(供应商管理)采购商供应商关系

采购商-供应商三角关系中的供应商-供应商关系：通过八个案例建立的理论

作者：Zhaohui Wu, Thomas Y. Choi

摘要：

关于采购公司如何管理与供应商的关系，即采购商-供应商关系，研究者众多。最近，研究人员还将这个领域进一步扩展，开始探究采购公司如何管理供应商之间的关系，即供应商-供应商关系。换言之，与采购商-供应商关系一样，供应商-供应商关系对采购商具有战略性的意义。本文提供了八个案例，描述供应商-供应商关系的机制。本文采用通过案例研究进行理论建设的方法，确认了五种供应商-供应商关系的原型。每一种关系类型都具有独特的关系特点组合。本文还提出了与上述原型的前提条件相关的指导性命题，及其在实际经营中的运用。

关键词：供应商-供应商关系；采购商-供应商关系；供应链管理；原型；经营战略；案例

关于采购公司如何管理与供应商的关系，这一命题吸引了众多的研究者（例如Ellram和Hendrick, 1995年; Heide和John, 1990年; ; Holm等人, 1999; Youssef, 1992年）。他们的研究都集中于探讨采购商应如何与供应商建立各种不同的关系。最近，有些研究者开始考虑采购商如何在供应商之间创建各种不同的关系（例如Choi等人, 2002年; Kamath和Liker, 1994年）。在某些情况下，供应商会被要求相互协作，而在其它某些情况下，他们则会被要求相互分开，保持距离（Asanuma, 1985年; Funk, 1993年）。简单地说，供应商之间的关系对于购买商十分重要，关系着甚至影响着企业未来的成功。

不过，以往的研究都没有根据经验数据对供应商-供应商关系进行系统化的考虑。本文运用理论建设方法，收集并分析了涉及一家采购商及其供应商的八个案例的定性资料，从而确定了采购商-供应商关系的五种原型，并提出了工作建议。

本文首先回顾了关于采购商-供应商关系和供应商-供应商关系的文献资料，接着讨论所收集的案例数据，据此进行分析。本文将分别对各案例进行描述，然后对各个案例进行比较。在分析之后，本文将介绍各种关系原型，提出指导性命题，最后以讨论结束。

一、文献回顾

1、采购商-供应商关系

有关采购商-供应商关系的现存文献主要研究采购商和供应商之间的垂直关系。（Ellram和Hendrick, 1995年; Helper, 1991年）。这种一家公司对另一家公司的二分框架为公司间关系做了极其简要的概述。在现有文献中，采购商和供应商之间的二分关系通常被描述为合作性关系和竞争性关系（Choi等人, 2002年）。合作性关系强调采购商和供应商之间的开放性和协作状态，而竞争性关系则更多地强调保护信息和保持一定的距离。

合作性关系的结果是采购商和供应商双方相互视为战略合作伙伴，共同努力实现相同的目标（Hahn等人, 1990年; Hartley等人, 1997年）。另一方面，如果采购商和供应商之间形成了

竞争性关系，那是因为他们都担心自身会出现经济风险。不管什么时候双方之间出现交易，他们都必然担心这次交易可能蕴涵着什么风险，不知道这对他们之间的关系会产生什么影响，因此感到十分焦虑（Pilkington, 1999年; Walker和Poppo, 1991年; Walker和Weber, 1987年, William, 1979年）。

Helper（1991年）指出，美国汽车行业的采购商-供应商关系最初主要是合作性关系，后来转变成了竞争性关系，再后来又变回到了合作性关系。其它的研究也都证实了她的论点，即近年来，越来越多的美国采购商更倾向于与他们的主要供应商建立合作性关系（Cusumano 和Takeishi, 1991年; Heide和John, 1990年; Kerwin, 1998年）。这种历史倒进是完全可以理解的，因为近几年来，向供应商外包生产的趋势日渐明显，因此采购公司对与供应商的关系日益重视。

与此类似的是，在过去20年中，关于采购商-供应商关系的研究也取得了令人瞩目的进展（Carter等人, 1998年）。我们可以看到，这个领域的研究从报道最佳行为事件开始，逐渐发展到采用复杂而先进的案例研究（Burns和New, 1997年; Ellram和Edis-Owen, 1995年）和数据分析方法（Anderson和Narus, 1990年; Monczka等人, 1998年）。研究采购商-供应商关系的专家学者都试图从其它专业领域寻找理论支持，例如政治经济学（Stern和Reve, 1980年）、社会网络研究(Gulati, 1998年; Holm等人, 1999年)和复杂性理论（Choi等人, 2001年）。上述种种先进的研究表明，研究采购商-供应商关系的语境应该跨越传统的二分框架，应考虑关系网络所包含的更复杂的动力和机制。作为新的研究方法的第一步，有些研究人员（例如Olsen和Ellram, 1997年; Smith和Laage-Hellman, 1992年）建议将采购商-供应商关系的二分框架扩展为三分框架，从而探讨“采购商-供应商-供应商”之间的关系机制。

2、供应商-供应商关系

我们在研究中发现，Asanuma（1985年）最早明确提及供应商-供应商关系。他运用观察性证据，说明有些日本采购公司有时会让处于竞争关系的供应商相互协作，有时则要求他们各自分开，以便促进竞争。后来，Kamath和Liker（1994年）指出，有些日本汽车制造商让处于竞争关系的供应商相互协作的目的，不是让他们相互合作，而是让他们更好地开展竞争。采购公司可能邀请来自两家不同供应商的工程师到公司作为客座工程师，让他们并肩工作，看看谁能够做出更好的设计。

上述观察性证据指出了供应商-供应商关系研究的重要性。因此，已经有人对多元供应商的关系及其对采购商的影响进行了调查研究。例如，有些研究人员探讨了在二元和多元采购来源情况下的采购策略（例如Richardson, 1993年）。这些研究发现，采购商和供应商的二分关系，在存在二元或多元竞争供应商的情况下，可能产生完全不同的效果。

不经意的一看，采购商-供应商-供应商三分关系中的供应商之间似乎必然存在着简单直接的竞争关系，即两家供应商必然按照市场的规律进行正面的竞争。然而，专家学者已经认识到，这种关系可能要复杂得多。供应商的竞争，通常远比两个人的竞赛更复杂（Dyer, 1996年; Fujimoto, 1999年; Harryson, 1997年; Kamath和Likerr, 1994年; Miyashita和Russel, 1994年）。例如，在谈判新合同的时候，采购商会让两家相互竞争的供应商进行合作，共同制订合同的最初基础条款，然后与他们分别谈判具体细节（Asanuma，1985年）。两家供应商可能被迫共同完成各种项目，同时又要相互进行竞争。

