型。
该模型的计算公式为： W（工资）=WF（固定工资）+WB（绩效奖金） WB=（N x Q Xa）xSu
• N即Number——以项目管理思想为基本，进行项目分解后，员工所 承担的工作任务数量； • Q即Quality——任务平均完成质量分； • A即任务的重要程度（又称“难易程度”）夸克将这项统一为职业素 养分值； • Su即Satatistics Unit统计单位，即转换为货币的系数。
OSB:Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算)
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5.2 OSB 流程
整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和 资金流的双向流动过程。
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5.3 销售支持制度
OSB系统的运转需要以下管理制度的支持：
5.3.1 信用额管理制度 5.3.2 配额管理制度 5.3.3 POP管理制度 5.3.5 退货管理制度 5.3.5 月度协调制度
组织使命决定了销售支持管 理和日常组织管理工作职能
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3. 销售团队架构与职责
3.1 销售团队架构 3.2 销售团队分工
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3.1 销售团队架构
[销售领导小组] SLT Sales Leading Team
[销售支持小组] SSG Sales Support Group
[实地销售队伍] FSF Field Sales Force
公司 培训
个人呈现 汇报
素养 提升
职业 晋升
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3.2 销售团队分工
[实地销售队伍] FSF Field Sales Force
1、业务发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络， 保证经销商体系的稳定与高效； 3）帮助经销商建立稳定高效的运作系统，持续推动各区域业务的发展； 4）不断建立和完善终端零售网络，以达到既定销售目标； 5）勇于探索和创新，为培训和组织发展提供有价值的经验总结。 2、组织建设 1）根据业务发展需要，建立并不断充实和调整实地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化各区域、各项目工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标， 并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
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6.1 销售团队的招聘
6.1.1 招聘模型
总经理
系统
管理素养
副总/总监
部门经理 主管 助理
计划
项目 任务 活动 基础素养 专业素养
PBB（probe by behavior）招聘量化管理核心模型。该模型运用行为探测法，通 过培训面试官、录相教学、建立标准评分从而减少对人才测评的误差，使其与公司要求 27 相吻合。
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5.3 销售支持制度
5.3.5 月度协调制度 概述：
月度协调制度指SLT、SSG、财务部、储运部每月一次 例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通， 提高OSB整体运作效率。
关键要素/原则：
1. 会议时间、地点、与会人员等 2. 会议议题、议程安排等
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6. 销售团队HR管理
6.1 招聘 6.2 绩效与薪酬 6.3 培训 6.4 职业生涯规划
6.1 销售团队的招聘
6.1.2 销售人员应具备的重点素养
基础素养：
听、说、读、写、行
专业素养：
• • • • • • • 消费者行为学 渠道规划与建设 渠道管理 终端拓展 终端管理 订单管理 销售信息管理
管理素养：
• • • • 销售计划制定 销售流程建设 销售人才培养 部门协调
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3.2 销售团队分工
[销售领导小组] SLT Sales Leading Team
1、业务层面 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体年度销售计划，季度计划； 3）销售总监需负责培训终端经理/主任、渠道经理/主任、综合支持主任 并指导各级经理、主任的工作。
销售团队建设与管理
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目录
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1. 总论
1.1 销售团队在组织中的地位与作用 1.2 销售团队建设总体思路
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1.1 销售团队在组织中的地位与作用
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1.2 销售团队建设总体思路
建设一个销售团队就像建设一个企业：
战略与目标 计 划
系 统
人力资源
架构.制 度.职责
企业文化
流程
现代企业管理结构示意图 5
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3.2 销售团队分工
[销售支持小组] SSG Sales Support Group
1、协调 订货--发运-结算 系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的 订货--发运-结算 工作； 2）负责记录和统计订货--发运-结算 流程中的有关数据和档案。
2、协调信息交流体系的运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供销售经营数据及报告给销售领导小组与实地销售队伍； 3）充当销售领导小组与实地销售队伍之间的沟通桥梁。 3、协调数据/档案管理体系的运转 1）全面收集、统计销售部的日常营销数据； 2）管理与维护销售部的销售数据信息管理系统； 3）及时更新销售部信息管理系统； 4）负责收集、编码、归档销售部各项目的过程和结果文件。 4、组织流程优化 1）负责销售部人员的3大素养培训的组织与执行，提升组织人员素质； 2）负责销售部内部组织流程的优化。
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5.3 销售支持制度
5.3.3 POP管理制度 概述：
POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大 浪费。POP管理制度是将各种POP按照每一个客户的销售情况， 分配至每个客户确定数量的配额。
POP 定义：
指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手 册等辅助销售的物品。
关键要素/原则：
详见范例
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4. 销售团队日常工作
4.1 销售工作分类 4.2 销售工作的项目化
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4.1 销售工作分类——业务
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4.1 销售工作分类——组织
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4.2 销售工作的项目化
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5. 销售流程与制度管理
5.1 OSB系统 5.2 OSB流程 5.3 销OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作 OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回 笼全过程的运作效率和严密性。
2、组织层面 1）建立并完善销售部的整体销售操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售部各级经理、主任的培训系统； 4）进行组织流程优化、提升组织能力。 3、多部门协同 1）确保销售部同市场部的工作协同一致（新产品上市、渠道规划、渠道/终端拓展）； 2）确保销售部，财务部，生产部在 订单－发运－结算 系统运作中的紧密合作； 3）确保销售部与人力资源部在人员招聘、培训、考核、发展上的紧密合作。
1 . POP制作的种类、设计、数量 2 . POP的数量分配方案 3 . POP的储运 5 . POP库存记录
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5.3 销售支持制度
5.3.5 退货管理制度 概述：
退货管理制度是指当某些产品供给量超过市场需求时， 对部分产品采取退货管理的制度。
关键要素/原则：
1 . 退货申请、审批等办法； 2 . 退货产品范围、金额、时间等限制条件； 3 . 退货的边缘费用条款（如储运费等）；
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5.3 销售支持制度
5.3.2 配额管理制度 概述：
配额管理制度是指当某些产品规格供给量不能充分 满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。
关键要素/原则：
1. 配额管理的实施区域、客户范围等
2. 配额管理过程中的时间管理细则 3. 配额管理的产品范围、数量、配额比例等 4. 配额管理过程中的库存管理 5. 配额管理过程中的订单管理