浅析中国烟草行业未来发展方向

浅析中国烟草行业未来发展方向
[摘要]近年来，我国烟草行业高速发展，但是，在经济全球化背景下，尤其是中国加入世界贸易组织和《世界烟草控制框架公约》之后，中国烟草行业正面临严峻的挑战，一方面要应对来自国际先进烟草公司的激烈竞争，另一方面要在全球控烟大背景下突出重围。

因此，在新时期，当务之急是要认清形势，找准行业未来的发展方向，走一条注重品牌培育、多元化、国际化的发展之路。

[关键词]品牌培育；多元化；国际化
1前言
烟草行业是我国国民经济的一个组成部分，作为特殊的垄断行业，近年来，烟草行业不仅保持了税利的高速稳定增长，还带动了相关管理、技术、营销的持续创新，实现了与烟农、客户的共同发展。

但是，在经济全球化背景下，尤其是中国加入世界贸易组织和《世界烟草控制框架公约》之后，中国烟草行业正面临严峻的挑战，一方面要应对来自国际先进烟草公司的激烈竞争，另一方面要在全球控烟大背景下突出重围。

因此，在新时期，当务之急是要认清形势，找准行业未来的发展方向。

2新形势下的困难和挑战
中国是世界第一烟草大国，现阶段吸烟人口总数高达3.5亿人，约占世界总吸烟人口的25%。

近年来，中国的烟叶生产量平均约占世界总量的35%，卷烟产量约占世界总量的32%，稳居世界第一位。

但中国卷烟出口总量只占世界份额的1.8%，烟叶出口总量占世界份额的3.5%，且中国的烟草行业结构以及产品、品牌结构也与大国身份很不相称，除此之外，全球控烟的大背景使得烟草行业未来的发展更加举步维艰，充满变数。

2.1市场竞争激烈
目前我国拥有3.5亿烟民，每年消费占世界香烟销售市场1/3左右份额，是全球最大的卷烟消费群体。

为了切分这块大蛋糕，国外烟草巨头虎视眈眈。

尽管当前我国烟草行业特殊的准入许可制度和天然的品牌规模垄断，实际进入者几乎不存在，但潜在的外烟竞争与威胁不容忽视。

一是自从2001年我国加入世贸组织以来，烟草业逐步对外开放，进口卷烟关税在降低，中外烟草企业在中国烟草市场上的竞争将会逐步升级，甚至可能逐渐成为影响中国烟草市场竞争格局的“主要矛盾”。

二是随着国际烟草市场竞争的重点转向发展中国家，而中国作为世界上最大的卷烟消费国，将成为国际各大烟草公司扩张、竞争并占领的重要目标。

目前菲莫、英美、日本、帝国烟草公司等大国际烟草巨头在我国不允许外国烟草企业在
国内直接投资建厂的政策条件下，以一种迂回策略拓展中国市场。

如2003年英国帝国烟草公司与云南玉溪红塔集团签署了10年的生产和经营合同，在玉溪卷烟厂生产其“威斯”牌卷烟，并首先在上海和昆明销售。

三是香烟零售终端市场已大幅放开。

2004年1月1日，国家烟草专卖局宣布取消“特种烟草专卖零售许可证”，凡是领有烟草专卖零售许可证的企业和个人，可依法从事国产和外国烟草制品的零售业务。

四是“外烟暗销全中国”已是不争的事实，尽管当前外烟进口量不及国内总销量的6%，但是，从专卖市场管理打私情况看，通过走私渠道进入中国的外烟，远远不止这个数量。

所有这些表明，我国烟草行业将会直接面对跨国烟草集团强劲的竞争。

2.2控烟措施严厉
烟草作为全球唯一的一种按产品说明使用、却导致使用者死亡的合法消费品，其营销方式在世界范围内都受到了严格管制。

我国是《世界烟草控制框架公约》缔约国，承诺2011年要在所有工作场所和公共场所全面禁烟，但是世界卫生组织对所有缔约国家的调查表明，中国的无烟环境执行情况、烟税和烟草广告禁止三者均排在最后一名。

根据《中华人民共和国广告法》及国家有关规定，烟草制品生产者或者经销者不得发布的含有烟草企业名称、标识，烟草制品名称、商标、包装、装潢等内容的广告，禁止利用广播、电影、电视、报纸、期刊发布烟草广告，禁止在各类等候室、影剧院、会议厅堂、体育比赛场馆等公共场所设置烟草广告。

3烟草行业未来的发展方向
3.1术业有专攻——强化品牌培育
品牌是核心竞争力的集中体现，要做大企业必须做大品牌，要做强企业必须做精品牌，要提高中国烟草总体竞争实力，必须有一批规模大、质量高、效益好的品牌来支撑。