Brandenburger和Nalebuff (1996年)将这种既相互竞争又相互合作的关系称为“合作竞争”关系（即“合竞”，Coopetition）。后来，Choi等人（2001年）将“合作竞争”关系作为供应商-供应商关系三种理论类型的一种。他们探讨了采购公司在管理两家相互竞争的供应商之间的关系的过程中所面临的挑战。例如，Cross (1995年)说明了英国石油公司（BP）所面临的困难，为了实现各自的承诺，供应商必须共同协作，但他们就是不愿意。

Choi等人（2001年）试图掌握供应商-供应商关系的复杂机制，列举了三种理论关系类型：合作型、竞争型和合作竞争型。他们的研究的目标是从理论上捕捉相互竞争的供应商之间的关系特点，以及这些特点的非经常方面对采购公司的业绩的影响。同时，他们呼吁进行更多的经验性研究，进一步了解供应商-供应商关系。从本质上说，我们的研究就是对他们的呼吁的回应。我们采取了以收集数据为主的归纳研究法（例如Eisenhardt, 1989年），以现实的案例为基础进行经验性研究，从而探究上述种种关系及其机制在实践中如何发挥作用。

二、方法

我们的目标是通过调查研究，建立有关供应商-供应商关系的理论。我们首先希望在经验层面上对供应商-供应商关系进行区分，然后建立能够反映供应商-供应商关系机制的理论主张。分类一直被认为是建立理论的一种方式，这通常称为配置法（Bailey, 1994年; Doty和Glick 1994年）。从事经营管理研究的专家学者已经开始运用这种方法理解复杂的组织现象（例如Boyer, 2000年; Bozarth和McDermott, 1998年）。我们所得出的理论主张将以经验证据为基础，显示突生结构之间的各种关系。

因此，我们的研究采取了有基础的理论建设方法（例如Glaser和Strauss, 1967年; Strauss和Corbin, 1990年）。更具体地说，我们所采取的是以案例研究为基础的理论建设原则（Eisenhardt, 1989年; McCutcheon和Meridith, 1993年; Miles和Huberman, 1994年; Yin, 1994年）。因为我们所研究的是个相对较新的领域，在这种情况下案例研究被认为是合适的（McCutcheon和Meridith, 1993年; Yin, 1994年）。

案例研究的所有数据都是在2001年收集的。采访的对象包括采购公司以及供应公司的人员。通过多元渠道收集数据，我们就可以将我们所收集的信息进行三角分析（Eisenhardt, 1989年; Miles和Huberman, 1994年）。我们通常要通过现场访问或电话通话进行若干轮的访谈，每次访谈的时间通常为45分钟到2个小时。如果回答不够明确，我们一般通过电子邮件或跟踪访谈的后续问题加以澄清。

表1 样本公司概览

注：a 在这两个案例中，采购商因为与供应商有保密协议，拒绝提供供应商的名字。作为回报，我们有机会采访采购公司中的更多的人，以便收集关于供应商的资料。

表1为本研究中所涉及的公司的基本概要。应有关公司的匿名要求，表中所用名称都是虚构名称。我们尽量使用能够反映采购公司及其供应商-供应商关系安排的特有关系机制的某些方面的名称。

1、取样

我们采用了理论化的取样方法（Eisenhardt, 1989年; McCutcheon和Meridith, 1993年; Miles 和Huberman, 1994年）。首先，我们挑选了在采购行为方面享有楷模地位的公司，以使我们所得出的理论主张对于其它公司具有实际意义。我们通过《今日采购》、《财富》和《华尔街时报》等出版物确定上述优秀公司。我们首先挑选并联系了18家公司，其中有8家公司的数据最终用于本研究。最终的选择是根据公司所采购的产品类型确定的，这将在下一段中讨论。Eisenhardt（1989年）建议要建立理论，应该有7个案例，如果案例数量不够，这项研

究将失去可推广，但如果案例过多，研究人员可能没有处理定性数据的能力。

因为以案例为基础的研究通常缺乏外部有效性（Eisenhardt, 1989年; McCutcheon 和Meridith, 1993年），我们希望在研究中包含更广泛的产品采购案例。为此，我们采用了著名的采购产品矩阵（Kraljic, 1983年; Olsen 和Ellram, 1997年）。我们挑选的产品分布在这个矩阵的全部四个象限。

图1 以采购矩阵为依据的产品取样

而且，为了解决外部有效性的问题，我们希望在研究中包含至少几个服务采购项目。另外，为了提高数据方差，我们所挑选的案例都明显地落入了采购矩阵的四个象限。图1即为采购矩阵，显示了八个产品/服务项目的名称，它们分别代表八个案例。

“战略重要性”指采购项目是否成为公司的重大支出，所采购的部件对公司的终端产品的影响有多大。“供应风险”指供应来源的充足性，以及转换供应商的便利性。例如，测试设备每件价格是

50万美元，世界上只有9家可能提供这种设备的供应公司。因此，测试设备就放在了“战略项目”范畴之中。另如包装送货服务，这个项目有足够的备选供应商（转换成本很低），采购公司在这个服务项目上花的钱较少。因此，这个项目就放在了“非关键性项

目”范畴。

2、 数据收集

我们采用了一种半结构化采访工具，这种采访工具主要是参照Choi 和Hong (2002年)在案例研究中所用的工具，在他们正式发布（2002年）之前，我们就获得了一份他们的研究报告（2000年）。他们的研究与我们相似，主要针对供应网络中的关系问题。我们的采访工具附录于本文之后（参见“附录A ”）。

这种采访工具规定了一种三分关系框架。我们让采购商至少确定两家供应商，因为这是研究三分关系所需要的最少数量。因此，我们的所指单位是采购商-供应商-供应商三分关系，我们的分析单位是在三分框架中的供应商-供应商二分关系。

两家供应商的选择最初是依据以下两个标准：1、他们应该是同一细分市场的竞争对手（例如，他们具有类似的生产能力，提供类似的产品）；2、他们必须都是采购商的主要供应方（按采购金额计算）。如果我们需要考虑多个供应商（例如必须考虑多家供应商才能充分理解供应商-供应商关系机制），我们的数据收集也会超越上述两家公司。事实上，我们在两个案例中考虑了多家供应商，如下文所述（参见表1）。

