工程部成本控制管理办法
工程成本限额管理制度
工程成本限额管理制度一、总则为了规范工程成本管理，确保工程项目的安全、高效、节约以及增加企业竞争力，特制定本工程成本限额管理制度。
本制度适用于公司内所有工程项目，并严格执行。
二、成本限额的确定1.公司每年根据业务规模和市场环境，制定各类工程项目的成本限额标准，并明确不同类型工程项目的具体成本限额。
2.成本限额的确定应该充分考虑到材料价格、人工成本、设备租赁费用等多种因素，并合理预留一定的风险费用。
3.成本限额的确定应该经过公司相关部门的讨论和审定，并在项目启动前进行公示和备案。
三、项目经理责任1.项目经理应该在项目实施过程中，严格控制成本限额，确保不超支。
2.项目经理应该根据实际情况及时向公司领导汇报项目成本情况，并提出合理化建议。
3.如项目经理发现项目成本可能超出限额，应该及时向公司领导汇报并提出解决方案。
四、开支审批1.项目相关开支应该经过严格审批程序，符合公司财务规定，并遵循节约原则。
2.项目经理应该按照公司相关规定，提交开支申请，经过相关部门审批后方可执行。
3.如遇有特殊情况需超出成本限额开支的，应该经过公司领导批准。
五、成本监督1.公司应该建立成本监督机制，对项目成本的执行情况进行定期检查。
2.公司财务部门应该加强对项目成本的核算和监督，确保成本执行与限额一致。
3.对于未按规定执行成本限额的项目部门，公司应该进行处理并追究相关人员责任。
六、违规处理1.如发现工程项目成本超支或未按规定执行成本限额的情况，应该立即停止有关行为，并进行调查处理。
2.对于超支行为，公司应采取相应的处罚措施，并追究相关责任人的责任。
3.对于未遵守规定执行成本限额的情况，公司应该进行警告并进行指导教育。
七、监督与评估1.公司应建立完善的成本管理监督机制，确保所有工程项目按规定执行成本限额。
2.公司应定期对工程项目的成本管理情况进行评估，及时发现问题并加以解决。
3.对于在成本管理方面表现突出的项目部门或个人，公司应该予以表彰奖励。
工程项目成本管理规定
工程项目成本管理制度目录附件一：项目成本计划书附件二：项目管理目标责任书第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度;第二条本制度按以下原则制定：一实行法人管项目,推行中标价与项目责任成本分离以下简称价本分离落实项目成本管理责任；二实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；三以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作；四建立健全项目成本管理体系；五完善项目成本过程控制,规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作;第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责,三次经营、一级核算,价本分离、过程控制,节点考核、竣工清算;第四条项目成本管理的一般内容包括：一项目成本管理工作的检查与考核；二项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求;第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现;二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程控制等操作性文件；三建立合格的供应商和分包商等基础数据库,实施材料集中采购和劳务集中招标；四制定统一标准的分包和采购合同文本,批准非标准分包和采购合同文本；五组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现;负责合同策划与项目成本策划,编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离,组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；六确定授权范围,指导、检查和考核项目成本管理工作；七通过资金集中管理和收支两条线建设,实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制;二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收付,控制项目成本支出；四在总部授权的情况下,与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现;第八条项目经理部根据公司管理目标,承担项目履约过程中的项目责任成本控制：一参与价本分离工作,签订责任书；二落实岗位作业成本责任,实施责任成本过程控制；三完成工程进度结算,按期收回工程款；四绘制项目资金成本收支控制图,按月、按工程节点开展成本分析,提出兑现方案；五办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；六办理竣工工程总、分包结算,提供项目责任成本考核兑现基础资料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异;第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程;第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整;项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作;对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理;直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应;第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作;由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划;建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现;第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法;逐步实现生产要素的集中采购和供应管理;制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同;负责批准各单位的非标准采购合同等工作;指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作;负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现;第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序;负责组织考核局直营项目；二组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；三参与局直营项目合同策划书的编制,组织和批准项目成本策划、价本分离；四负责局直营项目成本的过程监控,完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；五定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目简