那么，如何培育品牌，完成烟草行业“532”、“461”这一战略目标呢？就要靠结构提升。

结构提升是培育品牌的重要措施，也是决定未来“532”、“461”知名品牌格局的根本因素。

做大品牌不能与提升价值脱钩，一则做大品牌必须以大众消费为根基，随着大众消费水平提高，大品牌只有不断提升结构，才能始终占据“大众消费”的主流位置；二则品牌结构持续提升，自身“含金量”高，有利于在全行业的要素流动（比如合作生产）中产生较强的吸附能力，集聚起更多资源走向共同发展；三则中国烟草的大品牌必然要承担为国家贡献税利的重大责任，是行业履行政治任务的中坚力量。

3.2多条腿走路——多元化发展战略
多元化经营是企业发展的一种典型形式，是企业为在激烈的竞争中生存和发展采取的重要战略之一。

以世界最大的烟草制造商菲莫公司为例，其烟草业带来的收入只占其总收入的20%。

1995年美国杂志《金融世界》评出的世界最有价
值的282个品牌之中，它拥有4个烟草品牌、1个啤酒品牌、1个软饮料品牌、2个咖啡品牌和2个食品品牌，这10个品牌的年收入达240.2亿美元，但仍只占该公司全部收入的45%，足见其经营范围之大。

现阶段，中国烟草行业实施多元化经营战略时，应优先选择与烟草业相关的行业或产品，向上下游产业延伸，例如印刷业、造纸业、香精香料以及为烟叶种植服务的化肥、农药、薄膜等相关产品等，把这些配套产品的生产与行业组织结构调整、生产力布局的调整结合起来。

这样做，一方面可以解决企业大规模技术改造后人员富余的问题，也可以把原来流向行业外的利润留在行业内，同时也可扩大企业在行业内部的影响，主业和辅业相互呼应，形成一定的产业链，以发挥综合优势，提高企业综合经济效益。

在这方面，典型的案例是，英荷皇家壳牌石油公司为避免因一种或几种产品销路不畅给企业带来不利而采取了合理的多元化经营战略。

它严格地将多元化经营的范围控制在自己熟悉又同石油密切相关的产品上，如能源产品和化工产品，绝不涉足任何知之不深的产品行业，取得了不可替代的企业和产品地位。

3.3放眼世界——走国际化道路
纵观全世界著名的烟草企业和品牌发展史可以发现，它们都牢牢树立了全球化发展的“世界观”，都是放眼世界、跨国经营、全球发展的企业，都是向全世界要计划、要原料、要市场、要人才、要未来的“先行者”。

近现代以来世界烟草产业发展史表明，“并购”是企业壮大的有效途径。

并购不仅可以有效解决优质原料供应不足、卷烟计划指标难以突破、国内卷烟市场容量有限这三大难题，而且可以获得著名品牌。

通过在国际上并购优质烟叶公司、设立实体化烟叶企业等办法，进一步扩大优质烟叶进口数量，同时增加低等烟叶出口数量，从而保障原料供应，并有效缓解国内烟叶库存数量过多、优质原料不足这个日益突出、困惑已久的结构性矛盾。

跨国烟草公司在全球范围内对烟叶、滤嘴棒、造纸、物流等烟草产业的上、下游企业进行并购，试图打造牢不可破的全烟草产业链。

以日本烟草为例，1998年，日本烟草投入77.9亿美元并购雷诺国际，获得“骆驼”、“云丝顿”、“沙龙”等世界性品牌，把雷诺控股公司无情地挤出了世界“前三”，创造了世界并购史上“蛇吞象”的神话。

2012年，从雷诺控股公司沿袭而来的雷诺美国公司的卷烟销量只有137.8万箱，比2011年又下降5.6%，昔日的世界“季军”光环已经暗淡无光。

如今，云南中烟也是通过兼并、合并、海（境）外发展等方式，率先实现了年销售量500万箱的梦想，成为世界上卷烟销量名列第四名的跨国烟草公司。

除了并购这种最有效、最快捷的“撒手锏”之外，跨国烟草公司还经常使用独资、合资、合作、关闭、破产、出售、许可生产、联营加工、战略联盟等多种方式来实施国际化发展。

可以说，只要是有利于做大做强企业、占领国际市场、提高竞争能力的办法，都可以在不断探索中大胆使用。

总之，在冲击未来的发展道路上，中国烟草应以满足消费为宗旨，以占领世
界市场为导向，以强势品牌为支撑，以获取长远效益为目的，采取统筹兼顾的办法，找准利益平衡点，走一条注重品牌培育、多元化、国际化的发展之路。

参考文献：
[1]隋文平，王树文.论中国烟草管理体制改革与竞争力提高[J].中国市场，2007（27）.。