管理与管理者概述
管理学原理复习资料(考试必备)
管理学原理复习资料(考试必备)管理学原理复习资料第一篇绪论（一）管理与管理学1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、管理的基本特征：管理是一种文化现象；管理的主体是管理者；管理的任务、职能与层次3、管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。
4、管理的基本职能：计划、组织、人员配备、领导、控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性；研究引进国外有益的管理理论、技术和方法；结合实际，随机制宜的研究运用。
6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
7、管理学的特点：普通性、多科性、历史性、理论性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。
2.从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程。
3.从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。
9、为什么要研究、研究管理学：1.管理的重要性决定了研究、研究管理学的必要性。
2.研究、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。
3.研究、研究管理学是未来的需要。
10、研究和研究管理学的方法：1.唯物辩证法2.系统方法3.理论联系实际的方法11、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性13、系统的观点：1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.息反馈观点7.分级观点8.不断分化和完善的观点9.等效观点（二）管理学的形成与发展1、管理学形成与发展的六个阶段：1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理5.全面质量管理6.研究型组织管理2、泰罗—科学管理理论要点：1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
第1章 管理与管理者
• 有目的性的活动 • 管理是对资源的协调整合来实现目标。而 且既有效率，又有效果。 • 管理工作的过程是由一系列相互关联、连 续进行的活动所构成。活动包括：计划、 组织、领导和控制 • 管理是在一定的环境下进行的。 • 管理的本质是协调，协调的中心是人。
管理/组织的目标
• 管理不存在自己独立的目的或目标。管理 不过是组织中的一个“器官”，是为服务 于组织而存在的。不能为了管理而管理， 而应该是为了实现组织的目标而进行管理 。 • 管理的目标是与组织的目标联结在一起的
– 效率－投入与产出的比值
• 效率 - 以尽可能少的投入获得尽可能多的产品
– --“正确地做事” – --关注方式
– 效果－达到组织目标的程度
• 效果 - 所从事的工作和活动有助于组织达到其目标
– --“做正确的事” – --关注结果
投入的资源
作业活动
取得的成果 [ 产出 ]
管理/组织的目标
• 3．组织的终极目标： • 营利性组织 以追求利润和资本保值增值为主要 终极目标 • 非营利性组织 以满足社会利益和履行社会责任为 主要终极目标 • 任何组织中管理工作的基本使命都是： • 使组织以尽量少的资源而尽可能多地完 成预期的合乎要求的目标！
管理/组织的目标
１．组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花 费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量 、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。 2．组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之 间转化关系的一种更全面的衡量。 • 效率：资源的利用率高低； 效果：产出合乎要求否？
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罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
管理学基础1-管理学概述
• 第四节 学习管理的理由与方法
• 一 、学习管理的理由
• 二 、学习管理的方法
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第一节 管理的含义
一、管理的定义
几种主要说法 ：
––管理就是确切地知道要别人去做什么，并设 法使他们用最好的方法去干。（泰勒） ––管理就是经由他人完成任务。 （孔茨） ––管理是指同别人一起，或通过别人，使活动 完成得更有效的过程。 （罗宾斯） ––管理就是决策。（西蒙）。 ––管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等 职能要素组成的活动过程（法约尔）。
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（一） 计划职能 主要包括对将来趋势的预测，根据预测 的结果建立目标，然后制订各种方案政 策，以及达到目标的具体步骤，以保障 组织目标的实现。
9
（二）组织职能 一方面是指为了实施计划而建立起来的 一种结构，该结构在很大程度上决定计 划能否得以实现; 另一方面是指为了实现 计划目标所进行的组织过程。
