费用中心责任预算
责任成本预算
责任成本预算责任成本预算是企业管理中的一项重要工作，它通过对企业各项责任成本进行预先的计划和控制，确保企业能够高效地运作和发展。
本文将从五个方面详细阐述责任成本预算的相关内容。
一、责任成本预算的概述责任成本预算是指企业在制定年度预算时，将各项责任成本按照责任中心进行划分，并进行详细的预算计划和控制。
它主要包括直接责任成本、间接责任成本和管理责任成本。
通过责任成本预算，企业能够更好地管理和控制各项成本，提高企业的经济效益。
1.1 直接责任成本的预算直接责任成本是指与产品直接相关的成本，如原材料成本、直接人工成本等。
在责任成本预算中，企业需要对直接责任成本进行详细的预算计划和控制，包括预算的数量、价格和成本结构等。
通过合理地预算和控制直接责任成本，企业能够降低生产成本，提高产品的竞争力。
1.2 间接责任成本的预算间接责任成本是指与产品间接相关的成本，如间接材料成本、间接人工成本等。
在责任成本预算中，企业需要对间接责任成本进行详细的预算计划和控制，包括预算的分配方法、成本控制措施等。
通过合理地预算和控制间接责任成本，企业能够提高资源利用效率，降低生产成本。
1.3 管理责任成本的预算管理责任成本是指与管理活动相关的成本，如管理人员工资、行政办公费用等。
在责任成本预算中，企业需要对管理责任成本进行详细的预算计划和控制，包括预算的分配原则、成本控制方法等。
通过合理地预算和控制管理责任成本，企业能够提高管理效率，降低管理成本。
二、责任成本预算的重要性责任成本预算在企业管理中具有重要的作用，它能够匡助企业实现以下目标：2.1 提高资源利用效率通过责任成本预算，企业能够对各项成本进行详细的预算计划和控制，合理分配资源，提高资源利用效率。
同时，通过对成本的监控和调整，企业能够及时发现和解决资源浪费问题，进一步提高资源利用效率。
2.2 降低生产成本责任成本预算能够匡助企业降低生产成本。
通过对直接责任成本和间接责任成本的预算和控制，企业能够降低原材料成本、人工成本等生产成本，提高产品的竞争力。
责任成本预算
责任成本预算一、背景介绍责任成本预算是指企业根据责任中心的职责和成本控制的要求，对各个责任中心的成本进行预先安排和控制的过程。
通过责任成本预算，企业能够合理分配资源，提高效益，实现成本控制和管理的目标。
二、责任成本预算的目的1. 提供决策依据：责任成本预算为企业管理层提供了决策依据，匡助管理层制定合理的预算目标和计划，为企业的运营和发展提供方向。
2. 促进资源优化配置：通过责任成本预算，企业能够对各个责任中心的资源进行合理配置，实现资源的优化利用，提高企业的效益和竞争力。
3. 实现成本控制：责任成本预算能够匡助企业对各个责任中心的成本进行控制，及时发现和解决成本超支的问题，确保企业的经营活动在成本可控的范围内进行。
4. 评估绩效：通过责任成本预算，企业能够对各个责任中心的绩效进行评估，发现问题和优化机会，提高责任中心的绩效水平，推动企业整体绩效的提升。
三、责任成本预算的编制过程1. 确定预算期间：根据企业的经营特点和需要，确定预算的期间，普通为一年，也可以根据需要进行季度或者半年度的预算编制。
2. 确定责任中心：根据企业的组织结构和管理体系，确定各个责任中心，责任中心可以按照产品线、部门、地区等进行划分。
3. 采集数据：与各个责任中心的负责人沟通，采集相关的数据和信息，包括成本、收入、费用等，确保数据的准确性和完整性。
4. 制定预算目标：根据企业的战略目标和经营计划，制定各个责任中心的预算目标，包括成本目标、收入目标、利润目标等。
5. 编制预算计划：根据预算目标，制定责任中心的预算计划，包括各项费用的预算、投资计划、资金需求等。
6. 预算商议和审批：将编制好的责任成本预算提交给上级领导进行商议和审批，确保预算的合理性和可行性。
7. 实施和监控：根据责任成本预算，各个责任中心进行实施和监控，及时发现和解决问题，确保预算的达成和控制效果。
四、责任成本预算的关键要素1. 成本要素：责任成本预算的核心是成本要素，包括直接成本、间接成本、固定成本、可变成本等。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
责任成本预算
责任成本预算责任成本预算是企业管理中的一项重要工作，它用于确定和控制企业在实现业务目标过程中所需承担的各项责任成本。
本文将详细介绍责任成本预算的定义、编制步骤、要素和重要性等内容。
一、责任成本预算的定义责任成本预算是指根据企业业务目标和责任中心划分，对各个责任中心的成本进行预测、计划和控制的过程。
它是企业管理中的一种重要工具，用于评估责任中心在实现业务目标中的成本效益，并为企业的决策提供依据。
二、责任成本预算的编制步骤1. 确定责任中心：根据企业的组织结构和业务特点，将企业划分为不同的责任中心，如生产部门、销售部门、财务部门等。
2. 采集数据：采集与责任中心相关的各项成本数据，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。
3. 制定预算计划：根据企业的业务目标和责任中心的职责，制定责任中心的成本预算计划，包括收入预算、费用预算、利润预算等。
4. 分配责任成本：根据责任中心的业务量、产能利用率等因素，将企业的总成本分配给各个责任中心。