报的发布;第十四条局总部相关部门项目成本管理职责（一）工程部：1工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门,牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度;2承担要素管理和施工过程的成本控制工作;主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法;3负责局直管项目的生产要素监督管理工作;4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作;5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法;负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化;6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经;7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况;（二）市场营销部1负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作;2负责中标项目报价交底的管理工作;（三）财务部1负责成本核算、信息反馈和成本预警工作;2组织对直营公司或项目部的成本考核,并做出公正的评价;3跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况;4负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作;5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本;6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议;组织项目成本管理工作检查;（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理;2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理;3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订;其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同;五技术质量部1负责质量成本管理,编制质量成本定额;2负责测算局直管项目的质量成本;六安全环境部：1负责安全成本管理,编制安全成本定额;2负责测算局直管项目的安全成本;七人力资源部：1负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备;2负责局直管项目工资表的审核,控制局直管项目工资总额;3负责项目绩效考核办法;负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作;八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理;（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出;负责局直管项目CI成本测定;十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定;3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认;负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见;第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实;二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理;（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现;（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查;五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定;确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性;六成立管理领导小组;由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组;领导小组的组成情况报局备案;直营公司项目成本管理领导小组主要职责：1负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作;2负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段节点考核和项目成本的检查管理等工作;3负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作;第十六条直营公司各部门成本管理职责一成本主管部门职责：1牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；2组织和落实施工方案优化,组织编制项目成本策划书,协调项目价本分离与项目责任成本调整；3在价本分离等管理部门协助下,组织与项目经理部商定项目责任成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作;二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料;其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；2除决策因素外,承担因投标造成标准成本亏损的责任;三技术管理部门项目成本管理职责：编制和优化施工组织设计技术标,协同工程管理部门优化项目进度计划,应用技术手段降低消耗;四工程管理部门项目成本管理职责：1在技术管理部门支持下,编制和优化项目工期计划,确定工程节点；2牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式,会同项目成本主管部门落实项目管理目标；3确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门;五人力资源管理部门项目成本管理职责：1负责项目经理部组建；2确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度;六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；3承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；4负责劳务分包结算审核;七材料采购供应部门项目成本管理职责：1负责材料供应数据库建立和更新；2根据工程项目的报价要求,做好材料询价,制定材料供应方案；3制定材料采购成本降低目标和措施,负责材料采购价格与中标价格的对比分析,承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；4根据项目材料供应方案,编制项目材料采购计划,组织材料供应；5定