• （书《管理工作的实质》）》
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管理者的角色
The Mintzberg Studies
人际关系维度 信息传递维度 决策制定维度
人际关系角色
Interpersonal Roles
挂名领导 Figurehead
联络者 Liaison
领导者 Leader
信息传递角色
Informational Roles
一、学习管理的理由
• 鉴于管理在当今社会中的重要作用：提高效率和 效果。
• 基于这样的事实：人一旦走上社会，不是从事管 理就是被人管。
• 一个人也需要管理：个人资源相对于个人追求的 有限性。
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二、学习管理的方法
•多读书，多实践 •多看，多听，多想，多问 •热爱生活，有热情 •走好脚下的每一步路，做好每一件事 •计算机技术和外语是管理的两个重要的工具
管理及管理学概述专接本管理学周三多第四版课件
配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来
制订并实现目标的活动 。
——普伦基特和阿特纳
➢管理就是决策。
——赫伯特.西蒙
管理的不同概念（领会）
国内学者定义：
➢通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资 源，以期更好地达成组织目标的过程。
——徐国华等（1998）
） B.自然属性与社会属性 D.科学性与社会性
2.有人认为一个繁忙的管理者不是一个好的管理者，对于这种看法你认为（ ） A.这种看法有一定的正确性，因此管理者的工作重点应是让下属的积极性得到发挥， 而不是自己繁忙 B.这种看法不对，管理者需要承担比下属更大的责任，当然应当繁忙。 C.这种看法不对，管理者除了管理下属以外，也要处理千头万绪的工作，当然繁忙。 D.这种看法正确，最高明的管理者就应该是“无为而治”的管理者。
➢组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等 职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
——杨文士和张雁（1994）
管理概念（识记）
一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调组织内外体 系和他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
知识点小测验
1.“管理就是决策”是系列哪位经济学家的观点？（ ）
A.泰勒 B.法约尔
C.西蒙
D.韦伯
2.决策理论学派的代表人物是（ ）
A.西蒙
B.巴纳德
C.德鲁克
D.赫茨伯格
3.管理的含义
管理的性质（识记）
管理的二重性：自然属性和社会属性
管理的性质（识记）
➢ 一方面，同生产力、社会化大生产和科学技术相联系，表现为一种自然属性，主要 是对物的管理，不具有意识形态色彩； 如质量管理、库房管理、成本管理等，主要是对物的管理，不具有意识形态色彩， 属于生产力的范畴，在不同国家、不同的社会制度之间可以通用。
管理学基础：第一章管理与管理者
• 我们需要管理学
– 品质社会离不开管理 – 品质生活离不开管理 – 不是管理者就是被管理者
• 学什么
– 管理与管理者 – 决策与沟通 – 计划、组织、领导、控制
• 怎么学
– 管理的本质不在于知而在于行 • 实践、实践、再实践!学习、学习、在学习！
Management 厚德敬业 笃学
蕴能
引言
Management 厚德敬业 笃学
蕴能
对管理定义的归纳
强调作业过程：管理是计划、组织、领导、控制的 过程； 强调管理的核心任务：管理就是决策； 强调对人的管理：管理就是通过其他人把事办好； 强调管理者个人作用：管理就是领导； 强调管理的本质：管理就是协调。.
Management 厚德敬业 笃学
蕴能
隐含的How--决策、沟通
Why—有效实现组织目标
Management 厚德敬业 笃学
蕴能
第一章 什么是管理
第一节 管理与管理者
美国西点军校的考试
• 美国西点军校是一所世界著名的培养军官的学校。由于是 培养军官，学员在考试时就必然会遇到管理方面的考题。 • 该学校有一次出了这样一道考题：“假如近日要在学校的 广场上集会，需要在明天上午在广场的中央树立起一根旗 杆。现在给大家的资源是，5名士兵，铁铸旗杆，旗帜， 绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。 • 请问：如何做才能保证完成任务？”
Management 厚德敬业 笃学
蕴能
第一章 什么是管理
第一节 管理与管理者
• 职能活动的差别使同类组织状态各异，也使不同类组织 具有天渊之别。有效的职能活动促使组织发展壮大，无 效的职能活动导致组织每况愈下。而职能活动的有效与 否取决于管理的有效性。 • 管理的目的就是使实现组织目标的过程更加有效。没有 管理，组织目标也可能实现，但有了管理，组织目标可 以更好的实现。
管理者与管理
近年来的趋势—趋向一体化
权变方法（有时称为情境地方法）
一般性的权变变量
组织 规模 任务技 术的例 常性
组织的人员数量对管理者的工作起着主要的影响，当组织规模扩展 时，协调的问题也随之增多。例如，合适于5万名雇员的组织结构 类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的。 组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事 将输 入转化为输出的过程。例常性技术所要求的组织结构、 领导风格 和控制系统，不同于用户制定化和非例性技术的要求。
行为管理思想—霍桑实验
