《战略管理教程》第八章9页word
企业管理学(第八章__战略管理).pptx
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 宏观环境分析—PEST 宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、
科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择 的影响。
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
1.政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。
（1）政治因素分析的内容 ①企业所在地区和国家的政局稳定状况 ②执政党所要推行的基本政策以及这些政策的
连续性和稳定性
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
③政府对企业行为的影响 ④法律对企业的影响 ⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响 ⑥国际政治形势及其变化 （2）政治环境因素对企业影响的特点 ①直接性 ②难于预测性 ③不可逆转性
第八章 战略管理——8.3 战略制定
市场 增长率
放弃
发展
问
明
？ 高 题
星
业务转换方向 资金投向 战略选择
10%
瘦
金
低狗 清算
牛￥
收获
低 1.0 高
图 8－3 BCG矩阵
战略管理教程
第一章一、单项选择1)P1战略的概念和思想开始引进到企业的经营管理之中大概始于20世纪60年代。
2)P2从国际范围来看，美国的企业最早采用战略管理手段。
3)P2广义战略论者包括申德尔、安索夫、霍弗。
4)P5企业战略管理一词最早是由安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中提出来的。
5)P6企业战略管理活动的重点是制定和实施企业战略。
6)P6企业战略管理必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。
7)P9企业通过开发新的地区市场、国内市场或国外市场，扩大现有产品的销售量而使企业获得发展的成长战略是市场开发战略。
8)P9企业通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略是产品开发战略。
9)P10企业通过向新的市场投放新的产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的成长战略的是多元化战略。
10)P14在企业战略管理中，只是着眼于企业战略业务单位的局部性战略问题，只影响着某一站路业务单位的具体产品和市场，其执行者通常是中层管理者的是竞争战略。
11)P15职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用率最大化。
12)P16在企业战略管理的三个层次中，职能战略的管理者通常是基层领导。
13)P21战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用是在20世纪70年代。
14)P25被公认为研究环境—战略—结构之间关系的第一位管理学家是美国著名管理学家钱德勒。
15)P27把产业组织理论中结构（S）—行业（C）—绩效（P）这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论的是波特。
二、名词解释1)企业战略。
企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
战略管理(第七、八章)(2013)
(例:挑选合格生源 考试)
评价重要效益方面成果的能力 有 关 预 期 的 具 体 活 动 方 面 的 知 识
高
丰 富
具体活动控制 成果控制
低
具体活动控制
I
III
II
IV 人员控制 避免控制
贫 乏
成果控制
1-16
课善 堂勇
（二）影响选择控制类型的主要因素
1. 控制的要求(内容和对象) 2. 控制的量(粗细)
售出企业分部
修改企业使命书
制定新政策
发行股票以筹集资金
增加销售人员
重新配置资源或采取新的绩效激励措施 采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略。
1-13
课善 堂勇
二．有效评价系统的特征
1．战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进 行。 2．战略评价活动必须做到经济，应当有意义，即与企业经营目标直接相关，并能向 管理者提供可控制影响的任务有用的信息。 例：①企业收购另一企业开展多元经营时，需频繁获信息。 ②对研发部门， 要求每日、周提供新的评价信息不合适。 3．战略评价应能客观\真实反映企业的经营现实。 4．战略评价要简单而不过于复杂。
③与产业平均水平比较。
缺点
多为年度目标而非长期目标 不同会计方法计算会解出不同结果
1-12
课善 堂勇
⑵定性标准
西摩· 蒂尔斯提出
6个定性问题
是否与企业内部情况相一致？ 是否与外部环境相一致？ 是否可充分利用资源？ 风险程度是否可接受？ 实施时间表是否恰当？ 是否可行？
战略
3．采取纠正措施(实际上各种战略措施都是可选择的纠正措施) 比如好时公司可采取的纠正措施有： 调整某一或多个关键人员 建立或修改目标 向全球扩张 调整组织结构
第08章战略管理(罗宾斯管理学第九版)
当前战略管理
• 组织战略的新方向
➢ 电子商务战略 ➢ 顾客服务战略 ➢ 创新战略
35
互联网怎么改变贸易？
• 使用网络：
➢ 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 ➢ 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 ➢ 真正实现无纸化 ➢ 实时物流管理 ➢ 改变整个组织中大量工作任务的本质
36
电子商务战略
• BCG 矩阵
➢ 有波士顿咨询集团开发 ➢ 考虑市场份额和行业增长速度 ➢ 公司归类为：
❖ 现金牛：低增长，高市场份额 ❖ 明星： 高增长，高市场份额 ❖ 问号：高增长，低市场份额 ❖ 瘦狗：低增长率，低市场份额
25
图表 8–5 BCG 矩阵
26
业务层或竞争性战略
• 业务层或竞争性战略
➢ 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略
对雇员的关注：
组织将雇员看做最有价值的资产吗？
资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.