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；6监督和检查项目经理部材料消耗情况;八机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：1参与机械设备、周转材料配置方案制定；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任;九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任;十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析;十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费;十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商;第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成本管理职责,确定岗位作业成本控制目标,实施项目责任成本管理;第十八条项目经理部和项目经理成本职责一项目经理成本职责1项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；2负责组织项目岗位作业成本的分解落实;3组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；4组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；5组织工程进度结算和竣工结算；6工程款项支付审核;二项目经理部商务合约经理以下称商务经理成本管理职责：1负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；2实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任;三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任;四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任;五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作;六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核;七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料;第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施;工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方案策划和成本测算相关内容；项目成本策划书由成本主管部门审核,公司分管领导批准;二项目成本策划书编制要求：合同造价在1亿元含1亿元以上或工期一年含一年以上的工程项目,必须按规定内容编制项目成本策划书；合同造价在1亿元以下、5000万元含5000万元以上,或工期在一年以下、半年含半年以上的工程项目,必须按规定编制项目成本策划书的部分内容；合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目,可不编制项目成本策划书,但必须在项目管理策划书有关章节中安排成本策划内容;三编制项目成本策划书的时效要求,由各公司规定;第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定;第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；四实施拟投标项目成本估算,评估履约风险,分析竞争对手能力和可能的报价,决定商务报价;第二十二条项目中标后,对所有招、投标文件,报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录纪要,进行整理和分析,由项目成本主管部门协调,向价本分离管理部门移交上述文件资料;第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划;一技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施,落实通过技术手段降低成本措施,开展技术经济分析,经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；二优化并编制工期进度计划；三工程管理部门协调相关部门,确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标;第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点;具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确;第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案;第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算;第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确定；二向项目经理候选人发放内部招标文件；三暂时不具备内部招标或以内部竞争形式,确定项目责任成本的单位,可以与拟定的项目经理部,确定责任成本范围,直接讨论责任成本总额或标准成本降低率,签订责任书;第二十八条项目经理候选人,分析和组织内部责任成本报价;一项目经理候选人研究招标文件,分析项目履约风险及其它情况；二项目经理候选人,根据项目成本情况和施工条件,在答疑过程中,与公司洽商责任成本组成,并提出该项目责任成本总额,完成项目经理部对该项目的内部投标;第二十九条公司制定评标标准,以合理的低价确定中标项目经理;第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书;项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳;一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%;第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目,未能及时完成价本分离和签订责任书时,项目经理部可按。
工程部成本控制措施方案
工程部成本控制措施方案一、管理控制方面：1、建立完善的成本控制体系在工程部门，建立完善的成本控制体系非常重要。
这包括对成本控制的目标、制定方案、实施措施、责任分工等方面进行具体规划和安排。
只有建立完善的成本控制体系，才能够做到科学有效地控制成本。
2、明确成本控制责任工程部门中，不同的岗位和职责对成本控制都有不同的影响，因此要明确每个岗位对成本控制的责任，确保每个人都能承担起自己的责任，这样才能够做到全员参与成本控制，共同降低成本。
3、制定详细的成本控制流程对于一些常见的成本项目，工程部门要制定详细的成本控制流程，包括成本核算、成本分析、成本调整等环节，确保每一个成本都能够被负责人掌控。
4、建立成本控制的预警机制工程部门要根据成本预算情况，及时建立成本控制的预警机制，对成本预算超支或过低的情况能够及时发现和处理，避免恶性竞争造成的成本过多堆积。