采购公司的第一接触点是采购总监、主管采购的副总裁或生产总监。我们首先介绍我们的研究目的，然后讨论我们概念中的产品采购框架。如果得到确认的产品和采购情况符合研究框架，我们将采访公司的相关主管。然后，该主管将介绍直接管理所确认产品及相关供应商的采购经理。这些采购经理通常负责供应商的选择、价格谈判和保持与供应商的关系。之后，我们让采购经理介绍采购公司中的其他人员。这些人经常在访谈中提到，对所确认的供应商或特定问题十分熟悉（例如采购者和现场质量工程师）。采购经理还向我们介绍供应公司中的联系人。所有访谈都加以记录，并誊写成书面文件。这些问题将送回给被采访者，以确认准确性。

供应公司中的被采访人包括销售部的客户经理、企业主和/或主管经营的副总裁。根据采购公司的被采访人确认，这些人员对所供应的产品以及与其他供应公司的竞争情况都十分了解。一般情况下，他们都是与采购公司的人员经常互动的联系人。我们经常还可以采访到其他信息提供者，例如首席工程师或销售人员等。

为了保证数据的内部有效性，我们安排了工厂巡回访问，走访了所有的工厂。工厂巡回访问为我们提供了框架信息以及关于产品的深入理解，而工厂巡回访问所获得的观察资料也被用于对采访数据进行三角分析。我们还收集和分析了来自采购公司的文件，其中包括业绩报告、年度报告、主要战略会议纪要以及与本研究所涉及焦点产品相关的新闻稿等。因此，数据的三角分析是在拥有不同公司的多个回答者以及各种不同的数据来源（采访、观察和文件）在基础上完成的。

3、数据分析

在收集到数据之后，我们要进行编码和分析。研究人员对采访手记进行编码，并对代码进行比较。如果新的数据不能为我们对研究问题的理解提供新的信息，数据收集将停止，这标志着我们到了理论满和点（Eisenhardt, 1989年; Glaser和Strauss, 1967年）。

根据Miles和Huberman（1994年）的程序，我们首先开展案例内部分析，根据数据建立案例研究，从而获得主要建构。基本上，我们所确认的是采购商和供应商的供应战略，以及供应商之间在供应安排方面的关系机制。然后，我们进行了案例间分析。我们将在以下两个部分中显示案例内和案例间分析的结果。

在从数据中精选原型的时候（Doty和Glick, 1994年），每名研究人员都独立地将案例归为不同的类型。然后，如果出现差异，则需要漫长的讨论加以解决。评估人之间的一致性是根据一致意见的数率以及项目总数计算获得的（Miles和Huberman,1994年）。

三、案例内描述

案例内描述是案例内分析的结果，包含本研究所采用的八个案例的细节情况。每个案例都是根据我们通过数据三角分析所获得的主要数据块编写的，案例的描述做到了内部一致性，编写尽量实现客观性，尽量减少主观的解释。

每个案例都以背景信息开始，然后讨论产品特点、采购商的战略目标、采购商-供应商关系、每家备选供应商的信息，最重要的是供应商之间的关系。在案例描述中，供应商分别称为S1和S2等等。每个案例都配有特定关系网络的图示，箭头标明物流的方向，虚线标明沟通的存在，垂直实线代表一堵墙，即表示两家公司之间不存在沟通。

1、Coach：周边电子元器件

与Coach合作的两家供应商都是专业合约制造商(Contract Manufacturer)。两家供应商的工厂都位于马来西亚。相对而言，Coach与供应商S1的关系更悠久、密切得多。之所以除S1之外还与S2进行合作，是因为Coach公司执行一种“二元采购政策”，其背后的理念就是所谓的“30%定律”，即公司不能占用供应商生产能力的30%以上。“30%定律”背后的显然动机是在经济兴衰周期中避免供应风险。如果某家供应商对Coach的业务依赖程度很高，那么只要Coach的市场需求一出现下降，就很可能让供应商饿死，从而永远地失去这家供应商。同时，在强盛的市场中，生产能力是取得成功的主要驱动力，30%的产能利用率保证每家供应商都还有能力为Coach扩大产量。

按从前的惯例，在新一代周边电子元器件的设计完成之时，Coach会制造少量的原型产品，检验产品是否适合批量生产，并进行设计调整。由于产品生命周期逐渐缩短，Coach已经放弃了这个原型检验步骤，一开始就将设计交给供应商，马上投入批量生产。因此，在生产过程中，如果供应商的生产工程师遇到困难，Coach的设计工程师就必须现场进行设计变更，这种情况已十分常见。

近几年来，在设计阶段，对周边元件和微处理器之间的整合程度要求越来越高。因此，周边元件对于微处理器的整体设计越来越重要。因为微处理器的生命周期只有9个月，如果周边元件出现任何供应中断或质量问题，都会让Coach付出高昂的代价。

在两家供应商中，S1规模较小，是马来西亚本土的公司。七年前，Coach独自将S1培养起来，成为公司的供应商。这样，Coach和S1之间似乎存在着相互的尊重，沟通相当顺畅，而Coach和S2的关系则不那么密切。S2是一家跨国公司，是世界上最大的专业合约制造商之一，在Coach开展业务的国家和地区都有许多生产设施。实际上，Coach正不断扩张产品范畴，稳步扩大与S2的合作范围。

尽管与S1的关系十分融洽，但Coach与两家供应商都开展了密切合作，为他们都提供了设计软体和技术支持。正如公司期望的一样，由两家供应商生产周边元件的效果十分良好。如上文所述，Coach因此实现了很高的产能灵活性。而且，公司还在两家专业合约制造商之间制造了价格竞争。

不过，这并不意味着Coach不让S1和S2相互合作。事实上，Coach要求两家供应商在生产和质量问题上共同努力，形成工程能力的合力。如果达到这个要求，在评估的时候两家供应商都可以获得额外的积点。因此，两家专业合约制造商的工程师都习惯于相互联系，跨越公

司界限开展工作。整体关系框架如图2所示。

在本案例中，供应商的共谋可能是现行二元采购模式的关注点。不过，就Coach而言，这并不是很重要的问题，因为公司拥有产品设计的知识产权，并对每家供应商的生产程序都十分了解。因此，Coach相信自己已经成功营造了一种环境，可以让供应商自由地共享信息。S1和S2这两家一般不会进行沟通和工程技术交流的竞争对手，现在也就Coach的项目进行了合作。