5. 审核和调整：对责任成本预算进行审核，确保其合理性和可行性，并根据实际情况进行必要的调整和修订。
6. 实施和控制：根据责任成本预算，对责任中心的成本进行实施和控制，及时发现和解决问题，确保成本目标的实现。
三、责任成本预算的要素责任成本预算包括以下几个要素：1. 责任中心：责任成本预算是以责任中心为基础进行编制的，每一个责任中心都有相应的成本预算。
2. 成本分类：责任成本预算按照不同的成本分类进行编制，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。
3. 预算时间：责任成本预算通常按照年度进行编制，也可以根据需要进行季度、月度或者其他时间段的预算。
4. 预算计划：责任成本预算包括各个责任中心的收入预算、费用预算、利润预算等，用于指导责任中心的经营活动。
5. 控制措施：责任成本预算需要制定相应的控制措施，包括成本控制指标、控制方法和控制周期等，用于监督和控制责任中心的成本。
施工企业如何实施项目责任成本管理
施工企业如何实施项目责任成本管理摘要：本文总结多年的项目成本管理经验，从项目责任成本管理流程、责任预算的编制、过程控制、成本分析、考核兑现等方面对施工企业如何实施项目责任成本管理进行了论述。
项关键词：责任预算过程控制成本分析考核兑现中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：1 前言施工企业在竞争激烈的建筑市场中所承揽项目的价格水平往往偏低，由于大家都处在同一个市场，所承揽到项目的价格水平也大体相当，要想使项目获得好的收益，促进企业健康发展，必须提高企业自身的核心竞争力，这其中极为重要的途径就是加强项目的成本管理。
建筑企业对项目的成本管理无一例外都十分重视，但对具体的工程项目而言，一般都远离总部，且具有单件性、不可逆的特点，加之受工期、质量、安全等因素影响，项目成本管理在实际实施过程中有相当大的难度，已成为施工企业急需解决的难题。
解决这一难题的关键就是解决在项目管理中如何实施成本管理，作者认为必须加强项目各级管理者的责任，推行责任成本管理。
所谓责任成本管理是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的管理机制。
要求要确定严格的责任系统，将可控成本指标分解，落实到各个责任中心和责任人，并据此评价业绩及责任。
实际上是把“责任”和“成本”结合起来的一种核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益。
它是一项贯穿施工全过程的管理工作，须由全员参加、全方位管理。
下面从项目责任体系建立、责任预算编制、责任成本过程控制、成本分析和考核兑现四个方面进行论述。
2．论证2.1.责任体系的建立项目进场后首先要建立责任成本管理组织体系，划分责任主体和责任层，规定各责任区的责任范围，然后根据各自责任中心的设置情况编制可操作的责任成本管理办法或实施细则。
⑴责任主体与责任层次每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
责任成本预算
责任成本预算引言概述：责任成本预算是企业在制定预算时，根据责任中心的业务活动和责任人的职责，将成本分配给各个责任中心，以实现成本的控制和管理。
本文将从五个方面详细阐述责任成本预算的内容和意义。
一、责任成本预算的概念和目的1.1 责任成本预算的定义：责任成本预算是根据企业的经营目标和战略，将成本分配给各个责任中心，以实现成本的控制和管理的一种预算方法。
1.2 责任成本预算的目的：通过责任成本预算，企业可以对各个责任中心的成本进行合理分配和控制，进而实现资源的优化配置和业绩的提升。
1.3 责任成本预算的重要性：责任成本预算可以匡助企业实现成本的可控性，减少资源的浪费，提高企业的竞争力和盈利能力。
二、责任成本预算的制定流程2.1 确定责任中心：根据企业的组织结构和业务流程，确定不同的责任中心，并明确各个责任中心的职责和权责。
2.2 制定责任成本预算的依据：根据责任中心的业务活动和职责，采集相关的成本数据和信息，作为制定责任成本预算的依据。
2.3 分配责任成本：根据企业的成本分配原则和责任中心的业务需求，将成本分配给各个责任中心，形成责任成本预算。
三、责任成本预算的要素和方法3.1 责任成本预算的要素：责任成本预算主要包括直接成本和间接成本两个要素，其中直接成本包括直接人工成本和直接材料成本，间接成本包括创造费用和管理费用。
3.2 责任成本预算的方法：责任成本预算可以采用历史成本法、标准成本法和估计成本法等方法进行制定，根据不同的业务需求和预算目标选择合适的方法。
四、责任成本预算的实施和监控4.1 责任成本预算的实施：责任成本预算的实施需要各个责任中心的积极配合和参预，通过制定责任目标和责任指标，推动责任中心实现成本的控制和管理。
4.2 责任成本预算的监控：企业需要建立相应的成本控制和监控机制，通过定期的成本分析和比较，及时发现和纠正责任中心的成本偏差，确保责任成本预算的有效实施。
五、责任成本预算的优势和挑战5.1 责任成本预算的优势：责任成本预算可以匡助企业实现成本的可控性，提高资源的利用效率，促进责任中心的业绩提升。
责任成本预算