10
战略管理过程
• 步骤2：外部分析
➢ 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的
23
公司层战略（续）
• 更新战略
➢ 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点
❖ 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业 ❖ 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解
问题
24
公司业务组合分析
• 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运 组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
6
一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
9/17/2024
7
二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
9/17/2024
33
五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
9/17/2024
26
企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
9/17/2024
14
一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
51管理学第八章战略管理PPT课件
愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
20
华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
9
10
海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的 人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
11
战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团 之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
8
2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题： 一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？ 二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
6
问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成 功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
7
问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己 的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们 走。
战略管理最新课件
战略设计与实施 • 采用能够获取超额利润的战略行动
超额利润
总体环境、行业环境和竞争环境 外部环境分析 总体环境的细分 行业环境分析 解读行业分析 战略群组 竞争对手分析 伦理思考
人口 技术 全球化
经济
行业环境 新进入者威胁 供方力量 卖方力量 替代品 竞争的激烈程度
竞争环境
社会文化 政治、法律
未来目标 当前战略 假设 能力 反应
内部组织的分析 资源、能力和核心竞争力 建立核心竞争力 外包 竞争力、优势、劣势和战略决策
资源： 有形资产 无形资产
能力
核心竞争力
发现 核心竞争力
竞争优势
战略 竞争力
可持续竞争优 势的四个标准
价值链分析 外包
建立并维持竞争优势 业务层战略 公司层战略 收购与重组战略 国际化战略 合作战略
（4和）技发能展和购买实施战略所需的资产
资产和技能 • 实施战略所需的资产和技能
（5产）和利技用能公）司实优施势战（略发展和购买的资
战略实施 • 选择战略行动以有效实施所选战略
超额利润
（1竞）争找者出而公言司的资优源势，与研劣究势其较之
资源 • 企业生产过程的投入
（2）确定公司的能力，以及这种 能力可以让公司做些什么以战胜 竞争对手
竞争性对杭模型 竞争者分析 竞争性行动和竞争性反应的驱动力 竞争性对抗 攻击的可能性 反击的可能性 竞争动态
竞争者、竞争性对抗、竞争性行为（竞争行动 与竞争反应）、多元市场竞争、竞争动态（在
一个市场中所有企业进行竞争所采取的所有行
动和反应，被称为竞争动态）
竞争性对抗模型：
企业间竞争性对抗：
•攻击的可能性
竞争性分析：
•市场共性 •资源相似性
战略管理教程
战略管理教程本次上课时刻为2009年5月15日，是本门课程第4次课，授课教师讲述内容为课本的第90页至121页。
教师提示：1、本节内容简介公司进展战略的概念、特点、利弊一体化战略多元化战略稳固性战略的概念、类型收缩型战略的含义和类型2、本节学习目标（1）明白得公司的进展型战略、稳固型战略、收缩型战略的含义、特点（2）把握公司采取进展型战略、稳固型战略、收缩型战略的缘故3、本节重点及难点（1）进展战略、稳固型战略、收缩型战略的意义（2）一体化战略（3）横向一体化的战略利益（4）多元化战略应注意的问题（5）企业并购的整合4、本节在考试中的题型选择名词说明简答论述5、本节学习方法如下：第四章公司战略的制定（重点）第一节进展型战略（重点）一、进展型战略的概述1.进展型战略的概念与特点：(教科书第90页)2.进展型战略的利弊：（教科书第91页至92页）二、密集增长型战略1.密集增长型战略意义：（教科书第92页）2.密集增长型战略表4-2安索夫产品-市场矩阵（1）市场渗透战略。
例如：在现有产品和现有市场的情形下（2）市场开发战略。
例如：在现有产品和新市场的情形下（3）产品开发战略。
例如：在新产品和现有市场的情形下（4）多元化战略。
例如：在新产品和新市场同时存在的情形下3. 市场渗透战略具体做法：一、扩大产品使用人数量。
（1）转变非使用人（2）努力挖掘潜在客户，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户。
（3）把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品二、扩大产品使用人的使用频率。
