如何开好会议

可以肯定，没有多少人喜欢开会；甚至“开会”已成为相声大师马三立段子里的笑料……但不容否认，全球所有组织，包括企业，依然需要通过频繁开会来实现团队沟通。

然而，即便你作好了心理准备，但在了解开会究竟占用了我们多少时间后，你仍会感到吃惊。

研究群体协作的专家迈克尔.多伊尔和大卫.斯特劳斯曾合写过一本《开会的革命》。

按照书中所言：如果你是一个普通职员，你一生中用以开会的时间，保守估计也有9000小时（即连轴转逾一年）以上；如果你是一个中层管理者，每周可能有大约35％的时间用于开会；如果是高层管理者，更可能超过50％.从财务数字来讲，大多数组织“直接”花在开会上的费用，占行政预算的7％到15％，还不包括以会议为名义的其他开销。

面对花费了如此多精力和财力，而且在看得见的未来还离不开的“会议”，我们在抱怨开得太多而效率太低之后，最终有意义的行动，唯有用心琢磨如何才能开好会。

尤其在这个经济寒冬，相信不管是冬眠还是冬泳的公司，只要还活着，都会召开比平时更多的会，以期望找到继续活下去的办法。

我们每天都在操演的会议，为什么始终开不好？怎样才能开好会？如果会议目标不清晰，如果会前准备不充分，那……其实这不就是我们身边的常态吗！会，怎么就那么长？听说过熬夜，可听说过“熬会”吗？在“文山会海”之后，这可是表达对开会反感与无奈的最新名词。

其实“会”本身并无过错。

大到国际政界，小到一个企业，许多问题不开会还真没法解决。

可就是这么重要的会，却甚至成为最容易让人偏头痛的“头等大事”。

究其原因，最大诉状即在于冗长。

而且特别奇特的是，越是冗长的会议越是难以有效果，开了等于没开。

那么会议，怎么就那么长呢？只会不议，议而不决好不容易熬到部门大领导结束了整整一小时的发言，五个项目组组长各自用长达几十页的PPT汇报了各自小组的工作——尽管对于其中的多数小组，你并不了解，也不明白他们说了些什么，但这又使会议增加了两小时。