图2 Coach案例

2、Flip-flop：专业化注模零部件

S1是Flip-flop的原有供应商，而S2则是新供应商。S1生产专业化塑料注模零部件，在过去10 年中，一直是Flip-flop的唯一供应商。在此期间，两家公司至少在表面上保持着相互理解的关系。Flip-flop向S1购买塑料零部件，然后在自己的工厂整装。

不过，在这种表面之下，Flip-flop对于过度依靠唯一供应来源S1十分担忧。与此同时，Flip-flop 所不知道的是，S1一直垂涎于Flip-flop所从事的整装业务。因此，Flip-flop最终采取了一个重大举措，引进了另一家供应商S2，改变了现有的关系框架。S2对Flip-flop具有相当大的吸引力，因为它的规模很大，具有更稳定的财务和技术能力。而且，S2的管理团队对与Flip-flop的业务关系相当热情。毋庸多言，这一举措让规模较小、资源较有限的S1感到十分不安，觉得受到了强大的挑战。S1也没有掩盖自己的不快。S1拥有模具软体的知识产权，拒绝与S2共享。只有当Flip-flop给予S1软体使用补偿费之后，S1才很不情愿地向S2提供模具软体。不过，S1还是不愿意与S2进行直接对话，更不用说共享任何生产知识了。

然后，在火上浇油的是，Flip-flop宣布公司将S1一直梦寐以求的整装业务外包给S2，并要求S1向S2提供零部件。这个决定引发了一系列事件。首先，由于不在承担整装工作，Flip-flop 关掉了自己的整装工厂。这样一来，有许多原来在整装工厂工作的Flip-flop工程师跳槽到就在同一城市的S1。然后，为了提高S2的生产，Flip-flop不得不请求S1为S2提供技术支持。而且，让Flip-flop雪上加霜的是，S2在整装业务中出现了质量问题。此时，Flip-flop 感觉到自己与S2的“蜜月”已经结束了，就像一名接受采访的Flip-flop人士说，“S2并不是想象中的玫瑰花。”因为Flip-flop的外包业务只占S2总收入的一小部分，S2不愿意投入任何技术资源进行必要的改进，还要求Flip-flop收回整装外包业务。

当Flip-flop考虑将整装工作收回自己工厂的时候，公司发现这个方案已经不可行，因为重新建设生产设施的成本非常高，已在公司承受范围之外。最后的选择就是将整装业务从S2手里转移给S1。经过一系列谈判之后，S1很勉强地同意接受这项曾经垂涎不已的工作。而S2似乎很满足于为S1提供零部件。最终，自从Flip-flop将S2引入原有的关系框架，大约过了4年之后，S1和S2变换了角色，而Flip-flop不得不承担了期间所有错误的所有代价。最终形成的关系框架如图3所示。

Flip-flop在供应商战略意图方面经历了几次反复。三家公司经过了四年的洗牌和重新洗牌才确定了最终的供应结构，让各方都能接受。最后，Flip-flop对S1的依赖程度进一步提高，这却是Flip-flop最初企图回避的现实。与此同时，Flip-flop承认，随着业务规模逐渐扩大，S1正不断向S2学习和吸收标准化的业务程序。S1成了Flip-flop期望中的像S2那样的供应商。

图3 Flip-flop的案例

3、Hands-off：机械加工零部件

Hands-off每年都要花费几百万美元采购高精密度的机械加工零部件。公司工厂做好零部件设计，然后向潜在的供应商招标生产。供应商要对零部件进行生产工程分析，然后提出这些部件的报价。

在过去8年中，Hands-off一直致力于大幅度削减供应商的数量。面对顾客强大的成本压力（例如民航运营公司），Hands-off积极寻求海外低价供应商。同时，公司给国内供应商施加了很大的压力，要求他们降低价格。随着最近民航产业出现衰退，来自民航运营商的压力与日俱增。残酷的成本压力让Hands-off与供应商的关系面临严峻的考验。

在很大程度上，Hands-off在供应来源方面开展的供应整合计划算是成功的。不过，这一改变也导致了一些Hands-off所没有意料到的供应商-供应商关系格局的其它变化。新的格局主要体现为14家供应商的联盟，如图4所示。所有供应商都位于一个大都市的周围，地理位置的靠近，方便他们进行密切的沟通和合作。

在这个案例中，所有供应商都经受住了Hands-off的压缩企图，但成本削减的阴影还是悬这些供应商的头上。为了实行自我保护，这些供应商之间自发形成了某种供应商-供应商关系

安排，他们将这种安排称为“（州名）制造商网络”。

S1是这个组织的领袖，它将其他13家供应商组织起来，形成一个供应网络。实际上，S1就是Hands-off外包项目的项目经理。在本研究中，在谈判机械加工零部件承包合同的时候S1扮演了领袖角色，而当获得了承包业务之后，S1负责将业务分配给其余13家供应商。当业务完成时，S1将他们的产品集中起来，集体向Hands-off交货。因此，其他13家供应商就成了Hands-off的二梯队供应商。在这种新的关系安排之中，供应商的活动是互补的。

S1还召集网络成员每月举行例会，共享产业信息，讨论进一步降低生产成本的创新方法。S1还与当地的商会和市政府贸易部门合作，共同游说改变行业政策，以促进公平竞争，提高州政府对职业教育的投入，而职业教育正是该供应网络的人才源头。

这种网络关系安排还有一个比较不明显的优点。从14家供应商的集体角度上看，在回应报价要求以及合同的实际执行过程中，这种关系安排降低了整体经常项目开支。据S1的经营部主任说，“我们不是14家供应商一起报600种零部件，而是每家供应商报20种左右的零部件，这样就减少了大家所要花的时间。”这样，不仅报价时间减少了，供应商的价格压力也减轻了。这种方法还能提高产品质量，降低长期生产成本。

这种安排还有其它好处。网络模式还使生产能力保持机动灵活性，从而降低了成本。以往，当一家供应商获得采购商的大单的时候，它必须动应内部生产能力，雇佣更多的工程师和机械工，从而产生投资成本。因为航空产业的需求起伏很大，当需求下降的时候，供应商经常出现剩余产能。现在，形成网络的供应商不用进行新的资本投入就可以吸收增量需求。也就是说，他们可以扩大业务量，但不必扩大自身规模。