责任成本预算一、背景介绍责任成本预算是企业管理中的一项重要工作，它通过对各项责任中心的成本进行合理划分和预测，为企业的决策提供了重要依据。
本文将详细介绍责任成本预算的标准格式和相关内容。
二、责任成本预算的标准格式责任成本预算的标准格式包括以下几个部分：1. 预算期间：明确预算的时间范围，一般以年度为单位。
2. 责任中心：将企业划分为不同的责任中心，责任中心是企业内部的一个组织单位，负责完成特定的任务和承担相应的责任。
在责任成本预算中，需要列出各个责任中心的名称和编号。
3. 成本项目：列出各个责任中心需要承担的成本项目，包括直接成本和间接成本。
直接成本是指与产品或服务直接相关的成本，如原材料成本、直接人工成本等；间接成本是指与产品或服务间接相关的成本，如管理费用、销售费用等。
4. 预算金额：对各个责任中心的成本项目进行预算，即列出每个成本项目的预算金额。
预算金额需要根据历史数据、市场需求和管理层的决策进行合理估计和分配。
5. 预算说明：对于每个成本项目，可以附上相应的预算说明，包括预算依据、预算方法、预算假设等。
这些说明可以帮助管理层和责任中心的人员理解和执行预算。
三、责任成本预算的内容要求责任成本预算的内容要求主要包括以下几个方面：1. 成本项目的全面性：责任成本预算需要涵盖企业各个方面的成本项目，包括生产成本、销售成本、管理成本等。
预算金额需要根据实际情况进行合理分配，确保各个责任中心能够按时完成任务。
2. 预算金额的合理性：预算金额需要根据历史数据、市场需求和管理层的决策进行合理估计和分配。
预算金额过高可能导致资源浪费，预算金额过低可能导致任务无法完成。
3. 预算说明的清晰性：对于每个成本项目，预算说明需要清晰明了，包括预算依据、预算方法、预算假设等。
这些说明可以帮助管理层和责任中心的人员理解和执行预算，确保预算的执行效果。
4. 预算的灵活性：责任成本预算需要具有一定的灵活性，能够适应市场环境和管理层的决策变化。
9-项目部各中心责任预算编制及动态调整、计价管理办法
项目部各中心责任预算编制及动态调整、计价管理办法第一部分各中心责任预算编制办法第一章责任预算编制的条件一、项目经济运作模式已确立；二、项目施工图已到位，工程数量已经项目总工程师审核清理；三、项目已编制实施性施工组织设计并经公司总工程师审批；实施性施组中必须明确以下内容：项目总体工作目标；项目组织机构；大小临工程量及标准；周转材料数量及周转方式；实际土石比例和弃（借）土运距；主地材的采用标准及料源地；配合比指导标准；设计优化的主要项目和暂定指标；项目要素配置；项目安全、质量及文明施工投入；项目平面布置；项目虚实工程量；项目施工技术方案；内部劳务配置等。
四、项目人员编制及岗位已经公司人力资源部审批。
五、公司已与项目签订《项目承包合同》。
第二章劳务中心费用编制办法一、定额的采用公司内的所有工程项目，均执行集团公司统一制订的《企业成本定额》或《劳务指导价格》，可根据现场实际提高定额标准（即降低定额消耗量）使用。
定额中的工程（作）内容，均包括定额项目的全部施工过程。
定额内除扼要说明施工的主要操作工序外，均包括准备与结束、场内操作范围内的水平与垂直运输、材料工地小搬运、辅助和零星用工、场地清理等工程内容。
定额中的施工机械台班消耗，已考虑了工地的合理停置、空转和必要的备用量等因素。
定额中的材料、成品、半成品均按合格产品编制，并已包括场内运输及操作损耗，编制责任预算时不得另行增加。
二、劳务单价的确定编制责任预算时要采取外部劳务市场价格与预算相结合的原则，其中外部劳务责任预算按照以下办法编制：外部劳务单价包含完成本工序所需的人工费、小型材料费、小型机具费。
1、人工费：铁路、公路、水利水电、机场和地铁工程均按30元/工日单价标准执行：2、小型材料费：除项目部供应外的所有材料，材料单价采用编制责任预算时的市场调查价（到工地价），材料价格一经确定，不予调整。
3、小型机具费：除项目部供应外的所有机械设备，台班定额采用《企业成本定额》附录二《施工机械台班费用定额》，人工单价按30元/工日标准，动力燃料费单价采用编制责任预算时的市场调查价，价格一经确定，原则上不予调整。
责任成本预算
责任成本预算责任成本预算是企业管理中的重要环节之一，它旨在通过合理分配成本，实现企业责任的有效履行。
本文将详细介绍责任成本预算的标准格式，并以一个虚拟的企业为例进行说明。
一、责任成本预算的定义和意义责任成本预算是指根据企业的责任划分，将各项费用按照责任中心进行预算和控制的过程。
它的主要目的是合理分配成本，明确责任，促进企业责任的有效履行。
通过责任成本预算，企业可以实现对各个责任中心的费用控制和绩效评估，从而提高企业的经济效益和管理水平。
二、责任成本预算的标准格式责任成本预算的标准格式包括以下几个要素：1. 责任中心名称：指明预算所涉及的责任中心的名称，如生产部、销售部等。
2. 预算期间：确定预算所涵盖的时间段，一般为一个财务年度。
3. 预算项目：列出预算涉及的各项费用项目，如直接人工、制造费用、销售费用等。
4. 预算金额：对每个预算项目进行具体的金额预算，反映出责任中心在该项目上的责任和预算要求。
5. 预算说明：对每个预算项目进行详细的说明，包括预算依据、计算方法、预算调整等。
三、责任成本预算的编制步骤责任成本预算的编制需要经过以下几个步骤：1. 确定责任中心：根据企业的组织结构和业务特点，确定需要进行责任成本预算的责任中心。