5、培训员工参与成本控制工程部门需要对员工进行相关的成本控制培训，提高员工对成本控制的认识和参与度，使得成本控制成为每个员工的一种习惯和自觉行为。
6、建立激励机制对于那些在成本控制中取得显著成绩的员工，工程部门要建立相应的激励机制，激励员工继续参与成本控制，创造更大的价值。
二、技术控制方面：1、合理利用技术手段工程部门可以利用先进的技术手段，通过信息化管理、自动化生产等手段来达到成本控制目的。
比如采用成本核算软件，可以方便准确地对成本进行核算和分析。
2、降低成本的技术改进在工程部门的生产过程中，可以通过技术改进，降低生产成本。
比如改进生产工艺、提高生产效率、减少废品等，都能够有效降低成本。
3、选择具有成本优势的新技术在进行技术创新时，工程部门可以选择资金投入小、成本效益好、生产效率高的新技术，这样可以在技术更新的同时，还能够达到成本控制的目的。
4、减少技术问题的处理成本在生产过程中，工程部门要注意减少技术问题的发生，避免因为技术问题导致的生产停滞、损失，从而减少技术问题的处理成本。
工程成本限额管理制度
工程成本限额管理制度一、目的和原则制定工程成本限额管理制度的目的在于通过设定合理的成本上限，引导和约束项目管理团队在预算范围内进行有效的成本控制。
制度的原则应当坚持公正、合理、透明，确保所有参与方的权益得到平衡和保护。
二、成本限额的设定成本限额的设定应基于项目的具体情况，包括但不限于工程量、设计标准、市场行情和风险因素。
成本限额的确定应经过详细的市场调研和专业评估，以确保其科学性和合理性。
三、成本控制流程1. 预算编制：根据工程量清单和设计方案，编制详细的工程预算。
2. 成本审批：将编制好的预算提交给相关部门进行审批，确保成本的合理性。
3. 成本下达：审批通过后，将成本限额正式下达给项目执行团队。
4. 过程控制：在工程实施过程中，实时监控成本支出，与预算进行对比分析。
5. 成本调整：如遇特殊情况需调整成本限额时，应按照既定程序重新审批。
6. 结算审核：工程完成后，对实际成本进行审核，确保不超出成本限额。
四、责任分配明确各级管理人员在成本控制中的职责是制度执行的关键。
项目经理负责总体的成本控制，各专业工程师负责各自领域的成本控制，财务部门负责成本的审核和监督。
五、监督和考核建立一套完善的监督和考核机制，对成本控制的效果进行定期评估。
对于成本控制表现优秀的团队和个人，应给予适当的奖励；对于超支的情况，应进行分析原因并采取相应的改进措施。
六、信息公开和沟通保持成本信息的透明度，及时将成本控制的相关情况通报给所有利益相关方。
同时，建立有效的沟通机制，确保信息的准确传递和及时反馈。
七、附则本制度自发布之日起生效，由项目管理办公室负责解释。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。
具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。
预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。
预算一经批准，便成为成本控制的基准。
二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。
审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。
对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。
三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。
通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。
监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。
四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。
因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。
五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。
结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。
决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。
六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。
实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。
- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。
- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。
成本控制制度管理办法(5篇)
成本控制制度管理办法第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
关于工程项目成本控制的管理办法
关于工程本钱控制的管理方法为进一步落实公司实施的低本钱战略，依据公司关于工程本钱控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司工程施工实际，制定工程本钱控制方法及流程：一、施工前工程本钱的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况〔包括技术标、商务标〕，向施工工程部和公司相关处室人员〔物资处、经营管理部、人力资源部等〕全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理〔包括建立单位相关人员及背景材料〕，特别是工程的报价策略及单价确实定方式，从投标合同的角度分析工程施工过程影响本钱的控制节点，让工程部成员先做到心中有数。
2、组织保证：工程部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任本钱工程师，工程经理为本钱第一责任人。
工程部所有实物性开支必须由本钱核算员〔工程师〕确认，财务才准报销。
本钱核算员〔工程师〕确认前，工程经理不得签字确认。
工程经理要有较强的本钱意识，并能灌输到工程部每个成员中去，做到工程本钱齐抓共管，坚持每月月底开一次本钱分析会。
3、本钱预控：工程部成立后，工程经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制工程筹划，做出合理的人、材、机等费用的方案，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的本钱预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份〔至工程竣工后二年〕。
开工前与公司签订工程承包合同，确定本钱控制目标并进展分解，落实到工程人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由工程部以公司名义报业主确认。
成本控制制度管理办法(3篇)
成本控制制度管理办法第一条目的为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