（1）增减使用次数（2）增加使用量（3）增加产品的新用途三、改进产品性能。
（把“改进产品特点”改成“改进产品性能”）（1）提高产品质量（2）增加产品特点（3）改进产品样式4.教科书94页最后一个自然段要求明白得。
5.市场开发战略定义：（教科书95页）6. 实施市场开发战略的三种做法：一、扩大新的市场范畴二、在新市场查找潜在额客户三、增加新的客户渠道7.产品开发战略定义：（教科书95页）三、一体化战略：（重点）1.一体化战略的概念： (教科书第96页)2.一体化战略的类型：（1）纵向一体化。
《战略管理课程》PPT课件
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
战略管理教程
战略管理教程1.企业战略：是指企业在猛烈竞争的市场环境中，为求得生存和进展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和治理业务的方法。
具体的讲，企业战略确实是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范畴、成长方向和竞争计策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略治理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和操纵战略绩效的动态治理过程。
3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高治理层指导和操纵企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位〔此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U〕制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能治理领域制定的战略。
6.战略分析：是指对阻碍企业现在和以后生存和进展的一些关键因素进行分析，要紧包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略治理的第一步。
7.战略实施与操纵：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略治理过程的一个重要部分。
8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在阻碍的政治力量以及有关法律、法规等。
9.经济环境是指阻碍企业经营活动的经济因素与条件。
要紧包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济进展水平以及以后的经济走势等。
10.社会文化环境：是指阻碍和制约企业经营活动的文化素养和条件以及人口统计特点等。
11.技术环境：是指阻碍环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的显现和进展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13.进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
企业管理学第八章战略管理ppt课件
企业管理学(第八章战略管理)
3
2)有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定 的。所谓战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主 要经营领域里所采取的战略活动方式。不同的战略概念与 推动力会使企业的战略产生不同的内聚力、均衡性和侧重 点。
(3)战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知 的事件，战略的实质是建立一种强大而又灵活的态势，为 企业提供若干个可以实现自己目标的选择方案，以应付外 部环境可能出现的例外情况，不管外部力量可能会发生哪 些不可预见的事件。
企业管理学(第八章战略管理)
13
⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响。一方面，这些 集团会通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会 去适应这些力量；只一方面，这些团体也可以对企业施加 影响，如通过诉诸法律、利用传播媒介等。因此，企业必 须花费时间、财力与各种利益集团抗争。 此外，政治环境因素中还包括国际政治形势及其变化，主 要包括：国际政治局势、国际关系、目标国的国内政治环 境等。对一个开放的国家来说，国际政治形势的影响是显 而易见的。
企业管理学(第八章战略管理)
9
2.战略实施和控制 战略实施就是将战略转化为行动。在战略实施过程中， 出于各种原因导致战略实施的结果偏离预定的战略目标， 这些原因主要有：制定企业战略的外部环境、内部条件发 生了变化；战略本身存在缺陷或比较笼统，需要在实施过 程中进行修正、补充和完善；在战略实施过程中，受企业 内部某些主观因素变化的影响，偏离了战略的预期目标。 因此，战略实施过程中需要控制。
企业管理学(第八章战略管理)
8
战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
战略管理教程PPT课件( 27页)
第二节 企业战略的要素、层次和体系
（三）职能战略 职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特 定的职能管理领域制定的战略。 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用 效率最大化。 从战略要素角度看，协同效应与成长方向是职能战略的关键，产 品和市场领域的重要性性对降低。 三、企业战略体系 神州案例 公司战略 – 在个人计算机市场低成本高速度，成为市场领先者 竞争战略 – 成本领先 职能战略 – 采购部门、供应链管理
第二节 企业战略的要素、层次和体系
1995年底,太阳神在香港上市后,股价直跌. 1997年亏损1.59亿元,股价一度跌至港币9分左右.此时,怀汉新主 动从总裁位置上引退,请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企 业总裁,但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳 神,并导致了企业人才外流,市场销售继续下滑的现状.