2. 收集数据：收集与各个预算项目相关的数据，包括历史数据、市场趋势、管理政策等。
3. 制定预算目标：根据企业的经营目标和战略规划，确定责任中心在各个预算项目上的目标和要求。
4. 编制预算计划：根据收集到的数据和制定的预算目标，对每个预算项目进行具体的金额预算，形成责任成本预算计划。
5. 审核和调整：对编制好的预算计划进行审核和调整，确保其合理性和可行性。
6. 批准和分发：经过审核和调整后，由企业的高层管理人员批准并分发给各个责任中心。
7. 实施和控制：各个责任中心按照预算计划进行实施，并通过预算控制手段进行费用的控制和绩效的评估。
四、责任成本预算的实施效果评估责任成本预算的实施效果评估是对预算计划执行情况的评估和分析，以及对企业绩效的评价。
预算编制基本假设
汇银2010年度预算编制基本假设
一、明确汇银组织架构，确定预算责任中心及收入构成，简化内部核算
（一）、汇银组织架构（提供一、二、三级预算体系及相关负责人）
（二）、预算责任中心的划分
根据汇银各分子公司、事业部及总部各职能部门在汇银组织体系内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。
责任中心可
分为两类：利润中心、费用中心。
1、利润中心
利润中心为负有利润责任的单位，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标。
汇银利润中心为：
2、费用中心
费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
汇银费用中心为：
二、各利润中心收入构成
为更好的推进汇银预算管理体系的运行，将汇银各利润中心销售收入构成界定如下：
（一）、系统内销售收入的概念（汇银内部销售的界定）
（二）、利润中心预算销售收入（按和利润中心罗列收入明细）
（三）、费用中心的费用明细（罗列费用明细及控制方式、参考财务费用科目体系）。
企业的五个责任中心
责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。
收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。
预算编制基本假设
汇银2010年度预算编制基本假设
一、明确汇银组织架构，确定预算责任中心及收入构成，简化内部核算
（一）、汇银组织架构（提供一、二、三级预算体系及相关负责人）
（二）、预算责任中心的划分
根据汇银各分子公司、事业部及总部各职能部门在汇银组织体系内部具有的一定权限和承担的相应经济责任划分为不同的责任中心，以承担不同的预算目标责任。
责任中心可
分为两类：利润中心、费用中心。
1、利润中心
利润中心为负有利润责任的单位，其决策能够决定本责任中心的利润、收入、成本费用等主要因素，控制目标是特定预算年度的利润及其相关指标。
汇银利润中心为：
2、费用中心
费用中心为负有期间费用责任的部门，控制目标是特定预算年度的各明细费用指标。
汇银费用中心为：
二、各利润中心收入构成
为更好的推进汇银预算管理体系的运行，将汇银各利润中心销售收入构成界定如下：
（一）、系统内销售收入的概念（汇银内部销售的界定）
（二）、利润中心预算销售收入（按和利润中心罗列收入明细）
（三）、费用中心的费用明细（罗列费用明细及控制方式、参考财务费用科目体系）。
责任成本预算
责任成本预算责任成本预算是企业管理中的一个重要工具，用于评估和控制企业的运营成本。
它是根据企业的责任中心划分的，通过对各个责任中心的成本进行预算和控制，实现整体企业成本的有效管理。
责任成本预算的编制需要遵循一定的标准格式，下面是一个示例：责任成本预算日期：2022年责任中心：生产部门预算期间：一年1. 成本分类1.1 直接材料成本预算金额：100,000元预算依据：根据历史数据和市场价格预测，估计每一个产品的直接材料成本为10元。
1.2 直接人工成本预算金额：200,000元预算依据：根据员工工资和工作时间预测，估计每一个产品的直接人工成本为20元。
1.3 创造费用预算金额：50,000元预算依据：根据过去一年的创造费用和估计的产量预测，估计每一个产品的创造费用为5元。
2. 成本控制2.1 直接材料成本控制实际金额：95,000元差异分析：预算金额与实际金额之间的差异为5,000元，可能是由于市场价格波动或者采购不及时导致的。
控制措施：加强对市场价格的监控，及时调整采购计划。
2.2 直接人工成本控制实际金额：205,000元差异分析：预算金额与实际金额之间的差异为5,000元，可能是由于员工加班或者加薪导致的。
控制措施：优化员工排班，合理控制加班情况。
2.3 创造费用控制实际金额：55,000元差异分析：预算金额与实际金额之间的差异为5,000元，可能是由于设备维护费用增加或者产量下降导致的。
控制措施：加强设备维护，提高产能利用率。
3. 责任中心绩效评估3.1 生产效率完成产量：10,000个目标产量：9,000个绩效评估：生产效率良好，超额完成产量目标。
3.2 成本效益实际成本：350,000元目标成本：360,000元绩效评估：成本效益良好，实际成本低于目标成本。