第二条成本管理职责及权限1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。
2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术____措施。
跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、____项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。
8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。
9、工程类合同超过____万的项目由公司集团管理委员定标。
10、工程结算超过原合同或超过预算____%的由公司集团管理委员参与审定。
第三条规划设计环节的成本控制1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会____的“规划设计方案听证会”____，获通过后方可进入下一设计阶段。
并要求设计单位对设计方案出具项目概算。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。
EPC工程项目成本控制的具体办法
EPC工程项目成本控制的具体办法在项目设计阶段，应加强对设计变更的控制，避免不必要的设计变更，避免因为设计变更而增加成本。
项目经理应与设计单位保持密切联系，及时了解设计进度和设计变更情况，及时调整项目计划和预算，确保项目成本控制目标的实现。
二、施工阶段项目成本的控制：1、材料控制：项目经理应制定材料采购计划，严格按照计划采购材料，避免过多库存和浪费。
同时，要加强对材料的验收和管理，确保材料质量符合要求，避免因为材料质量问题而增加成本。
2、人员控制：项目经理应根据项目计划和预算，合理安排人员，避免人员浪费和闲置，同时要加强对施工人员的管理，确保施工质量和安全，避免因为人员问题而增加成本。
3、机械设备控制：项目经理应根据项目计划和预算，合理安排机械设备的使用，避免机械设备的闲置和浪费。
同时要加强对机械设备的维护和管理，确保机械设备的正常运行，避免因为机械设备问题而增加成本。
三、结算阶段项目成本的控制：1、结算审核：项目经理应加强对施工结算的审核，确保结算金额的准确性和合理性，避免因为结算问题而增加成本。
2、成本分析：项目经理应定期对项目成本进行分析，及时发现和解决成本问题，确保项目成本控制目标的实现。
以上是关于项目成本控制方法的一些措施和建议，希望能对项目经理和相关人员有所帮助。
同时，项目经理和相关人员要加强成本意识，做到成本齐抓共管，确保项目成本控制目标的实现。
大部分工程都采用EPC模式，其中成本控制是整个建设过程中的重点。
在施工图设计阶段，可能会影响项目成本的因素占总成本的5%～35%。
因此，设计阶段是项目成本控制的关键节点。
实际上，设计费用只占EPC工程总承包项目实施成本的 2.5%～5%，但它却直接决定了后续费用的大小。
因此，应该从设计的源头上下功夫，寻求降低造价的方法，加强设计阶段的造价控制。
目前，很多项目都存在“边设计、边施工”的现象，这会导致返工和修改，增加不必要的开支。
如果设计人员和施工人员能够无缝对接，随时交底，就可以避免这些问题。
工程项目成本管理制度
工程项目成本管理制度1. 简介工程项目成本管理制度旨在规范和有效管理工程项目的项目成本，确保项目能够按照预算和计划进行，控制费用，提高项目的经济效益。
2. 责任和权限2.1 项目经理负责项目的成本管理，并拥有决策成本相关事项的权限。
2.2 项目成本管理小组由项目经理、财务部门和采购部门的代表组成，协助项目经理进行成本管理。
3. 成本控制3.1 在项目立项阶段，项目经理和成本管理小组将进行项目成本预算编制，并提交审批。
3.2 项目实施过程中，项目经理负责监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本超支和节约措施。
3.3 项目成本管理小组与采购部门紧密合作，确保采购过程符合成本预算和项目需求，控制采购成本。
4. 成本核算4.1 项目经理和财务部门将定期进行成本核算，并生成成本报告。
4.2 成本报告将包括项目的预算与实际支出对比，成本分析，成本偏差原因分析等内容。
4.3 成本报告将被提交给项目管理层和相关利益相关者，用于决策和评估项目的成本绩效。
5. 成本管理优化5.1 项目经理和成本管理小组将定期评估和改进成本管理制度，探索成本管理的新方法和工具。
5.2 项目经理将与相关部门和外部顾问合作，共同寻找和实施成本节约措施，提高项目的经济效益。
6. 附则6.1 本成本管理制度将由项目管理层审查，并在项目启动前进行公示。
6.2 本成本管理制度的任何修改和更新将由项目经理和成本管理小组共同商定，并提交项目管理层批准。
6.3 所有项目成本管理相关的决策和行动，应当符合国家法律法规，并遵守公司内部的管理规定。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为,提高经济效益，公司根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式。
第三条工程项目成本按制造成本法进行核算。
工程项目成本由直接成本、间接成本及税金构成。
1、直接成本由直接工程费和措施费组成（1）承包商工程费：指直接从事施工作业的相关费用，包括劳务分包、专业分包费用。
（2）材料费:指构成工程实体的各类材料和与之配套的周转材料及其他材料费用的总和。
（3)机械使用费:指工程施工所需各种机械、设备的全部租赁费用、进出场运费和自有设备的折旧、摊销、维修、保养等费用.2、间接成本(1）临时设施费：指施工现场场地租费、所搭建的办公、生活、加工、仓储、试验等临时设施摊销和直接计入成本的费用。
(2）开办费：指根据工程合同约定或投标报价所明确范围内的各类保证工程正常施工所需费用。
（如：管线保护、施工便道、生产用水电、监理费、排污等)（3)安全、文明施工费：指项目施工管理过程中支出的用于本项目部安全、文明施工费用。
(4)保险费：指本工程按规定需交纳的各类保险费用。
(5）公司管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的用于公司管理活动所需开支的费用.(6）外单位管理费：指按规定或约定的一定比例或额度向公司上缴的除利润之外的用于外单位管理活动所需开支的费用.（7）税金：指根据法律法规交纳的工程营业税等税负支出.3、管理费用（1)管理人员薪金：指项目经理部中用于从事管理、技术工作的合同聘用人员的工资、奖金、四金及其它工资性收入的费用.（2）办公费：指为保证工程项目管理所需的办公设施、用品、消耗性物品及会议、书报、生活用水电、燃料等的购买或租借费用.（3）固定资产使用费：指为保证工程项目管理所需的固定资产租借、折旧、修理、检测等费用。
工程项目部成本组管理(3篇)
第1篇工程项目部成本组管理随着我国建筑行业的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
工程项目部作为施工企业的核心部门，承担着项目从策划、实施到验收的全过程管理。
其中，成本管理作为工程项目管理的重要组成部分，对于项目的盈利能力和企业的可持续发展具有重要意义。
本文将从工程项目部成本组的职责、管理方法、控制措施等方面进行探讨。
一、工程项目部成本组职责工程项目部成本组是负责项目成本管理的关键部门，其主要职责包括：1. 成本预算编制：根据项目特点和施工方案，编制项目成本预算，包括直接成本、间接成本、暂列金额等。