员工是“社会人”，员工具有社会心理方面的需 要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满 足。 企业中除了正式组织乊外还存在非正式组织。 新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来 激发士气，从而达到提高生产率。
系统和权变管理思想
系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的 要素按一定方式形成整体。 系统管理有两种基本类型：封闭系统和开放系统。 封闭系统不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统方法认识到系统与环境间的动态相互作用 之中。 系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用， 即与其所依赖的外部团体和机构间的交互作用。
什么是管理——学习管理
为什么要学习管理 是由于改进组织的管理方式关系到我们每 个人的切身利益 当我们从学校毕业开始我们的事业生涯时， 我们所面临的现实是，不是管理别人就是 被别人管理
什么是管理——效率与效果
手段：效率 结果：效果
资源利用
低浪费
目标
高成就
目标实现
管理追求效率和效果，效率和效果是相互联系的。
谁是管理者—组织与组织特征
《管理学原理》知识点
《管理学原理》知识点归纳第一章管理概述1、管理的概念管理：管理是协调工作活动的过程，以便能有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。
2、管理的特征A、管理的主体是管理者B、目的性：管理是为了实现预期目标C、矛盾性：有限的资源与互相竞争的多种目标的矛盾D、普遍性：只要有两个以上的人，并有一致认可的目标，就有管理的存在E、管理的核心是处理好人际关系F、管理的载体是组织3、管理的基本职能：计划，组织，领导，控制4、管理的二重性：自然属性—与生产力、社会化大生产相联系，是合理组织生产的需要，反映了管理的必要性。
社会属性—与生产关系、社会制度相联系，管理服务于生产资料所有者的利益，反映了管理的目的性。
5、管理的科学性与艺术性科学性：指管理活动中存在着一系列基本客观规律。
反映在管理对象的客观性，管理活动的实践性，管理理论的系统性，管理学科的发展性。
但它是一门不精确的科学。
管理的经验和方法无法重复检验。
艺术性：指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧。
强调实践性。
6、组织成员的组成：管理者和非管理者。
管理人员与非管理人员的最根本区别：是否对他人的工作负责。
管理者分类：高层管理者，中层管理者，基层管理者。
7、管理者的十种角色：人际角色：名誉领袖，邻导者，联络者。
信息角色：监听者，传播者，发言人。
决策角色：企业家，危机管理者，资源分配者，谈判者。
8、管理者的技能：技术技能：熟悉、精通、运用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力人际技能：处理组织内外各种人际关系的能力，要求管理者了解和尊重别人的感情、思维方式和个性，能够觉察别人的动机和需要，掌握评价和激励员工的技术和方法概念技能：对事物整体及相关关系认识、洞察、分析、判断和概括的能力。
要求管理者能够正确、迅速看到组织的全貌，了解组织内外部环境中各种事物间的关系，找出关键性因素，抓住问题实质，果断决策的技能9、管理学的学科特点：一般性，多样性，历史性，实践性，管理学的研究对象：管理过程的内在规律性。
管理者的职责概述
管理者的职责概述1. 制定目标和规划作为管理者，首要的职责是制定组织的长远目标和规划，并将其转化为可执行的短期目标和具体的行动计划。
在这个过程中，需要考虑组织内外部的环境变化和挑战，了解市场需求和竞争情况，以此为基础确定组织的战略方向和发展路径。
2. 组织协调和资源分配管理者需要合理安排和分配组织内的资源，包括人力、财力、物力等方面的资源。
在资源分配过程中，需要充分考虑各个部门或团队的需求和能力，以及整体组织的利益，促进各项工作的协调和顺利进行。
3. 团队建设和人才管理管理者需要关注团队成员的能力和潜力，通过培训和激励等方式，促进团队成员的发展，提高整体团队的素质和竞争力。
同时，管理者还需要注意员工的工作环境和福利待遇，关注员工的工作情绪和生活质量，提高员工的工作满意度和忠诚度。
4. 绩效管理和激励机制管理者需要建立并完善组织的绩效管理制度和激励机制，通过绩效评估和奖惩措施，促进员工的工作表现和业绩水平的提高。
同时，管理者还需要关注员工的工作动力和激励方式，激发员工的积极性和创造力，推动组织整体业绩的提升。
5. 沟通和协调管理者需要与组织内外的各方进行有效的沟通，包括与员工的沟通、与上级领导和其他部门的沟通，以及与合作伙伴和客户的沟通。
通过良好的沟通和协调，管理者可以更好地了解各方的需求和期望，协调各方利益的关系，推动组织的发展和进步。
6. 风险管理和问题解决在组织运营过程中，管理者需要及时发现和分析问题，制定解决方案并全面推动执行。
在面临风险和挑战时，管理者需要果断决策和有效应对，带领团队克服困难，实现组织的稳定和可持续发展。
7. 自我成长和学习作为管理者，需要不断提升自己的管理能力和领导素质，不断学习和积累管理经验，及时调整和优化自己的管理方法和风格，使自己能够更好地适应和应对不同的管理场景和挑战。
同时，管理者还需要关注行业发展和趋势，了解最新的管理理论和方法，推动组织的变革和创新。
综上所述，作为管理者，其职责概述包括制定目标和规划、组织协调和资源分配、团队建设和人才管理、绩效管理和激励机制、沟通和协调、风险管理和问题解决、自我成长和学习等方面。
《管理学基础》CH1 管理概述
（管理主体、管理对象、管理环境）