第二节 企业战略的要素、层次和体系
一、企业战略的要素 （一）产品与市场范围 – “正在干什么”、“应该做什么” （二）增长向量 – 成长方向 （三）竞争优势 （四）协同效应 二、企业战略的层次 从事单一业务的中小企业：公司战略和职能战略 从事多元化的大型企业：公司战略、竞争战略和职能战略
第二节 企业战略的要素、层次和体系
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
•
12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
•
13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
战略管理基础培训教程(doc 142页)
战略管理基础培训教程(doc 142页)中国经济管理大学《战略管理》基础教程第一章导论第一节企业战略的基本概念一、企业使命的定义企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
在企业结构简单的情况下，企业的所有者与经营者将各种职能集于一身，其信念、愿望、抱负决定着企业的使命，决定着整个企业的生产经营方向和运作。
这时，对企业使命的描述基本上包括：①企业的生产技术能提供的产品或服务。
②企业产品或服务所提供的效益。
③企业产品或服务在某个细分市场上为顾客所提供的满足。
④企业家有关企业的自我意识。
⑤企业的公共形象。
当企业有了发展，或者在竞争压力下被迫改变自己的产品、市场和技术时，就必须重新确定自己的使命。
这时，企业的使命虽然基本上与机构简单企业的使命相同，但内容上却有所创新。
一般包括以下的内容：（1）企业目的。
包括企业的经济目的、社会目的和其他目的。
其中，企业的生存、增长、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。
（2）企业定位。
企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，确定自己的经营活动范围和自身能力，制订竞争的基准。
（3）企业理念，或称企业信念。
这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。
企业可以据此对自己的行为进行自我控制和自我约束。
（4）公众形象。
企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任。
（5）利益群体。
企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。
企业要满足上述各种需求，应做好以下工作：第一，判定要求者。
第二，了解要求的内容。
第三，协调各种要求。
第四，协调企业使命形成要素之间的关系。
二、企业目标（一）基本定义企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。
目标所规定的时间期限越短，目标内所含具体内容的数量便越多。
一般来讲，企业的目标由四个部分组成：（1）目的，这是企业期望实现的标志。
战略管理第八章.ppt
早期失效
偶然失效
晚期失效
失ห้องสมุดไป่ตู้效
率
2020/10/29
早期
偶然
晚期
时间
二、战略控制层次与类型
战略控制层次：战略控制、战术控制、作 业控制
（一）战略控制 １.避免型控制:采用适当的手段消除不适当 行为产生的条件和机会，从而达到不需要 控制就能避免不适当行为发生的目的
2020/10/29
２.跟踪型控制（事前控制）：在战略行动 成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋 势进行预测，并将预测结果与预期结果进 行比较和评价，或发现可能出现战略偏差 ，则提前采取预防性的纠编措施，使战略 实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证 战略目标的实现
化的可能性 • ４.有无引起对战略方案与战略规划总体
进行重新评价的必要性
2020/10/29
战略控制的目的主要体现在两个方面：一是 保证战略方案的正确实施，二是检验、修订 优化原定方案。
2020/10/29
战略控制的必要性：战略失效
战略失效：企业战略实施的结果偏离了预 定的战略目标或战略管理的理想状态。 战略失效的原因： （1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成 为全体员工的共同目标，企业成员之间缺 乏协作共事的愿望 （2）战略实施过程中各种信息的传递反馈 受阻
2020/10/29
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在 的资源之间出现较大缺口
（4）用人不当，主管人员或作业人员不称 职或玩忽职守
（5）公司管理者决策错误，使战略本身存 在严重缺陷或错误
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现 有战略一时难以适应
2020/10/29
战略失效的类型（按时间顺序）
到一个新的行业中
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第八章战略控制与评价
一、学习目的与要求
通过本章的学习，要求理解和掌握战略控制的特征与原则，战略控制与评价的过程和方法以及战略调整的过程与方法。
本章重点：
1、战略控制的必要性
2、战略控制的特征
3、战略控制的原则
4、战略控制与评价的过程
5、战略控制与评价的方法
6、战略调整的方法
7、战略调整的必要性
8、战略调整的过程
本章难点：
1、战略控制的含义
2、战略控制的原则
3、战略控制与评价的过程
4、战略控制与评价的方法
5、战略调整的过程与方法
第一节战略控制的特征与原则
一、战略控制的含义与必要性
1、战略控制的含义：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、战略控制的目的：（1）保证战略方案的正确实施；