2. 成本核算与分析：对项目施工过程中的各项成本进行核算，分析成本构成和变动原因，为成本控制提供依据。
3. 成本控制：通过制定合理的成本控制措施，对项目施工过程中的各项成本进行有效控制，确保项目成本在预算范围内。
4. 成本优化：对项目施工过程中的成本进行优化，提高项目经济效益。
5. 成本审计：对项目施工过程中的成本进行审计，确保成本的真实性和合法性。
6. 成本信息管理：建立完善的成本信息管理系统，为项目成本管理提供数据支持。
二、工程项目部成本管理方法1. 目标成本管理法：以项目预算成本为基础，制定项目目标成本，并通过一系列措施确保目标成本的实现。
2. 全过程成本管理法：从项目策划、设计、施工、验收等全过程进行成本管理，确保项目成本在各个环节得到有效控制。
3. 价值工程法：通过对项目设计、施工方案进行优化，降低项目成本，提高项目价值。
4. 标准成本管理法：以行业标准为基础，制定项目标准成本，对项目成本进行控制。
5. 成本效益分析法：对项目施工过程中的各项成本进行效益分析，确定最优成本方案。
三、工程项目部成本控制措施1. 加强合同管理：严格执行合同条款，确保合同价格合理，避免因合同问题导致成本增加。
2. 优化施工方案：通过优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
3. 加强材料管理：严格控制材料采购、使用和保管，降低材料成本。
工程成本的控制措施为控制成本和提高效益以及拟采取的措施
工程成本的控制措施为控制成本和提高效益以及拟采取的措施控制工程成本的关键在于保证施工进展，即施工过程中做到不窝工、不误工、不返工；另外提高劳动生产率，把好原材料的进贷质量关，降低材料损耗也是降低成本的主要手段。
因此可采取下列措施。
3.4.1人工费用成本控制措施a.本项目的用工管理实行严格的计划管理，工程开工前，对工程量的进行详细的核算，以此作为工程用工的依据，根据工程量的需要进行合理的施工组织，制定各分部工程、工序的用工计划，并以用工计划作为对施工队考核的依据。
b.人员的组织严格按质量计划和施工组织设计的要求进行编排，根据用工计划安排，减少重复劳动和窝工，充分提高组织效率。
优化工序、各作业点应综合考虑，综合协调，建立动态的用工管理组织形式。
c.以人为本，充分调动人员的工作积极性，保证工程施工顺利进行。
对于分部、分项、分工序工程用工，实施严格控制与奖惩相结合的管理办法。
3.4.2材料费用成本控制措施a.工程开工前，由工程部根据施工图纸，编制出准确的工程材料供应计划和地方性材料供应计划，材料计划应分部、分项、分段编制，各工序综合平衡考虑备用。
b.施工队根据计划向供应部办理材料领用手续，材料在领用、运输、交接、储存过程中制订防止损耗的措施；材料安装前、过程中都有详细的记录和标识；运输过程重点防止损坏、储存过程防止丢失，施工现场防止被盗。
c.材料供应减少中间环节，交通条件满足时，部分材料经验收后可直接运至施工现场，降低材料运输、周转费用。
3.4.3机械费用成本控制措施a.工程开工前，根据质量计划的要求，由工程部编制本项目的机械设备使用计划。
b.对于使用的各种工程机械，建立一套完善的使用、管理制度、使得工程机械的使用、检查、维修，保养有章可循。
c.对于专用机械指定专人操作、专人维修，并备足配件，确保机械设备在施工中发挥应有的效能。
d.工程进行过程中，定期对施工机械按程序进行检查与校验，并作好标识，专用机械每次使用前进行检查，使用后进行保养。
酒店工程部成本控制措施
酒店工程部成本控制措施在酒店的运营管理中，工程部扮演着至关重要的角色，负责维护酒店的各类设施设备，保障其正常运行。
然而，工程部的运营也伴随着一定的成本支出，为了提高酒店的经济效益，实现可持续发展，采取有效的成本控制措施显得尤为重要。
一、能源管理1、照明系统优化酒店的照明系统是能源消耗的重要部分。
可以采用智能照明控制系统，根据不同的区域和时间，自动调节灯光亮度和开关。
例如，在客房内安装感应式照明，当客人进入房间时自动亮起，离开一段时间后自动关闭；在公共区域，根据自然光照度自动调整灯光亮度。
同时，将传统的白炽灯泡、荧光灯管等更换为节能型的 LED 灯具，能够显著降低能耗。
2、空调系统节能合理设置空调温度和运行时间是节能的关键。
根据不同季节和客房入住率，灵活调整空调的温度设定值。
加强空调系统的维护保养，定期清洗滤网和冷凝器，确保系统高效运行。
对于大型酒店，可以考虑采用中央空调系统，并安装智能控制器，实现分区控制和远程监控，避免无人区域的空调浪费。
3、电梯运行管理优化电梯的运行模式，如设置多部电梯的联动控制，避免多部电梯同时空跑。
在非高峰时段，可以适当减少运行电梯的数量。
同时，安装能量回馈装置，将电梯制动时产生的能量回收利用，降低能耗。
4、能源监测与分析建立完善的能源监测系统，实时监测酒店各个区域的能源消耗情况。
通过数据分析，找出能源浪费的环节和原因，制定针对性的节能措施。
例如，如果发现某个楼层的能耗异常偏高，可以进一步检查该楼层的设备运行情况，是否存在设备故障或不合理的使用情况。
二、设备维护与管理1、预防性维护计划制定详细的预防性维护计划，定期对设备进行检查、保养和维修。
这样可以提前发现潜在的问题，避免设备故障导致的紧急维修和更换成本。
例如，定期对电机、水泵、风机等设备进行润滑、清洁和紧固，检查电气线路和控制系统的稳定性。
2、设备选型与采购在采购新设备时，充分考虑设备的能效比、可靠性和维护成本。
选择节能型、质量可靠的设备，虽然初始投资可能较高，但长期来看可以降低运营成本。
酒店工程部成本控制措施
酒店工程部成本控制措施在酒店的运营管理中，工程部扮演着至关重要的角色。
工程部不仅要确保酒店各项设施设备的正常运行，为宾客提供舒适、安全的环境，还要对成本进行有效的控制，以提高酒店的经济效益。
本文将探讨酒店工程部在成本控制方面的一些有效措施。
一、能源管理1、照明系统优化采用节能灯具：将传统的白炽灯泡、荧光灯管等更换为LED 灯具，LED 灯具具有能耗低、寿命长的特点，能够显著降低照明能耗。
智能照明控制：安装感应式开关或定时器，根据自然光线和人员活动情况自动控制照明的开启和关闭，避免无人区域长时间亮灯造成能源浪费。
2、空调系统节能合理设定温度：根据季节和酒店的实际使用情况，合理设定空调的温度范围，夏季不低于 26℃，冬季不高于 20℃，既能保证宾客的舒适度，又能降低能耗。
定期维护保养：确保空调系统的滤网清洁、制冷剂充足、风道畅通，提高空调的运行效率，减少能源消耗。
分区控制：根据酒店不同区域的使用需求，实行分区控制空调的开启和关闭，如会议室、餐厅等在无人使用时关闭空调。
3、热水系统节能安装太阳能热水器：在条件允许的情况下，安装太阳能热水器，利用太阳能为酒店提供部分热水，降低电或燃气的消耗。
优化热水管道保温：对热水管道进行良好的保温处理，减少热量散失，提高热水的输送效率。
4、电力系统管理功率因数校正：通过安装电容器等设备，提高电力系统的功率因数，减少无功功率的损耗，降低电费支出。
设备合理启停：制定设备的运行时间表，避免设备长时间空转或在低负荷下运行，例如电梯、水泵等。
二、设备维护与管理1、预防性维护计划制定详细的设备维护计划：根据设备的使用说明书和运行状况，制定定期的维护保养计划，包括设备的清洁、润滑、检查、调试等工作，确保设备始终处于良好的运行状态，减少故障发生的概率。
建立设备档案：为每一台设备建立详细的档案，记录设备的购买日期、型号、维修记录等信息，便于对设备的维护和管理进行跟踪和分析。
2、设备更新与改造定期评估设备性能：对老旧设备进行性能评估，对于能耗高、维修成本大、效率低下的设备，及时进行更新或改造，以提高设备的运行效率和节能效果。