管理系统的总结与回顾
管理系统的组成： 管理主体（管理者）、管理对象、管理环境
管理主体
管理系统
管理对象
管理环境
反思1：自身发展意愿与团队价值观不符时怎么办… 反思2：工作中的本位主义、内部争斗、各自为战 …
关于组织的静态和动态概念： 1、作为n.可理解为一个实体，为了达到某些特定目标， 经由分工与协作以及不同层次的权力和责任制度而构成 的人的集合。（正式组织与非正式组织） 2、作为v.是一种管理职能，是指创造、维持和发展组 织结构，并使组织结构发挥作用和完成组织目标的过程。
•管理的定义*
管理就是对一个组织所拥有的资源进行 有效地计划、组织、领导和控制以实现组织 目标的过程。
1、管理的对象； 2、管理的手段； 3、管理的目的。
计划 组织 领导 控制 人力资源
资金资源
物质资源
信息资源
管理概念示意
组织目标 的达成
管理
即
“管人 和理事”
管理的目的：有效地达成组织目标。
总结：
管理故事与启发，三十六计与管理 “势”决定了“事”，学会“顺势而为” 。求之于势，不责于人。
研讨：关于人的管理，既往小组部分观点共享： ▲人是复杂的，人性本善也本恶 ▲人是需要尊重的，同时也需要被管理 ▲用当其时、用当其位、用当其长、用当其愿 ▲管理就是对人性的探求 ▲人是自觉的但需要控制 ▲人最重要也最昂贵 ▲人需要尊重也需要管理 ▲人人皆是缺点人才 ▲人力资源是可以无限开发但却只能有限利用 ▲人的管理是一门复杂而多样的管理科学
强调人际关系和谐和组织稳定，乐于助人， 安静随和，与每一位组织成员都能保持友好关系， 冷静有耐心，说话得体，遵守纪律，喜欢在稳定 有序的环境中工作，忠实于伙伴和组织。
管理的内涵和职能概述
管理的内涵和职能概述首先，管理的内涵包括领导、决策、组织、沟通和控制等方面。
领导是管理的核心，具有激励、激励和指导员工的责任。
决策是管理者在面对问题时做出选择的过程，它需要理性思考和权衡，以便找到最佳解决方案。
组织是指管理者建立和维护组织结构、流程和制度，以实现组织目标。
沟通是管理者与员工、各部门之间交换信息和意见的重要手段，能够有效地协调和促进工作的顺利进行。
控制是管理者对组织活动进行监督和检查的过程，以确保目标的实现。
其次，管理的职能主要包括规划、组织、领导和控制。
规划是管理者确定组织目标并为其制定战略和计划的过程，是组织成功的第一步。
组织是管理者设计和建立组织结构、分配资源和指导员工，以支持实现规划目标。
领导是管理者激励员工、提供方向和指导的过程，以保证员工的积极参与和努力工作。
控制是管理者对组织活动进行监督和检查的过程，以纠正偏差并确保目标的达成。
在组织中，不同的管理层级和部门具有不同的管理职能和内涵。
高层管理者主要负责规划和组织，中层管理者主要负责组织和领导，一线管理者主要负责领导和控制。
在不同的部门中，如市场部门、人力资源部门、财务部门等，管理者也会侧重于不同的管理职能和内涵。
总的来说，管理是一种综合性的活动，其内涵和职能涵盖了领导、决策、组织、沟通和控制等方面。
在管理实践中，管理者需要不断地学习和提升自己的管理能力，以适应不断变化的外部环境和组织需求。
只有具备良好的管理能力和素质，管理者才能有效地实现组织目标，推动组织的发展和壮大。
管理是组织活动的核心，不仅仅是企业、组织或机构的专有领域，而且在个人生活中也扮演着重要的角色。
管理者需要在日常生活中做出各种决策，组织自己的时间和资源，与他人有效地沟通，以及进行自我监督与控制。
因此，管理不仅是商业领域的重要技能，也贯穿于我们日常生活的各个方面。
在企业管理中，管理的内涵和职能更加复杂而丰富。
为实现企业目标，管理者需要具备全面的能力和素质。
管理概述知识讲解
一、管理的定义(9-3)
2、多样化的管理定义(2-2) 强调决策作用—（H.A.Simon-1978 诺 贝尔经济学奖）“管理就是决策”，决 策贯穿管理全过程与所有方面。
综合性与系统论观点定义—（Harold koontz & Heinz Weihrich ）管理就是根 据一个系统所固有的客观规律，施加影 响与这个系统，从而使该系统呈现一种 新状态的过程。
管理概述
第一篇 管理概述
课
第一章 管理与管理学原理
程
第二章 管理思想与理论的
发展
体
第三章 管理原理与方法
第四章 管理模式
系
第二篇 管理职能 课
第五章 决策
程
第六章 计划
第七章 组织
体
第八章 领导
第九章 激励
系
第十章 沟通 第十一章 控制
第三篇 管理创新 课
第十二章 信息管理
程
第十三章 人员配置
• 同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代 会上对医院的管理做过“诊断”：行政编制过大，员工队伍超编 导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺 乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同 时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评 价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开
5、对管理定义的解释(2-2)
➢管理的对象是包括人力资源在内的一切可调用 资源。可调用资源通常包括原材料、人员、资本 、土地、设备、顾客和信息等，其中人员是最重 要的。所以管理要以人为中心。
➢管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、 领导、控制和创新。
➢管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标 仅凭单个人的力量是无法实现的。
管理与管理者