（2）检验、修订、优化原定战略方案。
3、战略控制的必要性：战略失效的存在
所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因主要有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；
（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；
（5）公司管理者决策失误，是战略目标本身存在严重的缺陷或错误；
（6）企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。
按照在战略实施过程中出现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。
可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。
二、战略控制层次与类型
战略控制层次可分为战略控制、战术控制和作业控制等三个层次。
（一）战略控制：着眼于企业发展与内外环境条件的适应性。
包括：
1、避免型控制
2、跟踪型控制
4、后馈型控制
（二）作业控制
1、财务控制
2、生产控制
3、销售规模控制
4．质量控制
5、成本控制
（三）战略控制与作业控制的区别
1、执行主体不同
2、战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性；
3、控制目标不同
4、控制目的不同
三、战略控制的特征
1、渐进性
2、交互性：现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。
3、系统性
四、战略控制的原则
1、确保目标原则
2、适度控制原则
3、适机控制原则
5、例外控制原则
6、适应性原则
7、激励性原则
8、信息反馈原则
第二节战略控制与评价过程
一、战略控制与评价的过程
战略控制的目标就是使企业战略的实际效果尽量符合战略的预期目标。
为达到这一点，战略控制过程可以分为四步：确定评价指标、评价环
8－2。
1
（1
（2
（3
（4）对高层管理人员的评价指标
（5）关键表现域指标
2、事业部和职能单位经营业绩的评价指标
（二）评价环境变化
当今评价环境变化的主要方法是因素评价法，该方法将企业内外部环
境因素列出评价表，然后将战略实施之前的评价表与实施过程中的评价表进行比较，如果内容不变，则企业战略管理者就不必采取调整措施，如果两个评价表的评价不同，则要按照战略制定的过程重新考虑。
（三）评价实际效果
通过上述工作，基本可以将战略实施的实况与环境变化状况评价出来，找出战略实施的实际状况与战略计划的差距的原因，常见原因有：
1、环境变化
2、短期化行为
3、目标移位
（四）战略调整
1、常规战略变化
2、有限的战略变化
3、彻底的战略变化
4、企业转向
第三节战略调整
一、确定战略调整的必要性
战略调整的力量可以分为两类，即外部力量和内部力量。
（一）外部力量
1、市场的变化
2、技术的变化
3、环境的变化
（二）内部力量
内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。
过程的力量包括制定决策、沟通交往和人与人之间的关系。
这些过程中的任何事故或问题都可能产生改革的力量。
二、选择恰当的选择调整时机
1、提前性调整
2、反应性调整
3、危机性调整
三、分析战略调整面临的问题
这一过程实际是通过分析判断，建立新的战略方案的过程。
四、分析战略调整遭遇的阻力
（一）影响战略调整的惯性力量
影响战略调整的惯性力量可以从管理部门偏好、管理风格和企业文化三个方面来进行分析。
（二）对调整有意识的阻力
主要来自三个方面：有人反对调整过程的必要性及性质、有人对调整缺乏承受能力、有人出于个人利益或集团利益。
五、选择适宜的战略调整策略
一般来说，选择调整策略的主要因素有：
1、战略方案的调整幅度和时间
2、选择的调整时机和当时企业面临的危机程度
3、实施调整的阻力状况
4、领导者能力
六、实施战略调整计划
注意两个问题：
1、选择实施调整计划的合适时机
2、选择调整的合适范围
七、战略调整的控制和评价
主要解决两个问题：
1、获得用于衡量预期目标的数据
2、确定整个调整期间改进的趋势。
由上述分析，我们可以知道一个完整的调整过程包括七个步骤，具体见图8－3。
1、战略控制的必要性主要源于（）存在。
A、战略制定错误
B、战略失效
C、外部环境变化
D、领导者的决策失误
2、调控企业同外部环境关系的基本战略是（）。
A、作用控制
B、战术控制
C、财务控制
D、战略控制
3、美国通用电气公司提出了八个关键表现域的衡量公司经营业绩的评价指标，以下不属于的是（）。
A、获利能力
B、股东价值
C、社会责任
D、职工态度
4、常见的战略调整包括常规战略变化、有限的战略变化、彻底的战略变化和（）四种。
A、优先战略变化
B、企业转向
C、危机性调整
D、提前性调整
二、名词解释：
1、战略控制
2、战略失效
3、作业控制
4、战略调整
三、简答题：
1、简述战略控制的必要性
2、简述战略控制的类型
3、简述战略控制的特征
4、简述战略控制的原则
5、简述战略控制和评价过程的基本步骤
6、简述战略调整的方法
7、简述战略调整的必要性
8、简述战略调整时机的选择
9、简述战略调整的惯性力量
10、简述战略调整的过程
练习题答案：
一、单选题：1、B 2、D 3、B 4、B
二、名词解释：答案见《战略管理教程》自学辅导书第89－93面或上面讲义。
三、简答题：答案见《战略管理教程》自学辅导书第89－93面或上面讲义。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名言3条：
1、理想的路总是为有信心的人预备着。
2、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。
——罗曼·罗兰
3、人生就像爬坡，要一步一步来。
——丁玲。