以上是责任成本预算的标准格式文本，通过对各个责任中心的成本进行预算和控制，可以匡助企业管理者及时发现和解决成本偏差，提高企业的经营效益和竞争力。
责任成本核算细则(最新)
新野希尔顿城投集团有限公司二0一四年五月序言面对越来越激烈的市场竟争，施工企业工程利润空间不断缩水，企业要想立足市场，提高自身的抗风险能力，只有从狠抓管理入手，工程管理的两条主线是质量控制与成本控制。
集团公司成立之初，公司领导高瞻远瞩，坚持“承揽与管理”两手抓的方针，高度重视成本核算工作。
在集团公司领导的关注下，在各部门、各公司的支持下，在广大业务人员的努力下，陆续推出了《工程项目责任成本管理办法》及制订了《工程项目责任成本管理实施细则》，同时编制了集团公司企业内部定额，使成本管理工作有了良好的开端，但同时我们必须清醒地看到：我们的企业是在改革中诞生，在艰难中起步，各项工作有待规范，在成本管理方面，各子分公司起点不一，业务人员水平参差不齐；宣传力度不足，成本核算意识相对薄弱，相关部门、人员对成本控制程序掌握不够熟练。
成本核算是个动态管理过程，是全体员工、施工生产全过程、企业全部职能部门的责任，它涵盖了从企业第一管理者到每一个具体施工的员工的责任，也包括了对企业投标、施工、保修、资金回收等经营管理过程中的各项经济活动的控制，是一个丝丝相连、环环相扣的责任链条，需参建人员全员共同参与。
为使工程参建人员更好地掌握责任成本管理办法，特将责任成本管理办法印刷成《工程项目成本管理操作手册》下发至各基层单位，要求全体人员认真学习，熟练掌握涉及到本人工作范围的成本管理内容，使我集团公司成本管理工作形成上下互动、全员努力的良好氛围，推进企业效益规模与经营规模的同步发展。
二 0一四年七月目录第一章责任成本管理体制及流程1、关于责任成本管理………………………………2、责任成本管理的特点……………………………3、责任成本管理的管理体制………………………4、责任成本管理运行流程…………………………第二章工程成本评估测算1、工程直接成本测算评估…………………………2、工程间接费测算评估……………………………第三章项目部工程责任预算的分解1、责任主体与责任层次的确定……………………2、各责任区的责任范围……………………………3、项目部责任预算编制…………………………第四章责任成本管理的过程控制1、施工方案预控……………………………2、工程数量的控制管理………………………3、物资材料的控制管理………………………4、机械设备的控制管理………………………5、外部劳务管理………………………………6、验工计价管理………………………………7、间接费的控制管理…………………………8、项目动态调整资金的控制管理……………9、工程项目资金的控制管理…………………第五章责任成本会计核算办法1、责任成本会计核算的职能……………………2、责任成本核算的范围和方法…………………3、责任成本核算台帐……………………………4、责任成本核算的帐务处理……………………第六章成本分析及利益兑现1、成本分析………………………………………2、经济利益的兑现………………………………第七章责任成本报表制度1、集团公司报表………………………………2、子（分）公司报表……………………………3、项目部内部责任成本管理基本帐表…………第一章责任成本管理体制及流程一、关于责任成本管理责任成本管理是现代企业管理的一个重要组成部分，是把“责任”和“成本”这两个主题巧妙地结合起来的一种科学的核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益，实现企业增效、职工增收的目的。
责任预算制度
责任预算办理制度目录总那么 (1)第一章释义 (1)一、经济责任制定义 (1)二、功能及内容 (1)三、撑持性办理要素 (2)第二章责任中心 (4)一、责任中心划分尺度 (4)二、集团责任中心分布及责任中心编码 (7)第三章责任中心的查核 (13)一、一般性说明 (13)二、查核依据 (13)三、查核方法 (14)第四章预算办理制度 (15)一、概述 (15)二、预算办理模式 (18)三、预算办理组织及关系 (19)四、预算目标体系 (22)五、预算编制与调整 (24)六、预算执行与监控 (36)七、预算考评与反响 (39)八、附件：预算编制与调整流程图 (41)总那么第一条为加强集团公司的财政办理，充实阐扬经济责任制和预算工作的预测、控制作用，按照企业财政通那么及国家有关财会法规，特制定本规定。
第二条本规定主要内容包罗经济责任制释义、责任中心的划分、责任预算编制、审批、控制、反响、查核与评价。
第三条本办理制度适用于集团公司本部及所有成员单元。
第四条本办理制度由集团公司董事会批准通过，集团财政办理中心负责解释。
第一章释义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目标中的关键价值指标，按照经济责任归属，传递、控制、查核、陈述经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较阐发，促动公司全员参与，包管企业总体目标的实现。
1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中控制，事后阐发查核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益查核、经济利益分配相结合，并把企业资产和出产资料的使用、经营、办理落实到各成员单元和目标责任人，充实阐扬其作用，有力包管企业经济效益的增长。