真正的讨论阶段开始了——该如何最大限度地把成本降下来。

无数人从昏昏欲睡中醒来，却又陷入到交头接耳中。

五十多号人，你一句我一句，你见缝插针才抢到10分钟，把你准备了一个通宵的成果仔细汇报了一番。

但是此时已华灯初上，会议在喧嚣中宣布结束——下次再议。

点评：这是许许多多企业开会时常有的景象。

或者只“会”不“议”，把会议变成纯粹的报告会；或者议而不决，只设定会议主题，却没设定目标。

白白地浪费了会议的财务成本和参与者的精力、时间，却完全没实现会议的效益。

而在报告和单纯的议论中，时间消逝，会议就这样无限度地被拉长了。

站在不对等的平台上平时整个部门都在各忙各的，部门会议只是分配任务的代名词。

谁料到，同事小王突然遭遇难题，部门会上经理要求大家必须献计献策。

但问题是，没人知道小王所负责的项目具体是做什么，进展如何，无从说起。

于是，小王花费了一小时来详细介绍情况。

但尽管如此，大家出的“谋”划的“策”依然有许多并不适合他。

最后，会议变成更熟悉情况的部门主任和小王两个人的相互讨论，而可怜的大家沦为“陪会”者，生生熬了两个小时，因为不断走神，到最终也没明白究竟问题是什么。

点评：开会的一个重要目的当然是交流，解决问题。

但一旦交流者处于不对等的平台上，就会因为首先要相互了解而大大延长了会议的时间。

而且，这种不对等情况下的交流，效率也必然大打折扣。

各色问题一锅烩今天是你妻子的生日，早晨，你和妻子召开家庭“会议”，本来想讨论一下晚餐怎么安排。

结果却从过生日讨论到今年该去哪里度假，从度假想到可爱的儿子，进而讨论到今天谁到学校接孩子的议题。

谈话结束的时候，似乎什么成果也没有，你们依然没决定晚上该去哪里晚餐，今年该到哪里度假，甚至晚上谁去接孩子也没定。

点评：其实企业里的会议也常常如此。

战略问题和战术问题常常混为一谈，领导冷不丁地转换话题，一会儿是极其具体的迟到要罚款多少，一会儿是公司面对经济危机该如何转型。

问题是，即使是最聪明的人也难以完成必要的前后转换。

因而不可能每个人都同时跟随主题推进。

来回扯皮之间，时间大段大段地消耗过去，而且往往难以形成有效的决议。

一个个冗长而低效的会议，就这样诞生了。

而且还在不断诞生着，比如此刻。

如何召开一个有结论、有效率、不招烦的会议？开好会议有诀窍！许多经理人都常常感叹，为什么自己总有开不完的会？会议不仅多，而且总是那么长。

本打算开一个小时的，最后两个小时也解决不了问题。

如何做才能摆脱这种状况？会前——要做哪些准备？对部门主管来说，即使是小型的会议，也不能疏忽会前准备工作，这直接影响着会议的效果。

首先，设计好会议议程和议题。

作为部门主管，通常都会在会前设计好要讨论的议题。

比如：总结上周工作、汇报下周工作，沟通重要项目的实施情况、提出新项目或课题等。

但是许多主管却常常忽视一件事，就是议题虽然设计好了，但是需要达成的目标、需要决定的要点、采取什么样的沟通形式（比如：头脑风暴），却没有提前考虑好。

于是，会议就变成了无休止的沟通和讨论，头绪越来越多，根本无法达成任何结果。

因此，主管在会前要做的是加法，尽可能将议题细化：讨论什么议题、达成什么结果、实施方案、完成时间等都要有明确的设定；而在会中，则要做减法，要把议题清晰地引向你设计的方案中。

其次，会前几天要公布议题。

主管不但要自己明晰议题，更要让大家知道。

许多部门会议，员工在会前对要讨论什么都一无所知。

没有准备之战，又如何打得胜呢？主管要尽可能在会前两三天，哪怕是前一天通知大家会上要讨论的内容，可以让大家做一个较充分的预习和准备，必能使效率倍增。

再次，确定参加者。

有的主管会说，部门总共就这十几个、几十个人，所有内容都大家一块讨论呗，也能多些参考意见。

但事实上，让许多与议题无关的人参会，只会让会议效率变得更低。

比如：非相关人在不明情况下发言，其意见的参考价值会大大减弱，甚至会误导相关人的看法，同时会议时间也必然增长。

事实上，对于那些非相关人，不如干脆不要浪费他们的时间。

或者，对于有必要让更多人了解的决议，可以由主管进行会后通报，或者用简报的形式去通报亦可。

会中——为什么爱“跑题”？为什么设计好的议程，在进程中总会出现“跑题”现象？首先，明确会议讨论方向。

在会议中，常会出现讨论层面不清晰的状况。

比如：有的人在讨论战略层面，而有的人已经在讨论战术层面的问题了。

最让人遗憾的，有时会议看似开得很热闹，可一总结才发现，连最基础的战略问题其实都没有确定下来，其他不都是徒劳吗？因此，会议到底是要讨论战略层面，还是战术层面，主管首先一定要清晰，切不可眉毛胡子一把抓。