第一章管理与管理者一、名词解释1. 管理：管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。
2. 管理职能：管理的职能是指管理所具有管理本质的外在根本属性及其所应发挥的基本效能，是人们对管理活动应有的一般过程和基本内容所做的理论概括。
我们通常把管理职能概括为计划、组织、领导和控制四大基本职能。
3. 管理者：管理者是指执行管理工作的人，属于管理的主体，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标。
4. 管理要素：管理要素是指管理者为达成预期目的所发挥管理职能于其上的管理对象。
管理的基本要素有：①人员(Man);②资金(Money);③方法(Methods);④机器(Machine);⑤物料(Material);⑥市场(Market);⑦士气(Morale)。
5. 管理者角色：管理者角色是指特定的管理行为类型。
明茨伯格认为，管理者在实践工作中扮演人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。
6. 技术技能：技术技能是指熟练和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。
7. 人际技能：人际技能是指管理者在部门内以团队成员的身份有效率地工作的能力，以及使部门以内成员相互合作的能力。
8. 概念技能：概念技能是指抽象和概念化的技能。
它对高层管理者来说尤为重要。
二、简答题1. 什么是管理？你怎样理解管理的含义？(1)管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。
(2)这一定义包含以下几个方面的含义：a) 管理是在一定的环境条件下进行的，环境既为组织提供了机会，也对组织形成威胁;b) 管理的目的是实现组织目标;c) 管理的作用在于它的有效性;d) 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的e) 管理的本质是协调f) 管理的对象是以人为中心的组织资源。
管理者与管理概述
管理者与管理概述1. 管理者的定义和角色在任何组织中，无论是大型企业还是小型团队，都需要管理者来指导和协调工作。
管理者被定义为组织中负责决策、规划和组织资源的人员。
他们是组织中的领导者，对组织的成败起着重要的影响作用。
管理者可以分为不同层级，包括高层管理者、中层管理者和基层管理者。
高层管理者通常负责全局的战略规划和决策，中层管理者负责具体部门的管理和协调，而基层管理者则负责团队的日常运作和绩效管理。
无论什么层级，管理者都需要具备一定的领导和管理技能，包括沟通能力、决策能力、问题解决能力、团队管理能力等。
他们需要协调不同的利益关系，推动组织向前发展。
2. 管理的概念和目标管理是一种通过有效地组织和协调资源来实现目标的过程。
管理者通过指导和激励员工，确保组织各部门之间的协作，以及每个员工的个体贡献，从而实现组织的战略目标。
管理的主要目标包括以下几个方面：•实现组织的战略目标：管理者需要根据组织的发展战略，制定相应的目标和计划，并通过分配资源和激励员工来推动组织的发展。
•协调和整合资源：管理者需要协调和整合组织的各种资源，包括人力资源、财务资源、技术资源等，以实现组织的效益最大化。
•提高组织绩效：管理者需要制定相应的绩效指标和评估机制，监测组织的运作情况，并采取相应的措施来提高组织的绩效。
•发展和培养员工：管理者需要关注员工的职业发展和培养，以提高员工的工作能力和整体素质，从而为组织创造更大的价值。
3. 管理者面临的挑战尽管管理者在组织中扮演着重要的角色，但他们面临着各种各样的挑战。
以下是一些常见的挑战：•变革管理：管理者需要适应不断变化的外部环境和市场竞争，对组织进行变革和创新管理，以保持竞争力。
•沟通和协作：管理者需要有效地与员工和其他利益相关者沟通和协作，以解决问题和推动工作进展。
•压力管理：管理者承担着较大的责任和压力，需要具备良好的压力管理和应对能力。
•人才管理：管理者需要吸引、培养和留住优秀的员工，建立高效团队，为组织的发展提供强有力的支持。
管理的基础与管理者的角色认知概述
1.角色定位：职务代理人（上司的‘替身’）
职权基础是上司的任命或委托，对上司负责 是上司的代表，言行要体现上司的意志 站在上司的角度看问题 要在职权范围内做事 在为企业创造价值时，也要实现个人的价值
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2.作为下属的管理者常见的误区
错位一：民意代表 错位二：向上错位 错位三：没有企图心 错位四：吃着碗里，看着锅里 错位五：不恰当的期望或对比
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权变理论
• 唯一不变的就是变。 没有最好的，只有
最合适的管理；根据部属不同的成熟度， 采取不同的领导风格。
领导风格
支持式 关 心 人
授权式
教导式 命令式
抓组织
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何谓检查考核
• 为达成目标，透过计划与绩效间的比较 以及检讨后所采取的措施。
• 检查考核是一种预防错误的管理系统。 • 检查考核是计划与实际执行的差距，而
福友企业管理顾问有限公司8
管理的做法－管事理人
对事的管理
不断的创新改善、标准化（PDCA）
对人的管理
对部属； 对主管、对同事
福友企业管理顾问有限公司9
管理四大循环的内容
方针、 标准化 策略、
目标 实施计划
修正做法 A P 日程表
找出问题 C D
的原因
执 检查结果 行
工作分配
训 练
PDCA管理循环
管理的基础与管理 者的角色认知
主讲：廖 雄 老 师
R 福友企业管理顾问有限公司
FORYOU CONSULTANT CO., LTD.