图4 Hands-off的案例

这样的密切合作并不排除网络成员之间的竞争。他们毕竟从前都是竞争对手，他们目前的合作，并不一定能消除互为对手的感觉。例如，价格竞争决定着谁会获得合同。因此，在分配工作的时候，价格就是主要决定因素。而且，也不是每个人对这个网络的期望都是一样的。因此，如S1一位被访问的人士说，尽管S1做出了很大的努力，某些网络成员的供应经营

还是很难协调的，因为他们可能不买S1的账，因为S1不是最终买家。网络安排实际上代表着网络成员之间的更复杂的关系。

采购公司管理层对这个网络的反应也是复杂的。在积极的一面，有些管理人员认可网络的价值，认为这是国内供应商与海外供应商进行竞争的一种有效途径。他们还很感谢S1减轻了供应商管理的负担。而在消极的一面，有些管理人员认为，这个网络是公司海外承包计划的障碍，因为这个网络一直在游说反对这个计划。而且，这些管理人员还认为这个网络通过形成集体，因此在价格谈判中具备了更大的谈判能力。

4、Mediator：物流服务提供商

Mediator从事连接家庭因特网路由器或电话交换机的电信基础设施的建设，顾客包括电信公司和因特网服务提供商（ISP）。电信基础设施建设包括在美国全国范围内的顾客建设现场安装电信设备。用于这种建设工作的基本建设材料包括电灯、梯子、光纤电缆导线等。这些材料本身是低科技的，但这些材料的物流服务却是复杂的工作，要求供应商进行高度协调的运作。

过去，Mediator通常大批量采购所需要的建设材料，存放在美国各地的自有仓库，然后在工程开始之前马上将材料运送到建设现场。不过，公司后来认识到大量库存的运输和管理必然产生很高的成本。因此，在90年代末，Mediator开始精简其供应链运作。公司首先对所有材料采购业务进行整合，承包给两家最大的经销商，要求他们采购所需材料，将材料存放在他们的仓库，进行分类并运送到不同的地址，然后在需要的时候送到现场。这两家经销商（分别为S1和S2）的工作远不只是经销建设材料，他们是在向Mediator提供完整的物流服务。

从一开始，Mediator就知道，要让两家相互竞争的公司进行密切合作，为同一家顾客提供同步的服务，这是很困难的。因此，Mediator十分谨慎地维持着两家供应商的平衡关系，避免出现正面的竞争和冲突。Mediator平均分配给予两家供应商的业务量，尽量让他们服务于不同的项目。不过，Mediator持续要求他们相互沟通，试图让他们了解密切合作共同完成任何的重要性。S1和S2也都很明白，至少在心里很明白他们必须进行十分密切的合作，才能完成这项复杂的工作，为Mediator在全国各地的现场提供物流服务。实际上，他们必须合作的第一件事就是确定Mediator所要求的具体物流服务程序。

不过，就像通过媒人撮合的夫妻一样，S1和S2都觉得很难接受对方并彼此合作。尽管Mediator付出了很大的热情和努力，但两家供应商的反应时冷时热，Mediator所期望的密切合作的供应商-供应商关系从来没有实现。让Mediator感到恐慌的是，在需要共享信息的时候，S1十分“内向”和犹豫。更糟糕的是，S1的决策权十分集中，公司对Mediator的倡议和询问的反应都要很长的时间。相反，S2马上就接受了Mediator的结盟思想，愿意共享公司内部运作的信息，对Mediator的要求反应也很快。S2的目标是成为Mediator的解决方案提供商。当Mediator在压缩规模的时候，S2接过了下岗采购人员所承担的采购活动，给予Mediator很大的帮助。

Mediator也意识到，S1和S2首先是竞争对手，不管他们对于相互之间可能的合作持什么态度。我们还得知，S1和S2曾经各自游说，说如果有一天Mediator要向单一供应商采购所有材料，他们都希望成为独家供应商。也就是说，S1和S2之间紧张的竞争关系从来没有缓和

过。

因此，Mediator不得不花很大的力气协调两家供应商之间的沟通和供应行为，使预期的供应商-供应商关系得以起作用。例如，Mediator深度介入了两家供应商关于服务程序的主要决策过程。图5显示了目前的关系安排，其中S1和S2都直接服务于采购商。我们添加了一条垂直实线，表明S1和S2之间缺乏互动，他们对于相互沟通都采取了戒备心理。

图5 Mediator的案例

5、Organizer：测试设备

Organizer是各种微控制器和记忆产品设计和生产的产业领袖。测试设备是用于测试微控制器的质量和速度的关键设备。每过5年，Organizer都需要新一代的测试设备，这样才能满足其新产品测试需求。因为Organizer缺乏测试设备技术方面的专业知识，所以通常向供应商采购测试设备。世界上有9家潜在的测试设备供应商。

每当需要开发新一代测试设备的时候，Organizer都要挑选合作的供应商。在挑选过程中，Organizer要求所有潜在供应商“解决问题”。首先，Organizer要让供应商进行积极的合作，群策群力想办法。公司要求所有9家供应商的工程师参加论坛，共同了解和讨论新测试设备的设计要求。Organizer希望听到创造性的解决方案。在一定意义上，Organizer公司充分利用了潜在供应商的知识基础，以及这些供应商在论坛上形成的关于新测试设备的设计和制造的思想。在此后写计划书的几个月中，9家供应商的工程师可以自由讨论各自现有的技术以及新测试设备的技术要求。所有供应商的工程师都觉得，参与这样的开放式论坛对于更好的理解顾客的要求是必要的。潜在供应商甚至共同为Organizer撰写技术规格说明书和产品评估标准。

基础工作完成之后，Organizer就开始正式投标程序，所有供应商参与。每家供应商分别提出各自的测试硬件和软件价格和技术规格。他们甚至制造了设备原型，并进行演示。最后，Organizer会挑选一个赢家，即S1。

不过，Organizer不会马上将工作交给S1，生产由该公司设计的测试设备。相反，Organizer 要与S1组建合资公司，负责生产S1计划书中所描述的测试设备。其目的是让新的测试设备不仅能在公司内部使用，还能在公开市场销售。最后，合资公司为S1和Organizer创造了