工程建设成本控制制度
工程建设成本控制制度制定一个全面的工程建设成本控制制度，首先需要明确以下几个基本原则：1. 预算先行：在项目启动之初，应依据设计图纸、工程量清单等资料，编制详尽的工程预算，作为后续成本控制的基准。
2. 动态监控：成本控制是一个动态的过程，要求项目管理团队实时跟踪成本变化，及时调整策略以应对可能出现的风险。
3. 责任到人：明确各职能部门和个人在成本控制中的责任和义务，确保每个环节都有人负责，每项费用都能得到有效监管。
4. 绩效关联：将成本控制效果与相关人员的绩效考核挂钩，通过激励措施促进全员参与成本节约。
基于以上原则，以下是一个简化版的工程建设成本控制制度范本内容：一、组织架构与职责建立由项目经理领导的，财务部、采购部、施工部等多部门协作的成本控制小组。
该小组负责制定成本控制计划，监督执行过程，并定期审查成本控制效果。
二、成本控制流程1. 预算编制：根据初步设计方案和市场行情，编制详细的工程预算，包括直接成本、间接成本及预备费等。
2. 成本审核：所有成本支出必须经过严格的审核程序，未经批准的费用不得支付。
3. 变更管理：任何设计变更或施工调整都必须进行成本影响评估，并通过审批流程后方可实施。
4. 进度控制：按照既定的施工进度计划进行作业，避免因延误造成的额外成本。
5. 结算管理：对供应商和分包商的结算要严格依照合同条款执行，确保支付的准确性和合理性。
三、风险防控识别潜在的成本风险因素，如材料价格波动、施工期天气变化等，并制定相应的预防措施和应对方案。
四、信息报告定期生成成本控制报告，包括已发生成本、预测成本以及成本偏差分析等，为管理层提供决策支持。
五、持续改进通过总结经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提升成本控制的效率和有效性。
建筑工程成本管理部门制度
建筑工程成本管理部门制度一、目的与原则制定本制度的目的，在于规范建筑工程项目的成本管理工作，确保工程项目在预算内顺利完成。
制度遵循公正、客观、透明的原则，以实现成本管理的标准化和系统化。
二、组织机构成本管理部门应由专业的成本工程师组成，部门负责人直接向项目经理汇报。
部门内部应设立预算编制、成本控制、结算审核等职能小组，以确保各个环节的专业性和高效性。
三、职责范围1. 预算编制：根据工程图纸和技术要求，编制详尽的项目预算，包括材料、人工、机械使用等所有费用。
2. 成本控制：实时监控项目成本，与预算进行对比分析，发现偏差及时调整，确保成本不超标。
3. 变更管理：任何设计变更或施工过程中的变动，都需经过严格的成本评估和审批流程。
4. 结算审核：对供应商和分包商的结算进行严格审核，防止超付和错付现象发生。
四、操作流程1. 初步预算：项目启动初期，根据可行性研究报告和初步设计文件，编制初步预算。
2. 详细预算：设计完成后，根据施工图纸和技术规范，编制详细的施工图预算。
3. 成本计划：根据详细预算，制定具体的成本控制计划，明确成本目标和控制措施。
4. 过程控制：在施工过程中，定期收集成本数据，分析成本执行情况，及时调整控制措施。
5. 结算管理：工程完工后，对所有费用进行最终结算，确保结算的准确性和合法性。
五、监督与考核设立专门的监督机制，对成本管理工作进行定期检查和评价。
对于成本控制效果显著的团队和个人给予奖励，对于导致成本超支的行为进行追责。
六、持续改进成本管理部门应不断总结经验教训，优化成本管理流程和方法，提升成本管理的效率和效果。
七、附则本制度自发布之日起实施，由成本管理部门负责解释。
如有与国家法律法规相抵触之处，以国家法律法规为准。
施工现场成本管理制度(5篇)
施工现场成本管理制度1、实行成本考核制1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。
可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
____具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的____%作为奖金奖励给相关人员。
如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的____%扣除奖金。
1.4施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5定期召成本分析会。
主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用2.1做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2各分项工程都要控制住材料的使用。
特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。
工程监理成本控制制度
工程监理成本控制制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目的成本管理活动，确保项目成本控制在合理范围内，提高资金使用效率。
2. 成本控制应遵循合法性、合理性、经济性原则，确保项目成本的透明和可控。
3. 本制度适用于所有参与工程项目的监理人员及相关合作单位。
二、成本预算管理1. 工程项目应在启动前制定详细的成本预算，包括直接成本和间接成本的预估。
2. 成本预算应根据工程量清单、市场价格和历史数据进行编制，确保预算的准确性和合理性。
3. 成本预算需经过专业审核，并得到业主和监理单位的批准后方能生效。
三、成本控制措施1. 建立成本控制小组，负责监督和检查成本执行情况，定期分析成本偏差并提出调整建议。
2. 实行动态成本管理，及时跟踪成本变化，对超出预算的情况进行分析和处理。
3. 加强材料管理，合理采购和使用材料，减少浪费和损耗。
4. 优化施工方案，提高工效，降低不必要的人工和机械成本。
四、成本监督与考核1. 监理单位应对项目成本执行情况进行定期审查，确保成本控制措施得到有效执行。
2. 对于成本控制表现突出的团队和个人，应给予奖励，以激励成本控制的积极性。
3. 对于违反成本控制制度的行为，应依据相关规定进行处理，严重者可追究法律责任。
五、信息报告与沟通1. 监理单位应定期向业主报告成本控制情况，包括成本执行情况、偏差分析和改进措施。
2. 加强与业主、设计单位、施工单位等各方的沟通协调，确保成本控制信息的准确传递。
六、附则1. 本制度自发布之日起实施，由监理单位负责解释和更新。
2. 对于本制度未尽事宜，可根据实际情况补充完善。
工程公司管理成本规章制度
工程公司管理成本规章制度一、总则为规范工程公司管理成本，提高经济效益，维护公司利益，特制定本规章制度。
二、成本管理机构设置1. 设立成本管理部门，负责公司成本核算、管理和监督工作。
2. 成本管理部门指定负责人，直接向公司高层汇报工作。
三、成本核算1. 成本核算应按照规范的财务制度和会计准则执行，确保数据的真实性和准确性。
2. 每个项目应建立独立的成本核算台账，记录项目相关的所有费用支出。
3. 定期进行成本核算汇总，提交给上级领导审核。
四、成本控制1. 对于每个项目，设定预算成本和实际成本，及时进行对比分析，发现问题及时纠正。
2. 严格控制项目费用支出，禁止超支行为。
3. 对于费用支出超出预算情况，需提出书面解释并报公司高层批准。
五、成本监督1. 成本管理部门定期组织成本监督检查，参与项目费用核算和支出情况。
2. 对于存在违规行为或超支情况，立即向公司高层报告并提出处罚建议。