二、功能及内容2.1 经济责任制办理内容示意经济责任制的底子内容如以下列图示意：✧经济责任制办理东西主要包罗合理划分责任中心、成立责任预算、评价和查核工作业绩三方面的内容。
✧办理逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标和适当的奖惩尺度，在出产经营或提供效劳的过程中进行严密的记录，最后通过绩效陈述，反映实际与责任指标的差别，阐发差别形成的原因。
名词解释 责任预算
名词解释责任预算责任预算是一种管理工具，用于控制和定量化公司或组织某一部门或特定活动的预算。
在一个责任预算系统中，各个部门或活动都会被分配一个特定的预算，这个预算会包括一系列的指标和目标。
这些指标包括经营绩效、支出、收入和完成情况等。
通过责任预算，管理者可以监测各个部门或活动是否正常运作，帮助他们找到优化内部成本的路径。
责任预算包括两个主要组成部分：第一部分是责任中心，用来刻画管理部门的全部职责、货物流转、成本和管理项。
第二部分是预算，用来支配和正确分配财务资源和成本。
这提供了一种可持续和坚实的方法来确定某部门或活动的成本和业绩目标。
责任预算相较于传统的预算方法更具优势：首先，责任预算更加精细和透明。
责任预算方法会将预算分配到各个具体的责任中心之中。
这意味着，每个责任中心都有明确的预算和一组负责的经营责任，使得公司管理者可以更加全面地了解公司的运营情况。
通过责任预算，管理者可以更容易地识别和解决问题，包括成本过高或是销售目标不达标等。
其次，责任预算加强了公司内部部门之间的协作。
由于每个责任中心都有特定的业务目标和预算目标，这鼓励不同的部门和组织之间进行协作和支持，确保所有目标都可以按照预定计划完成。
更重要的是，在责任预算环境下，管理者可以更快地发现部门之间的问题，并积极解决。
这样，质量和利润都会得到提高。
第三，责任预算能够帮助公司更好地控制成本和支出。
在责任预算环境下，对每个责任中心的花费进行跟踪和控制。
这可以确保每个部门或活动的成本都得到了有效控制，这是提高盈利能力的关键所在。
同时，责任预算还可以防止管理者在项目中浪费资金，因为有一个明确的预算指标要求他们在预算内完成任务。
最后，责任预算可以鼓励和保护公司内部的创新和发展。
通过向具有创新和技能的工作人员提供适当的预算和支持，责任预算可以鼓励他们发挥自己的才能，从而为公司创造更多的价值。
责任预算在实施过程中也有一些挑战。
这些挑战包括：首先，责任预算提高了社会化风险。
责任预算的组成
责任预算的组成一、引言责任预算是指在制定预算时，根据各项责任的不同，将预算划分为不同的责任中心，并根据责任中心的职能和任务，制定相应的预算计划。
责任预算的组成主要包括目标责任预算、绩效责任预算和成本责任预算。
二、目标责任预算目标责任预算是指根据企业的战略目标和经营计划，将预算划分为各个目标责任中心，制定目标责任预算。
目标责任预算主要包括营业收入目标责任预算、利润目标责任预算、市场份额目标责任预算等。
1. 营业收入目标责任预算营业收入目标责任预算是指根据市场需求和企业发展战略，制定各个销售团队或部门的销售目标。
在制定营业收入目标责任预算时，需要考虑市场规模、产品定价、销售渠道等因素，并结合历史销售数据和市场趋势进行合理预测。
2. 利润目标责任预算利润目标责任预算是指根据企业的盈利能力和经营成本，制定各个部门或项目的盈利目标。
在制定利润目标责任预算时，需要考虑销售收入、成本控制、投资回报等因素，并结合市场竞争情况和行业发展趋势进行合理预测。
3. 市场份额目标责任预算市场份额目标责任预算是指根据企业的市场竞争力和市场份额目标，制定各个销售团队或部门的市场份额目标。
在制定市场份额目标责任预算时，需要考虑市场份额的增长速度、市场份额的维护和扩大策略等因素，并结合竞争对手的实力和市场需求进行合理预测。
三、绩效责任预算绩效责任预算是指根据各个责任中心的绩效指标，制定相应的预算计划。
绩效责任预算主要包括生产绩效责任预算、质量绩效责任预算、研发绩效责任预算等。
1. 生产绩效责任预算生产绩效责任预算是指根据生产能力和产能利用率，制定各个生产部门或车间的生产目标。
在制定生产绩效责任预算时，需要考虑生产设备的利用率、人力资源的配备、原材料的供应等因素，并结合市场需求和产品销售计划进行合理预测。
2. 质量绩效责任预算质量绩效责任预算是指根据产品质量要求和质量控制指标，制定各个质检部门或质量管理团队的质量目标。
在制定质量绩效责任预算时，需要考虑产品的质量标准、质检设备的配备、质检人员的培训等因素，并结合产品的质量控制计划进行合理预测。
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任预算分为工程部、计划部、财务部和保障部四个收入中心。
费用中心责任预算分为工程部（工程量控制中心和进度控制中心）、计划部（工费与计价控制中心）、保障部（材料控制中心和机械设备控制中心）、安质环保部、财务部、试验室、办公室七个控制中心。