巨大的商业收益，因为有许多公司也购买了由该合资公司生产的新测试设备。

图6显示了最终形成的供应网络结构。即使在Organizer 挑选了S1作为合资伙伴之后，我们还可以看到相互竞争的供应商之间在正式投标之前的坦诚沟通的痕迹。事实上，这样的非正式沟通从来没有停止过。九家潜在供应商在不同的业务环境中经常交换信息和新思想，例如他们都参加的行业协会等。

图6 Organizer 的案例（*为S1和Organizer 的合资公司）

6、Plotter ：汽车模具系统

本案例是关于Plotter 公司为本公司的车门生产采购模具系统。该模具系统由一整套主要设备组成，将用于组装内外车门面板，生产最终安装到汽车上的白色门。组装操作一般分成10个密切关联的工作站。

在过去6年左右，Plotter 将S1作为理想的“全面服务供应商”，提供完整的模具系统。不过，Plotter 最近决定在当前的关系中注入一些竞争，因为公司认为当前的关系结构有些呆滞。为此，公司就采购新的模具系统进行公开招标。有6家供应商参与投标。每家供应商首先都要为10个工作站分别报价，然后提交一揽子计划书。

在所有供应商提交的完整计划中，供应商S2提交的包缝工作站计划最为出色，包缝工作站是将车门结合在一起的工作站。传统的包缝压力器都十分庞大，不便使用，但S2提交的包缝工作站很轻，很容易使用。S2提出了台式包缝器的设计计划，这是令人耳目一新的新技术，十分适合Plotter 经营的灵活的生产制造环境。最后，Plotter 选择S2作为包缝工作站的供应商。

那么其它9个工作站呢？最后的结果是，S1获得了其它9个工作站的合同。首先，S1的整体计划在技术上优于其它供应商。而且，这次Plotter 的对外公开招标大大触动了S1，使S1认识到他们作为独家供应商的地位不是轻易获得的，不能轻率地想当然。在招标之后，S1的价格还比其他供应商更有竞争力。因此，在S2获得包缝工作站供应合同的同时，S1获得

了其余9个工作站的合同。有趣的是，Plotter并没有直接向S2购买包缝工作站，而是要求S1向S2购买包缝工作站，然后与另外9个工作站进行整合，形成直接采购安排。这样，Plotter 只要与一家供应商（S1）打交道，就可以获得完整的模具系统。这种安排如图7所示。S1和S2之间存在着采购商-供应商关系，而Plotter则起到了居中协调作用。Plotter挑选了S2，但两家供应商直接进行合同条款谈判，不需要Plotter的介入。

图7 Plotter的案例

Plotter之所以在两家供应商之间安排垂直采购-销售关系，主要是因为S1与Plotter很熟悉，他们之间的互动很好，而S2则不熟悉。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何与采购商操作业务（例如问题报告和设计变更程序等）。随着S1将S2所提供的包缝工作站与其它9个工作站整合在一起，成为一个完整的系统，这样新的供应商基本上就经历了完整的业务程序，就知道如何与采购商合作。如S1的经营部主任很有洞察力地指出，“我们正在教育着我们的竞争对手，有一天他们会接管我们的业务。”S1的尴尬处境不仅如此。尽管S1的高层主管让设计工程师在与S2共享技术信息的时候一定要加强戒备，但前线的工程师经常别无选择，为了完成工作就必须共享技术信息。关于这种尴尬处境，Plotter的采购部经理说得很好，他说：“要完成任务，有时候工程师就必须违背高层主管的教诲，必须共享信息。”

7、Puppeteer：包装送货服务

Puppeteer采用两家主要包装送货服务提供商（S1和S2），负责小包装运输。运输货物包括危险品/分类材料，例如血浆、尿液和化学品。S1和S2都是世界上最大的快递服务提供商，各自有先进的物流和配送基础设施。

Puppeteer管理供应商-供应商关系的战略意图，是要让他们各自分开。在表面上，Puppeteer 宣称公司认为两家供应商没有什么必要在一起合作，每家供应商都有能力独自完成工作。但在这表层的下面，公司的真正意图是要让S1和S2相互猜测，始终维持一定的竞争压力。

Puppeteer故意将S1和S2的销售办公室同时安排在公司总部，让他们成为近邻，让两家供应商的销售经理每天都能看到对方。尽管Puppeteer没有让两家供应商到同一个房间里同时进行合同谈判，但由于相互距离太近，两家供应商之间不可能不存在一些互动，这些互动足以让各自了解对方的动向。S1和S2都知道另一方得到了什么业务。供应结构十分简单明了。如图8所示，S1和S2分别为Puppeteer提供服务，他们之间基本不存在任何直接的沟通。

Puppeteer并为就此罢休。在谈判合同的时候，他们让两家供应商相互竞争。Puppeteer甚至承认，有时公司会采用虚张声势的方式获得理想的价格或技术，尽管供应商十分不情愿。Puppeteer每月都要与S1和S2分别举行例会，讨论业务表现、服务内容和需求等。如果

Puppeteer对某家供应商不满意，或另一家供应商提出创造性的方案，Puppeteer会迅速调整给予该供应商的业务量。

持续给供应商制造压力的另一种方式，是避免与供应商建立长期的合同关系。公司肯定不希望与S1或S2签署任何长期协议。短期合同产生了一种局面，S1和S2时时刻刻都要预测Puppeteer的需求。Puppeteer猜测，如果给予供应商长期合同，那么供应商对公司要求的反应可能不会那么敏感。例如，有一家供应商最近提供了新的包裹跟踪信息技术应用方案，这就迫使另一家供应商也要提供这项服务。

图8 Puppeteer的案例

8、Risk-minimizer：衬底

衬底指的是微处理器和控制器的建造平台。与Risk-minimizer合作的衬底供应商有10家。在本案例中，Risk-minimizer向两家供应商采购了衬底（S1和S2），他们是通过一系列竞争投标被选中的。这两家供应商生产的衬底基本上都是来样加工产品，衬底的设计软体都是Risk-minimizer所有、提供的。因此，S1和S2还必须具备一定水平的生产工程能力，才能根据Risk-minimizer提供的蓝图进行加工。

尽管有许多供应商可供选择，但风险还是Risk-minimizer的一大管理难题。对于衬底而言，产品生命周期很短，而生产加工时间很长。因此，一旦选择了一家供应商，在产品的生命周期内，也就是9个月的时间内，换成另一家几乎是不可能的。简单地说，转换供应商所需要的时间实际上要超过产品的生命周期。因此，为了缓冲这样的供应风险，Risk-minimizer采用了二元供应渠道，让他们在供应渠道中制造多余的产品，这就是公司为什么决定同时1和S2合作的原因。