1
课程大纲
• 21世纪产业环境的变化 • 管理的原理原则 • 管理的要素与目标 • 管理的四大循环 • 管理的阶层与架构 • 管理者的任务及应扮演的角色 • 管理者常犯的错误 • 管理者应具备的能力
管理与管理者
管理与管理者管理是一门复杂而又关键的艺术，一个优秀的管理者不仅需要具备出色的领导能力，还需要有深厚的专业知识和丰富的实践经验。
本文将探讨管理与管理者之间的关系，以及管理者在组织中所扮演的重要角色。
一、管理的定义与特点管理是指对组织内部的各种资源进行合理配置和有效运用的过程。
它涉及到组织的规划、组织、领导、控制等多个方面，旨在实现组织的目标，并确保组织的持续发展。
管理具有以下几个特点：1. 综合性：管理需要涵盖组织的方方面面，包括人力资源、物质资源、财务资源等。
管理者需要综合考虑各种资源的配置和利用，以达到组织目标。
2. 目标导向：管理的核心是实现组织的目标。
管理者需要制定明确的目标，并通过有效的管理手段来推动组织向着目标前进。
3. 灵活性：由于环境的不断变化，管理需要具备一定的灵活性和应变能力。
管理者需要及时调整管理策略，以适应外部环境的变化。
二、管理者的角色与能力管理者是组织中的关键力量，他们承担着决策、组织、协调、控制等多种职责。
一个成功的管理者需要具备以下几个角色和能力：1. 领导者：管理者需要具备领导能力，能够激发员工的工作热情和创造力。
他们应该成为团队的榜样，为员工树立正确的工作态度和价值观。
2. 战略家：管理者需要具备战略思维，能够为组织制定长期发展规划。
他们应该有前瞻性，能够准确判断市场的变化趋势，并作出相应的战略调整。
3. 沟通者：管理者需要善于沟通，能够与员工、上级和合作伙伴进行良好的沟通交流。
他们应该能够清晰地表达自己的意思，并倾听他人的意见和建议。
4. 问题解决者：管理者需要具备解决问题的能力，能够从复杂的问题中找到解决方案。
他们应该善于分析和判断，并能够迅速做出决策。
5. 学习者：管理者需要不断学习和提升自己的能力。
他们应该保持开放的心态，积极参加培训和学习活动，以跟上时代的变化。
三、有效的管理者与组织的关系一个有效的管理者可以对组织产生巨大的影响力。
他们能够带领团队高效地完成工作，提高组织的绩效，实现组织的目标。
管理者四个类型
管理者四个类型1. 管理者概述在组织中，管理者负责协调和指导团队成员，以实现组织的目标和使命。
管理者的角色和职责因组织的规模和性质而异，但他们通常被分为不同的类型，每种类型都有其独特的特点和能力。
2. 管理者的分类方式根据其在组织中的行为和管理风格，管理者可以被划分为以下四个类型：2.1 决策型管理者决策型管理者在组织中扮演着决策者的角色。
他们制定重要的决策并为团队提供明确的指导。
这种类型的管理者通常具有较强的决策能力和分析能力。
他们擅长处理复杂的问题，善于权衡利弊并做出明智的抉择。
决策型管理者通常能够在团队中建立秩序和组织，确保任务按时完成。
2.2 激励型管理者激励型管理者致力于激发员工的积极性和动力，以提高团队的绩效。
他们善于发现员工的优势和潜力，并通过赞扬、激励和奖励来激励团队成员。
这种类型的管理者通常具有优秀的沟通和人际关系技巧。
他们能够根据员工的需求和动机制定激励计划，并与团队合作实施这些计划。
2.3 教练型管理者教练型管理者关注员工的发展和成长。
他们扮演着辅导员和导师的角色，帮助员工提升技能和能力。
这种类型的管理者通常具有良好的倾听技巧和洞察力。
他们能够识别员工的发展需求，并通过培训、指导和反馈来支持他们的成长。
教练型管理者注重建立信任和合作关系，鼓励员工自主学习和自我发展。
2.4 委托型管理者委托型管理者信任团队成员，并将权力和责任下放给他们。
他们相信员工具备能力和智慧来完成任务，并提供必要的支持和资源。
这种类型的管理者通常具有良好的团队建设和托管技巧。
他们能够委托任务，并提供适当的指导和反馈来支持团队成员。
委托型管理者注重培养团队的自主性和创造力，从而提高整体绩效。
3. 不同管理者类型的优势与劣势每种类型的管理者都有其独特的优势和劣势，使用合适的管理风格可以提高组织的绩效。
•决策型管理者的优势是能够迅速做出决策，确保任务的顺利进行。
然而，他们可能会忽视员工的参与和参与感，导致团队士气下降。
(完整版)管理学知识点总结
管理学知识点总结1、管理学概论1、概念：管理学是在一定的环境下，为有效的达到组织的目标，通过决策，计划、组织、领导、控制等职能的发挥对组织资源和组织活动进行有意识的有组织不断的协调活动。
特征：目的性、人本性、组织性、有效性创新性。
性质：二重性（自然属性和社会属性）2、基本职能:计划、决策、组织、领导、控制。
3、管理者与管理对象分类：高层、中层、低层管理者（地位不同）综合、职能、直线、参谋人员（性质与范围不同）4、管理者的角色①人际角色来自于正式权利，并必须处理与组织成员和其他利益相关者的关系（代表人、领导者、联络者）②信息角色：依靠建立起来的组织内外的关系网，管理者成为组织的神经中枢并获得和传递信息（监督者、传播、发言人）③决策角色：全面信息做出决策、组织成员按计划行事，分配资源，保证计划的实施和完成。
（企业家、干扰对付者、资源分配者）5、管理者的素质与技能素质：良好的思想品德、德才兼备；身体素质好；良好的信息素质；良好的心理素质。
技能：技术技能、具有解决专业技术问题的能力；人际技能：管理处理人际关系的技能，能理解激励他人；概念技能：管理者具有观察、理解和处理各种全局性的复杂关系。
6、管理的对象：人、财、物、时间信息和无形资产。
2、管理思想与理论的形成和发展1、古典管理理论①科学管理之父--泰罗A 科学管理的出发点：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人；要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