成本中心责任预算分为一工区桥涵、一工区路基防护及排水、二工区桥涵、二工区路基防护及排水、拌和站（1＃拌和站、2＃拌和站）、隧道、预制场（1＃、2＃预制场）、路基土石方、机械设备和间接费十个成本责任中心。
界定了项目管理层、业务部门、具体的业务人员等各个责任成本主体的管理责任，把成本控制的任务落实到施工过程的每个环节上。
根据项目实际情况把全标段划分为三个作业区段组织施工，其中隧道作为一个单位工程组织施工，从隧道口到葫芦河12桥终点作为一个单位工程组织施工，从葫芦河12号桥终点到标段终点为一个单位工程组织施工，以上三个作业区段分别为一个责任主体，对本区段内发生的工料机数量负责；项目部保障部对材料质量、价格以及废旧物品出售负责；计划部对计量、验工计价及施工队伍合同单价等负责；工程部对工程数量的复核、材料计划的提供、技术方案的优化、设计变更、工程签证负责；试验室对配合比的选用、搅拌机的计量负责；财务部对项目的责任成本核算、本级管理间接费负责。
4.3责任预算及其二次分解按照划分的责任中心，依据“负责什么，就控制什么”的原则进行责任预算的编制。
4.3.1收入中心责任预算（1）工程部责任中心责任人为工程部部长，具体责任人由工程部部长指定。
对项目的设计变更、工程签证、计量等形成收入的工程数量负责。
（2）计划部责任中心责任人为计划部部长，具体责任人由部长指定。
对本工程的承包合同管理、设计变更、计量、理赔等形成收入的价格负责。
当月完成的工程量按照业主的计量管理办法，当月进行计量，及时签认，也是该中心的工作成果。
（3）财务部责任中心责任人为财务部部长，具体责任人由部长指定。
主要负责工程款等款项的回收工作。
财务部责任中心的工作成果考核指标为工程款等款项收回的及时性和回收率以及资金理财目标的完成情况。
（4）保障部责任中心责任人为保障部部长，具体责任人由部长指定。
该部门主要负责废旧物品出售的管理，及时办理相关的结算手续，并递交财务收缴收入。
4.3.2费用中心责任预算（1）工程部费用中心包括工程量控制中心和进度控制中心，责任主体为工程部，责任人为工程部部长，由部长指定具体责任人。
工程量控制中心负责本工程的工程数量、施工技术、施工方案和施工组织。
该中心责任预算基数为零，各成本中心对施工队实际计量数量与各成本中心二次分解数量的量差与二次分解确定的劳务单价的乘积之和为该中心的利润（盈亏）。
进度控制中心对本工程的施工进度计划编制、调整、控制等工作负责。
该中心的费用控制一般为编制责任预算中涉及到与工期有关的直接费用如机械费、周转材料租赁费用、间接费用等。
因优化施工计划或编制、调整、控制不当等造成的费用节超，由该中心负责；因不可控因素造成的费用超支不属该中心责任范畴，一般可从项目经理调控基金中进行支配。
（2）计划部费用中心责任主体为计划部，责任人为计划部部长，具体责任人由部长指定。
计划部费用中心主要负责编制本工程的责任成本预算、工费（劳务费）、验工计价以及合同管理。
该中心责任预算基数为零，各成本中心对施工队实际计价单价与二次分解的责任预算单价价差与二次分解责任预算数量的乘积之和为该中心的利润（盈亏）。
（3）保障部费用中心保障部费用中心包括材料控制中心和机械设备控制中心，责任主体为保障部，责任人为保障部部长，具体责任人由部长指定。
材料控制中心对项目的材料费负控制责任。
该中心责任预算基数为零，各成本中心实际购价与实际消耗量乘积与责任预算二次分解的材料价格与数量之积的差额形成该中心责任利润（盈亏）。
机械设备控制中心对项目的机械使用费负控制责任。
该中心责任预算基数为零，项目部实际发生的机械设备使用费（含折旧、大修或租赁、燃油等费用）与责任预算二次分解的机械使用费之差形成该中心的责任利润（盈亏）。
（4）安质环保部费用中心责任主体为安质环保部，责任人为安质环保部部长，由部长制定具体责任人。
负责项目的安全、质量、环保投入和实际成本。
（5）财务部费用中心责任主体为财务部，责任人为财务部部长，具体责任人由部长指定。
对项目的责任成本核算、本级管理间接费负责。
该中心责任预算基数为零，项目部实际发生的间接费与责任预算二次分解的间接费之差形成该中心责任利润（盈亏）。
（6）试验室费用中心责任主体为试验室，责任人为试验室主任，具体责任人由主任指定。
对项目的砼配合比、原材料的检验试验负责。
该中心责任预算基数为零，以项目二次分解所采用的配合比与施工配合比相比较之差乘以二次分解时采用的材料价格之和为该中心责任利润（盈亏），同时原材料的检验试验也作为该中心的工作成果。
（7）办公室费用中心责任主体为项目办公室，责任人为办公室主任，具体责任人由主任指定。
对项目部的车辆调派、办公用品的采购、征地拆迁负责。
该中心责任预算基础为零，以项目实际发生的车辆、办公费与责任预算二次分解的相应费用之差形成该中心责任利润（盈亏）。
4.3.3成本中心责任预算成本中心责任预算分为一工区桥涵、一工区路基防护及排水、二工区桥涵、二工区路基防护及排水、拌和站（1＃拌和站、2＃拌和站）、隧道、预制场（1＃、2＃预制场）、路基土石方、机械设备和间接费十个成本责任中心。
一、二工区按项目部对其编制的责任预算，以经过方案优化与实测后的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格以及现行人工费、机械费为依据，进行责任成本预算的编制，并以此预算作为考核依据。