成本竞争力对于Risk-minimizer而言也是很重要的。因此，为了保持对供应商的控制，始终对他们施加竞争压力，Risk-minimizer故意向两家供应商相互隐瞒对方的名字，避免他们之间出现直接沟通。供应商不仅在竞标期间被分开，在批量生产阶段也是分开的。例如，S1知道有另一家供应商S2，S2也知道有S1，但他们都不知道对方到底是谁。因此，当合同被给予报价低的投标者的时候，另一方都不知道是谁获得了合同。如Risk-minimizer的采购部经理说，供应商在公司名册上进进出出是司空见惯的。

S1和S2基本上处于自由市场式的竞争格局之中。供应结构如图9所示。两家供应商之间的垂直实线表明他们中间隔着一堵墙，因此不存在任何直接沟通。

图9 Risk-minimizer的案例

四、案例间比较

上文所描述的每个案例都经过了独特的发展进程，最后演化成每个图所示的各种网络安排。这种演化程序和各种网络安排所体现的关系特点如表2所示。

表2 案例间比较

表2罗列并比较了八个案例中的、采购商-供应商关系、供应商-供应商关系及它们对采购商及供应商业绩的影响。我们将在下文就每一个比较领域进行讨论。

1、采购商关于供应商及双方关系的战略意图

所谓采购商的战略意图，就是采购商创建包含两个或以上相互竞争的供应商的供应结构的战略目标。采购商选择供应商，为他们安排了一定的关系结构。在许多情况下，最终形成的结构不一定完全与采购商的意图相一致，如Organizer的案例所示。不过，在全部八个案例中，引发采购商反应以及此后一系列事件的，正是采购商的战略意图。

我们从表2可以看到，所有采购商之间存在着一些共同的战略意图。首先，所有采购商都希望确保降低供应风险。如果他们只有一个采购来源，他们就希望增加一个作为可能的替补采

购来源（例如Coach, Flip-Flop, Plotter等）。而且，他们还希望确保供应商时刻都处于其他供应商的竞争压力之下。例如，Risk-minimizer将每份新合同都让所有供应商进行竞争激烈的投标。即使最终将工作交给了某家供应商，那也不意味着竞争压力的结束。被选中的两家供应商都明白，他们中有一家可能会被另一家所取代。当然，这种残酷的竞争压力不意味着采购商羞于利用供应商的资源。几乎在所有案例中，采购商都利用了供应商的工程能力。有时候，采购商会将他们聚集在一起（例如Organizer, Mediator, Plotter），有时供应商自己会凑到一起，应对采购商的战略计划（例如Hands-off）。

2、采购商-供应商关系的特点

我们使用合作、职业、联盟、交易性、保持距离、对抗和工作关系等描述标签来表明采购商和供应商之间的关系特点，如表2第3栏所示。很明显，联盟和合作关系都表示采购商和供应商之间维持着十分密切的关系。例如，在Coach的案例中，采购商和两家供应商都有着相同的理念，因此他们共同努力实现相同的业务目标。在Organizer的案例中，为完成他们的业务目标，采购商和S1建立了合资企业。保持距离的和对抗性的采购商-供应商关系恰好相反。在Puppeteer, Risk-minimizer和Hands-off等案例中，采购商主要的兴趣在于降低价格，这就意味着如果他们不能获得理想的交易，他们的关系就不会继续。

交易性的和职业的关系特点介于合作关系-对抗关系的中间。采购商主要关注业务问题，并为供应商提供必要的帮助，例如Organizer与S2-S9以及Flip-Flop与S2的关系。同时，如果供应商不能满足采购商的业绩期望，采购商随时可能换掉供应商。

我们还注意到，在其中4个案例中，采购商与某家供应商的关系要比与另一家供应商的关系密切。采购商心里会有所倾向。在Coach，Flip-Flop和Plotter的案例中，采购商青睐的是已经与他们合作多年的供应商。采购商给予他们更多的责任和业务。话说回来，采购商还是要引进竞争者，以降低供应风险，并给他们所青睐的供应商施加一定的竞争压力。

3、供应商-供应商关系的特点

随着两家相互竞争的供应商发生关系，表2的描述标签显示了复杂和动态的关系。事实上，这种关系比采购商-供应商关系更复杂和动态，其中的差异主要来自两个原因。首先，供应商-供应商关系的特点是他们之间既竞争又合作。竞争和合作以全新的方式交织在一起，从而实现每家供应公司的目标。其次，这种关系的复杂性主要体现在他们之间的信息共享活动之中。如表2所示，所有案例之间的信息类型和信息共享过程中的态度是各不相同的。

在Coach和Organizer的案例中，供应商相互配合，共同完成供应任务，尽管他们知道对方可能抢走他们的业务。他们都明白合作是竞争的前提，心甘情愿地合作也是理智的决定，因为他们知道他们必须表现出这种诚意，这样采购商才会考虑继续给予他们业务。采购商对于供应商的政策一直保持明确和稳定，而供应商也很乐意参与采购商发起的程序。最后，两家供应商都接受了结果，觉得那是公平的。不过，在Flip-Flop和Plotter的案例中，他们的关系机制有些不同。供应商的合作比较淡泊，不那么强烈。供应商所做的只是履行合同义务。在此，一家供应商认为与另一家合作更有可能遭到损失。我们很明确地看到，要维持合作性的供应商-供应商关系，两家供应商都必须很乐意地看到他们的关系是公平的。

Hands-off的案例又是另一种情况，在采购商残酷的成本削减计划将供应商逼到墙角之后，供应商将他们自己组织成为一个网络，以提高与采购商谈判的份量。在此过程中，供应商走到了一起，相互合作，因为他们都要为一个相同的目标奋斗。他们创建了一个战略合作伙伴关系，他们的活动就不仅限于完成任务，而是要学会如何改善自己的处境。这个案例与其他案例不同的是，尽管这样的战略安排也对采购商有利，但这个同盟是由供应商自己创建的，也是为他们自己服务的。这是应对Hands-off的威胁的生存机制。