其次，抓住会议核心人物。

在任何团体和活动中，都会有核心人物，而他并不一定是位高权重者，但他一定是最具有影响力和说服力的人。

因此，盯紧他们的表现和言论，随时引导和纠正他们的讨论方向，就能使会议效果事半功倍。

同时，会议主持人一定明确自己的立场，不可把自己当成个局外人：让他们去讨论吧，自己只是组织者和教练的角色而已。

但也不能相反。

主管一定要明确：开会的目的是为了汲取更多人的智慧和意见，而不是主管个人的演讲会。

要知道，如果你太多地发表意见，很容易限制和误导大家的思维。

再次，不要让气氛淹没实质。

有时，主管为了营造一种沟通的气氛，偶尔会抛砖引玉，但是有时砖难免会抛得“远”了一点儿。

或者是有人在发言中，说了句笑话，接下来的发言者，可能一不自觉就引申到了其他内容上。

其实，“跑题”很多时候都是不由自主发生的。

因此，主管此时就要及时“喊停”，如果一个话题，被四个人说跑了题，那么离题就已经十万八千里了，这完全是一个级数效应。

会后——难道还有事吗？首先，别忘总结。

在一个部门会议中，通常会对几个议题进行讨论。

有很多会议都是虎头蛇尾，只要所有议题都讨论过，会议也就随之结束了。

这看似节省了时间，而实际上却不可取。

主管在会议结束前，一定要适当地总结要点，再次明确每项任务的责任人、工作要点、完成时间等，要将会议上达成的一致成果加以总结。

这不仅能让员工再次明确自己的责任，还具有很强的提醒功能。

其次，要做好会议纪要。

也许主管会说，每个参会者都做了记录，还用多此一举吗？事实上，会议纪要是一个很重要的部门资料，尤其对于达成了明确目标、责任人、注意事项、完成时间等内容的成果，都是对项目、个人、成果进行考核的依据。

再次，会议结果不要有模糊字眼。

在许多会议结束后，都常常没有确切的结果，比如：“基本上同意”、“大致通过”这样的话，要尽可能减少甚至拒绝。

因为这样的话根本没有意义。

因此，会议一定是要有明确结果。

哪怕没有明确结果，也要给出达成结果的时间。

三星会议的三原则韩国三星集团曾经出过一本书——《开会就要学三星》。

为什么三星会将开会这样的“小事”出一本书？是因为，三星认为会议文化的差异，将直接影响一个公司的经营业绩。

在三星会议中，有三个最基本的原则不可不知。

第一个原则：周三不开会。

对于许多公司而言，开会一般是不会考虑哪天不宜开会的。

而在三星，则确定了周三不开会。

因为这一天，无论是员工的工作状态还是业务，都是处于最高潮的时候，一定要抓住这个良好的状态服务于工作。

第二个原则：会议时长1小时，最多不超过1.5小时。

召开会议时，三星还会将一个定量为一小时的沙漏，放置在会议室中，为严格遵守时间施加了无形的压力。

而三星这么做，也是有充分科学依据的，专家称：一个成年人集中精力的时间，不超过两个小时。

同时，为了避免闲谈或因无关的事浪费会议时间，三星还采用了可使效率提高两倍的站立式会议形式。

因为，据说人的大脑活动最活跃的时间是在站立的状态下，并且是确定好了结束时间的时候。

第三个原则，将会议内容整理成一张纸。

有时只要一说会议结束了，至于谈了什么、结果是什么、必须实施的内容就记不清楚了。

因此，三星规定：会议内容要由专人整理好，发给参会者和相关人员，同时，这份记录一定要是简洁的一张纸。

管理能管理好员工，但你能管理好会议吗？也许，这本来就是一回事。

会议也需要管理——当好主持人多数时候，部门会议的主持人就是部门主管本人。

但是，主管们，你是否真正知道，主持人的责任有多重大？沟通漏斗可以告诉你：如果一个人心里想的是100％，那嘴上说的就是80％，别人听到的则只有60％，别人听懂的变成40％，而别人行动，最后只有20％。

沟通的效率是如此之少……而即便这20％是否能保证，还系于主持人。

主持人能否引导大家真的说出80％，又能让其他人真的听懂40％？主持人究竟需要怎样的管理会议技巧？其实很简单，那就是“听”和“说”。

你会“听”吗？每个人都会听，但对主持人来说，要做的是真正“中立”地听。

把自己的思想、期待、成见和愿望暂时全部抛弃，全神贯注地来理解讲话者的内容，和他一起去体验，感受整个过程。

这可是一种管理技巧。

要知道这看似简单，实际上你未必能做得到。

倾听本身就是一种互动。

来点儿眼神的碰撞，点头，简短的“不错”、“是的”等小反馈，或者把身子稍微前倾，如此可以增强对方的被尊重感，激发他的发言热情。