拌和站及预制场按项目部对其编制的责任预算，细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格以及现行人工费、机械费为依据，进行责任成本预算的编制，并以此预算作为考核依据。
在编制拌和站责任中心的责任预算时，以基准价即编制责任预算时的单价为预算单价，因材料、租赁设备单价的变化为保障部的工作成果，拌和站只对材料数量、设备的数量负责，对材料的节超按实际供应的砼进行计算，实际供应的砼量与设计量的差额为相应的责任工区的工作成果。
隧道按项目部对其编制的责任预算，细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格以及现行人工费、机械费为依据，进行责任成本预算的编制，并以此预算作为考核依据。
机械设备按项目部对其编制的责任预算，机械油料以项目部调查确认的机械、油料价格以及现行人工费为依据，进行责任成材预算的编制，并以此预算作为考核依据，成本中心只对预算范围内的机械用量及耗油量进行负责，按机械、油料预算价格计划实现节超费用为本中心工作绩效，机械及油料价格实行与预算价格相同的结算方法，对因价格变动引起的成本节超不负责。
路基土石方由机械公司驻青兰项目部自行完成责任成本核算工作。
4.3.4责任预算的二次分解责任成本预算的二次分解,由项目部根据公司评估报告和责任预算、项目经理与公司总经理签订的责任成本承包合同,在完成进一步的方案优化、资源调查后确定的单价,按照公司的规定结合工程具体情况进行编制的成本计划,也是项目班子落实各级人员成本责任的重要依据,是项目部进行责任成本管理的基础,也是青兰项目部责任成本管理的一个特点。
青兰项目部对公司编制的预算成本和项目部本级编制的责任成本进行详细分析,找出成本控制中可能的难点并确定关键控制点,按时间和分部分项工程细化,对施工方案和技术措施进一步分析,制定详细的成本控制措施。
以1＃拌合站责任成本预算二次分解为例：1#拌合站责任成本预算责任人：合15872.8116696.0058244518.61计备注：1、本表随施工配合比进行调整2、机械费包括砼输送车、装载车、拌合机设备折旧（拌合机更新改造）等3、单价=材料单价+工费9.1+电费1.672+机械费28.4614.4与各责任中心签订责任合同。
编制完成各责任中心的责任预算后，拟定各责任中心的责任目标合同，由项目经理、分管领导与各责任中心负责人签订。
青兰高速公路LJ22标共签订十份责任合同。
用合同来规范和约束责任成本的控制行为，各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行兑现。
项目经理部与责任中心的责任合同甲方：青兰高速公路LJ22标项目经理部乙方：一工区桥涵、一工区防护排水、二工区桥涵、二工区防护排水、路基土石方、隧道、1号砼拌合、2号砼拌合、1号预制场预制、2号预制场预制责任中心根据集团公司《责任成本管理办法》及公司与项目经理部签订的《项目管理目标责任书》的有关规定，为了确保责任中心能够快进度、优质量、高效益、好信誉、安全地完成项目工作，理顺甲乙双方的责任和经济利益关系，特签订本管理目标责任书，作为双方履约的依据。
一、工程项目：青兰高速公路LJ22标二、承包期限：2012年01月01日至2012年08月28日。
三、承包指标：成本责任预算为（20764122、3903672、29660101、5691707、11885340、50405646、8251424.73、12604297、9043592、12870096）元四、甲方责任：按照责任成本管理制度中相关要求和公司、项目相关制度执行。
五、乙方责任：按照责任成本管理制度中相关要求和公司、项目相关制度执行。
六、工资分配1、基本工资实行与责任预算指标节超挂钩制度。
施工阶段，每月考核计算基本工资，支付基本工资的70%；年终考核兑现，根据考核结果支付剩余的30%。
若责任中心出现亏损，用当期和以前扣留的30%责任工资弥补，当期不足，延至下期，直到扣完为止，若责任中心出现节约，按节约的10%-50%作为奖金，分期兑现。
2、其他事项，按项目经理部有关规定执行。
七、奖罚规定按公司与项目部签订的《项目管理目标责任书》中的奖罚办法执行。
八、考核办法乙方对合同约定的责任管理目标每月分析研究，书面向甲方成本管理部门报告，并及时提出保证实现目标的措施；竣工决算终结由乙方提出责任目标落实情况分析报告，经甲方考核认定，并兑现奖罚。
九、其他按照项目经理部有关文件和甲乙方相关需要履行的内容执行。
十、附则本合同一式二份，甲乙双方各执一份，合同期满兑现后失效。
甲方：乙方：项目负责人：中心负责人：签订日期：年月日4.5责任成本的核算、分析及考核兑现4.5.1建立责任成本的日常核算制度。
项目部结合公司《完全责任成本管理暂行办法》以及项目《责任成本管理实施细则》的要求，确定项目部所有的经济活动核算截至日为当月20日。
从当月21日开始，项目部工程部将当月完成情况进行统计报送计划部，由计划部计算当月完成的产值收入；计划部会同保障部、工程部对当月材料消耗、库存数量、半成品及成品进行清点；由保障部编制当月材料消耗报表报送财务部及计划部；由计划部计算当月各作业队材料节超情况并进行分析；由计划部对当月发生的人工费及机械费进行验工计价；由财务部对当月间接费进行汇总；然后将各种成本开支按划分的成本中心进行列支。