；实行有差别的计件工资制；工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”；把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法，实行职能工长制；在管理控制上实行例外原则。
B 法约尔一般管理理论遵循的原则：纪律、统一指挥、统一领导、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
②韦伯行政组织理论主要内容三种权力类型：1）理性—合法的权力2）传统的权力3）超凡的权力韦伯—理想行政组织体系的特点：1）明确的分工2）自上而下的等级体系3）人员的考评和教育4）职业管理人员5）遵守规则和纪律6）组织中人员之间的关系2、行为管理理论霍桑试验—四个阶段①工作场所照明实验②继电器装备室实验③大规模访谈研究④接地板接线实验梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说其主要内容有三1）职工是“社会人” 2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
管理和管理者的定义
管理和管理者的定义管理是一种普遍存在于各个组织与机构中的活动，旨在合理组织和调动资源，以实现既定的目标。
管理者则是负责进行管理活动的个人或团队。
管理的基本概念管理是一种与人们的行为相关的活动。
它涉及到制定目标、规划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。
管理是通过合理分配和有效利用资源来实现组织或机构的目标的过程。
管理者的角色管理者是组织中负责管理活动的个人。
他们的职责是确保组织或机构的目标得以实现，并提供指导和支持以促进员工的发展和绩效提升。
管理者在组织中具有多重角色和职责。
领导者作为领导者，管理者负责为员工设定明确的目标，并提供所需的支持和指导。
他们需要发展一个积极的工作环境，以激发员工的潜力和创造力，推动组织的发展。
组织者作为组织者，管理者需要有效地分配资源，并确保合适的人员在适当的时间和地点完成任务。
他们需要建立清晰的职责和工作流程，以实现高效的团队合作和协调。
沟通者管理者作为组织内外的重要链接，需要具备良好的沟通技巧。
他们需要与员工、上级、合作伙伴以及利益相关者保持有效的沟通，以确保信息的流动和理解。
决策者管理者经常需要做出重要的决策，这些决策可能会对组织的发展和绩效产生重大影响。
他们需要收集和分析相关信息，权衡各种因素，并做出明智的决策。
控制者管理者需要确保组织或机构的运营符合既定的目标和标准。
他们需要制定适当的控制措施，监测和评估绩效，并及时采取行动进行纠正和改进。
管理者的重要技能为了有效地履行管理者的角色和职责，他们需要具备一系列重要的技能。
领导能力管理者需要具备良好的领导能力，能够激励和激发员工的潜力，并带领团队实现组织的目标。
沟通能力管理者需要具备良好的沟通技巧，能够清晰地传达信息，并倾听和理解来自员工和其他利益相关者的观点和需求。
分析和决策能力管理者需要具备分析和决策的能力，能够从复杂的信息中抽取关键因素，并做出明智的决策。
团队合作能力管理者需要具备团队合作能力，能够与不同的团队成员合作，实现共同的目标。
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文员施特鲁克：10:03，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法 院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是 他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没 有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行 转账操作，什么也没问就做了。 信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我 雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的 专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。 公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想 跟乌尔里奇.施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客 人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时…… 10:10，德国国家发展银行便发生了这件天下奇闻。 德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操 作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每 个人都开了点小差，加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的 银行”。实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这 场悲剧就不会发生。