Mediator费了很大的力气在两家供应商之间建立了合作关系，但最后的结果是一家情愿另一家不情愿。后者（S1）的企业文化官僚气息十足，对Mediator的动机持高度怀疑的态度。只有一家情愿的供应商（S2）是不足以创建合作性供应商-供应商关系的，就是所谓的“一只巴掌拍不响”。最后，在Puppeteer和Risk-minimizer的案例中并没有任何合作。在他们的案例中，自由市场式的竞争支配着供应商-供应商关系，供应商基本上都处于产品价格竞争之中。

在供应商之间的信息共享方面，我们发现供应商的行为有几种模式。首先，当供应商就技术问题进行互动的时候，他们会公开交流信息。在Mediator的案例中，尽管两家供应上没有合作关系，他们也会交流诸如材料短缺或运输延迟等公开信息。在本案例中，两家供应商的合作从来没有达到Mediator的期望。不过，在其他案例中，供应商之间的合作比较密切，我们发现他们不仅交流公开信息，还共享非公开信息。Hands-off的供应商通过资源共享，分别完成合同中所包含的不同部件，他们所共享的包括技术信息和公开信息，也包括非公开信息，例如如何谈判以后的合同，哪家供应商有多余的劳力，谁对数字比较擅长，如何获得银行贷款等。

关于信息共享，与我们的直觉相反的是，即使没有公开信息共享，非公开信息的共享也是存在的。我们原来认为公开信息共享也许是非公开信息共享的前提，但对于我们所研究的案例而言，实际情况不是这样的。例如在Flip-Flop和Plotter的案例中，供应商被迫形成垂直的关系安排，采购商安排一家供应商向另一家供应商提供零部件或组装部件。供应商在关系安排中没有多少发言权。因此，供应商不愿意相互合作，不愿意共享诸如工程技术规格和蓝图等公开信息。在某些情况下，他们被迫共享信息，但十分勉强。无论如何，因为他们必须相互配合，他们的程序也要连在一起，他们都要了解对方的业务程序和惯例。而且，他们还要经常访问对方，与对方的工程师交流，这样，他们就可以获得关于对方的大量非公开信息。

4、对采购商业绩增长/下降的影响

为实现战略意图，采购商创建了某种供应结构，努力管理他们与供应商之间的关系以及供应商与供应商之间的关系。采购商似乎在大多数案例中都是成功的，但在某些案例中，他们并不那么成功。

Coach能够缩短供应间隔时间，同时提高产品质量和降低价格。同样，Plotter降低了对主要供应商的依赖程度，引进了一家新的供应商（S2）之后，也不用直接管理。其他大多数采购公司也都取得了成功。不过，Flip-Flop想降低对S1的依赖程度，但效果不是很好，因为在出现了一系列管理错误之后，原来转移给S2的工作又回到了S1手中。同样，Mediator 期望供应商提供完整的“交钥匙”服务，但最终并没有实现。

有些采购公司自己也感到惊喜，他们的业绩出现了增长。Flip-Flop并没有料到，当最后工作又回到S1手中的时候，S1能够那么快地提高速度和学习成熟的业务程序。同样，Organizer 在邀请供应商参加论坛的时候，起初并没有计划与任何供应商成立合资企业，或将测试设备变成公司的提款机。结果，当Organizer与S1的合资企业在公开市场销售测试设备的时候，取得了巨大的商业成功。

5、对供应商业绩增长/下降的影响

通过供应商-供应商关系获得的最主要利益，就是通过另一家供应商获得关于采购商的非公开知识。一家供应商还可能在合作的过程中获得关于另一家供应商的非公开知识。在Plotter 的案例中，通过已经与Plotter合作了很长时间的S1，S2得以了解Plotter的业务程序和惯例。在Flip-Flop的案例中，随着S1从一家小公司逐渐变成大供应商，它向另一家规模更大的供应商（S2）学习了关于如何更专业地开展业务的非公开知识。例如，作为小企业，S1以往都是以个人的方式向Flip-Flop获取消息，不管是好消息还是坏消息，有时公司的代表还会闹情绪。不过，在与S2合作了几年之后，S1学会了克服上述种种局限，业务模式也变得相当专业化。Flip-Flop的一位经理认为这种变化的S1和S2之间的关系的结果。

另一个收获是通过另一家供应商获得技术知识。在许多时候，因为两家供应商都知道，不管喜欢不喜欢，他们都要与对方合作，所以原来需要掩盖的知识最终也要被对方知道。例如，在Coach的案例中，在一般情况下，规模较小的S1不大可能获得规模较大的S2的技术知识。但是，因为Coach的二元采购战略将他们拉到了一起，他们就开始合作，技术知识就开始从S2流向了S1。当然，作为回报，S2也获得了关于顾客的知识，因为S1与Coach合作的时间更长。

供应商还能够通过资源共享，实现产能和技能管理的灵活性。Hands-off的案例就是一个很好的例子。Hands-off的供应商能够相互合作，各自分配合同的一小部分，共享最佳的行为和剩余产能。这样，他们就能够降低成本，缩短生产间隔时间，和提高产品质量。

最后，与其他供应商的关系还影响着一家供应商能从采购商获得多少业务。例如，在Hands-off的案例中，S1之外的供应商（S2、S3等）通过与S1的关系，得以让Hands-off 给予更多的工作。S1在相互竞争的供应商的管理和协调中扮演了领袖角色。此外，在Mediator 的案例中，供应商S2获得了Mediator更多的关注，因为S1拒绝与S2形成密切的关系，而S2则表现了这样的意愿。在这个案例中，由于缺乏密切的供应商-供应商关系，S2可能获得更多的业务。

当然，上文所讨论的各种关系安排也有负面的影响。例如，一家供应商可能会让另一家供应商抢走自己的业务。在Flip-Flop和Plotter的案例中，一家供应商由于与竞争供应商共享技术知识，因此失去了自己的核心竞争能力。而且，如果一家供应商不配合采购商的计划，它将失去采购商的好感。如上文所讨论的，在Mediator的案例中，S1失去了Mediator的欢心，未来有可能将业务拱手让给S2。因此，如在其它案例中，供应商一般都会与采购商进行配合。当然，配合采购商的计划，最终是把双刃剑。在许多情况下，采购商的兴趣在于通过在供应商之间引进竞争，最终降低采购价格。Puppeteer和Risk-minimizer的案例就是最明确、最直接的例证。在此，供应商遵守采购商的计划，被迫降低价格以达到采购商的成本控制目标。他们获得了合同，但他们的利润率也受到了侵蚀。