六、成本考核1. 设立成本考核制度，对项目经理和相关部门进行成本绩效考核。
2. 考核指标包括成本控制能力、成本节约情况等。
七、成本经费使用1. 成本经费应按照公司财务制度规定使用，不得私自挪用或转移。
2. 严格控制成本经费使用范围，确保符合项目需求。
八、管理成本节约1. 鼓励员工提出节约成本的建议，给予奖励。
2. 加强对设备、材料等资源的管理，减少浪费，提高利用率。
九、处罚措施1. 对于严重违反成本管理规定的人员，给予相应处罚，包括警告、罚款、降职等。
2. 对于涉及财务犯罪的行为，追究其法律责任。
十、附则本规章制度自发布之日起正式实施，如有需要修改，应经公司高层批准。
以上即为工程公司管理成本规章制度，希望全体员工认真执行，确保公司经济效益和利益。
制定人：成本管理部门批准人：公司高层日期：XXXX年XX月XX日（以上规章制度字数约为623字）。
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工程部成本控制管理办法
面对竞争日益激烈的房地产建筑市场，“项目经营”和“经营项目”同等重要，而项目经营的首要目的就是获得最大的经济效益，因此地产建筑企业搞好成本控制非常重要，成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现、改善经营管理的重要手段，是提高经济效益、促进公司发展的重要途径，建设施工成本控制是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。
搞好工程成本控制，关键在于科学施工、精心管理，应主要从以下几个方面入手。
一、采用招标的方法
1、采用招标方式投标有利于我们了解投标单位的实力，技术、管理提供有效的依据，为我们投资建设的项目打好基础，从而，有利于我们对投资的控制及利润最大化的实现。
二、采用先进的施工工艺和流程
1、一个合理的施工组织设计，必须是在保证施工质量和进度的情况下，综合考虑，以降低成本为目标。
并据此制定实施细则，选择先进的施工方案，合理地布置施工现场、临时设施和工艺流程。
如便道的选线，弃土场的设置等，要使车辆运距减小；预制场的设置，要充分考虑预制构件的预制方便、运输方便、运距缩短等。
采用先进的施工工艺有利于缩短工期，提高设备利用率，减少管理费开支，降低成本。
三、严密合理的施工现场管理
1、加强计划管理，合理组织人机料，避免出现非正常抢工现象。
在开工之前要编制好合理的总体施工计划，在开工后无特殊情况严格按照总体施工计划和由此编制的季度、月度生产计划施工，尽量避免发生随意打乱总体施工计划的现象，有可
能造成机械人员的窝工，降低工效，也可能导致后期由于工期原因进行不必要的抢工。
这样势必增加人财物的投入，降低了工效，增加了成本。
2、严格质量管理，尽量避免因质量问题而出现的返工和缺陷修补。
由于质量问题而出现的返工对降低成本相当不利。
如路基因质量问题返工，灌注桩因质量问题导致的补桩，都会使成本成倍甚至成几倍的增加。
同时加强对成品及半成品的保护，如浇注好的墩柱、盖梁、板梁采取防护措施，避免吊车或运输工具撞坏。
注意雨季施工，绑扎好的钢筋要采取防雨措施，预防锈蚀；粉煤灰在雨季也要采取措施防雨，避免含水量偏大，影响质量。
3、加强技术管理。
每个工程都有自己的技术特点，针对这些特点，我们有重点的进行分析，对施工过程中的计算要尽量精确有利于降低成本。
比如山体开挖，不得超挖和欠挖。
否则超挖不但增加开挖费用，而且还必须进行修补，增加了双向成本。
所以就要求开挖边线要计算准确，施工放样也要精确，并且在施工过程中不断控制。
四、加强对材料计划、采购供应、消耗过程成本控制
1、材料计划控制。
根据《采购管理程序》，由项目部生产、施工等部门根据当月生产计划和施工预算编制《产品使用计划表》，由项目部有关领导根据生产计划、任务和产品消耗情况对《产品使用计划表》进行评审、研究，要求计划要有准确性、时间性、严肃性，严格控制材料的数量。
2、产品采购控制。
供应科根据《产品使用计划表》编制《产品采购计划表》，经项目经理批准的实施，对五大材要按照《比价采购管理办法》的要求，尽可能采用招标方式集中采购，以达到降低采购成本的目的。
对于地方材料，要广渠道联系货源，在分析质量、价格、运距的基础上确定购货渠道和价格。
避免出现一种甚至几种材料由一个供应商供货，导致出现由于垄断而乱抬材料价的现象。
对于采购的材料要严把验收关。
要从原材料的质量和数量上严格控制，既要保证质量，又要保证数量，避免出现因材料质量出现的材料退场和二次进场，还要避免出现实际数量与入库数量的不符，而造成的损失。
3、材料消耗的控制。
严格领料制度，在施工中严格组织管理，减少各个环节的损耗，避免使用不当引起的材料浪费。
合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。
增强工人的责任感和节约意识，从根本上减少施工过程中的浪费和不合理的材料使用，哪怕是钢筋头、钉子、扎丝这些“小东西”。
五、对劳动力消耗的控制
1、根据合理的施工组织设计，合理调配劳动力，安排好生产计划，避免窝工现象的发生。
对施工人员实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律。
压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
六、施工机械的控制
1、保证机械完好率和利用率，合理调配，减少调遣费。
机械设备的完好率直接关系到设备的利用率，这一点对于降低成本很重要。
同时各种机械的合理搭配有利于提高机械设备的利用率。
在总体施工组织设计中要有一个详细设备调遣计划，这个计划一定要合理，根据施工中的不同阶段，需要调入调出什么设备，在施工现场内要调遣什么设备，必须详细清楚。
对施工工艺和施工顺序必须吃透，合理编制机械调遣计划，避免出现不合理的二次调遣设备。
2、合理组织计划。
根据总体施工组织设计，合理组织机械设备，避免出现不合理的机械停、窝工。
七、工程变更、现场签证和索赔的管理
1、在工程项目实施过程中,由于多方面的情况变更,经常出现工程量变化及发包方与承包方在执行合同中的争执等许多问题。
处理这些问题,应做到有理有据,实事求
是,措施是否得当,是否增加了投资。
加强过程管理,事中控制远比事后控制的效果好。
八、合理处理同当地政府和居民之间的关系
1、搞好同当地政府和居民之间的关系，争取他们对施工的最大支持，创造良好的施工外围环境，对工程的顺利施工尤为重要。
要摸清各类人员的想法和目的，对症下药，取得事半功倍的效果。
2、工程施工肯定或多或少的牵扯到当地居民的各种利益，不可避免的同他们发生这样那样的矛盾，我们必须善于发现和面对这些矛盾，决不可消极地一味回避，根据不同的情况采取不同的方法，争取他们为我所用。
九、加强科技攻关，增长经济效益
1、科技是第一生产力，在施工单位，针对某个技术难题进行攻关，采用先进的施工工艺，有利于提高生产效率，减少投入，降低成本。
俗话说得好：“管理出效益”，其实道出了成本控制的精髓。
总之，成本控制贯穿在整个生产、生活之中，要从多方面入手，对工程成本进行跟踪管理。
在成本跟踪过程中，发现问题，分析原因，采取措施，切实作好成本分析和控制工作。
十、结束语
项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，是项目管理的核心内容，同时为衡量项目管理绩效的客观标尺。
因此，在当前竞争日益激烈的情况下，必须树立强烈的成本控制意识，加强项目的成本控制。
高考是我们人生中重要的阶段，我们要学会给高三的自己加油打气。