政部的委托，带着这个问题进驻德国国家发展银行调查。法律 事务所先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后向国会 和财政部递交了报告材料。在这份报告里，一一记载了被讯问 人员在这10分钟内忙了些什么事。 首席执行官乌尔里奇.施罗德：我知道今天要按照协议预先 的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会 讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做 出正确的决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报 告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。 国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音 乐会，我得提前打电话预订门票。 国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关 心雷曼兄弟公司的消息。 负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文 员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现 在我要去休息室喝杯咖啡了。
管理的综合定义：ຫໍສະໝຸດ 管理是根据组织的内外环境条 件，通过计划、组织、领导、控制 等一系列活动，对组织所拥有的资 源进行合理配置和有效使用，以实 现组织预定目标的过程。
二、管理的特征
* 管理的目的是实现组织的预定目标 * 管理是一个过程 * 管理是对组织拥有的各种资源的优 化整合 * 管理的核心是协调人际关系 * 管理活动是在一定的环境条件下开 展的
——彼得•德鲁克
【开篇案例】-- 十分钟的悲剧
2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投 资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电 视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在 如此明朗的情况下，德国国家发展银行10分钟之后居然按照外 汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统向雷曼兄弟公司 即将冻结的银行帐户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是 肉包子打狗有去无回。 转账风波曝光后，德国社会各界大为震惊，舆论普遍认为， 这笔损失本不该发生，因为此前一天，有关雷曼兄弟公司破产 的消息已经满天飞，德国国家发展银行应该知道交易的巨大风 险。销量最大的《图片报》在9月18日头版的标题中，指责德国 国家发展银行是“德国最愚蠢的银行”。德国财政部长佩尔.施 泰因布吕克发誓，一定要将事实查个水落石出并严厉惩罚相关 责任人。 从10:00到10:10的短短10分钟，银行内部到底发生了什么事 情，从而导致犯如此愚蠢的低级错误？一家法律事务所受财
管理不在于“知”，而在于“行”
彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）
《商业周刊》称其为 “当代不朽的管理思想大师” 《经济学人周刊》更称其为 “大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年 --- 2005年）
“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理 人员就始终是基本的和支配性的力量.”
第一节 管理概述
一、管理的概念
• 中文：管辖、治理。管是“管其人”、理是“理其事”
• 英文：Management——工商管理
Administration——行政管理 • 西方对管理概念的不同解释： 科学管理的创始人美国的泰罗：管理就是“确切地知道你 要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 经营管理理论的创始人法国的法约尔：管理就是实行计划、 组织、指挥、协调和控制。 决策理论学派的代表人物美国的西蒙：管理就是决策。 管理过程学派的代表人物美国的孔茨：管理就是设计一种 良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。
三、管理的性质
管理的二重性
生产力 生 产 活 动 生产关系 社会属性 自然属性 统 一 性
• 自然属性：
与生产力和社会化大生产相联系 由共同劳动的社会化的性质产生的，它要求管理 必须根据现代大生产的客观规律，合理地组织生 产力，使组织资源得到最佳组合和合理利用，取 得最大经济效益。 • 社会属性： 与生产关系和社会制度相联系 由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的， 它要求管理必须体现社会制度的本质特征，不断 维护和完善生产关系。
管理与管理者概述
学习目标
管理的概念及特征
管理的性质及职能
管理者的分类及角色 管理者的技能要求 • 管理学的特点、研究对象及学科体系
管理是什么
管理，从根本意 义上讲，意味着用智 慧代替鲁莽，用知识 代替习惯和传统，用 合作代替强制。 ——彼得 • 德鲁克
现代管理大师彼得 · 德鲁克
管理概念
Joseph Massie（约瑟夫· 梅西）
管理就是通过其他人来完成工作。
James H.Donnely,Jr.（小詹姆斯· 唐纳利）
管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便 收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种 活动。
Peter F.Drucker（彼得· F· 德鲁克）
管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法； 管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、 动态的器官；管理是一门学科，一种系统化的并到 处适用的知识；同时管理也是一种文化。