2015年财务预算与实际差异分析学习课件解析
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《预算差异分析》PPT课件
預算差异分析
.
1
固定预算差异、销售数量差异、及弹性预算差异
依某 特定 作业 水平
固定预算
固定预算差异
攸关范 围内之 作业水
平
弹性预算
实际成本
销售数量差异
弹性预算差异
.
2
绩效报告(2002年第一季)
实际成本 弹性预算差异 弹性预算 销售数量差异
产销单位数
8,000
8,000
2,000U
销售收入
$800,000
D：实际作业量为基础之弹性预算制造费用
.
13
＝ （实际作业量X单位变动制造费用）＋预计固定制造费用
制造费用差异之另类分析方法
1、二项差异分析法
际制造费用 标准时数为基础 之弹性预算
分摊至在制品 之标准制造费用
$150,000(固定制造费用)＋
$50×4,000小时(变动制造费用)$80×4,000小时
多分摊或少分摊制造费用
.
多分摊或少分摊制造费用
9
固定制造费用差异分析
分摊至在制品的 标准固定制造费用 (实际产出允许之 标准时数×标准固 定制造费用分摊率)
实际固定制造费用（预算）固定制造费用4,000标准小时×$30
$140,000
├──$─1─50─,─00─0─＝─$─1─2┴0─,0─0─0───────┤
标准时数为基 础之弹性预算 $150,000(固定) ＋ $50×4,000 小时(变动)
分摊至在制 品之标准制 造费用 $80×4,000 小时
$356,000＝$375,000＝$350,000＝$320,000 │支出差异 │ 效率差异 │ 能量差异 │ $19,00└0─(F─) ──$─2─5─,0─0─0(─U─) ───$3─0─,0─0─0─(U─)──┘
.
1
固定预算差异、销售数量差异、及弹性预算差异
依某 特定 作业 水平
固定预算
固定预算差异
攸关范 围内之 作业水
平
弹性预算
实际成本
销售数量差异
弹性预算差异
.
2
绩效报告(2002年第一季)
实际成本 弹性预算差异 弹性预算 销售数量差异
产销单位数
8,000
8,000
2,000U
销售收入
$800,000
D：实际作业量为基础之弹性预算制造费用
.
13
＝ （实际作业量X单位变动制造费用）＋预计固定制造费用
制造费用差异之另类分析方法
1、二项差异分析法
际制造费用 标准时数为基础 之弹性预算
分摊至在制品 之标准制造费用
$150,000(固定制造费用)＋
$50×4,000小时(变动制造费用)$80×4,000小时
多分摊或少分摊制造费用
.
多分摊或少分摊制造费用
9
固定制造费用差异分析
分摊至在制品的 标准固定制造费用 (实际产出允许之 标准时数×标准固 定制造费用分摊率)
实际固定制造费用（预算）固定制造费用4,000标准小时×$30
$140,000
├──$─1─50─,─00─0─＝─$─1─2┴0─,0─0─0───────┤
标准时数为基 础之弹性预算 $150,000(固定) ＋ $50×4,000 小时(变动)
分摊至在制 品之标准制 造费用 $80×4,000 小时
$356,000＝$375,000＝$350,000＝$320,000 │支出差异 │ 效率差异 │ 能量差异 │ $19,00└0─(F─) ──$─2─5─,0─0─0(─U─) ───$3─0─,0─0─0─(U─)──┘
财务预算与分析ppt课件
售商品和维持一般行政管理工作而发生的各项费用支出的一种
预算。所以，它一般按项目反映全年预计水平。
• （八）现金预算
•
现金预算是以日常预算为基础所编制的反映现金收支情况
的预算。包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的计算，
以及不足部分的筹集方式等。现金预算以其他预算为基础，是
对相关预算中有现金收支部分的汇总。
•
直接材料预算是为规划预算期直接材料消耗情况及采购活动而
编制的，用于反映预算期直接材料的单位产品用量、生产需要量、
期初和期末存量等信息的一种业务预算。
•
生产需用量与预计采购量通过下列公式计算：
•
生产需用量=预计生产量×单位产品材料耗用量
•
预计采购量=生产需用量+预计期末存量-预计期初存量
•
在直接材料预算中，通常也要预计材料采购的现金支出，以便
后的余额。
剩余收益=利润-投资额×预期最低投资收益率
（3）现金回收率。是营业现金净流量与总资产的比值。
营业现金回收率
营业现金流量 总资产
100 %
18
第10章 财务预算与控制 一、单项选择题 1.D2.B3.A4.C5.D 二、多项选择题 1.ABCE2.ABCDE3. ABC 4. ABCD 5. ACD 四、计算题 1、A中心本降低额=800×（150-130）=16000（元） A中心本降低率=16000÷（800×150）×100%=13.3% 2、（1）计算追加投资前甲中心的剩余收益=300×15%-300×12%=9 （2）计算追加投资前乙中心的投资额=12÷（18%-12%）=200（万 （3）计算追加投资前集团公司的投资利润率= （300×15%+200×18%）÷（300+200）×100%=16.2% （4）若甲中心接受追加投资，计算其剩余收益为： （300×15%+25）-（300+100）×12%=22（万元） （5）若乙中心接受追加投资，计算其投资利润率为： （200×18%+20）-（200+100）×100%=18.67%（万元）
财务预算、控制与分析(PPT59页).pptx
料赊购业务，暂且不考虑增值税，则：（
）
A流动比率提高 B流动比率降低 C流动比率不变 D营运资金
不变 E 速动比率不变
2.现金流动负债比＝ 经营平活均动流现动金负净债流量
3.现金债务总额比＝
经营活动现金净流量 平均负债总额
其中：平均流动负债＝ 期初流动负债＋期末流动负债 2
二）长期偿债能力分析
偿还长期债务最终用全部资产来偿还。
1. 资产负债率＝负债总额
资产总额
b.分析：债权人——越低越好 经营者——适度负债 股东——看资本利润率
2. 股东权益比率＝股东权益总额
总资产
权益乘数＝
1
股东权益比率
股东权益比率越大，偿还长期债务能力越强。
3. 产权比率＝ 负债总额
股东权益总额
有形净值债务率＝
负债总额
股东权益－无形资产
说明：产权比率越低，是低风险低报酬的财务结构； 比率越高，是高风险高报酬的财务结构。
(五)企业财务分析指标
财务比率
短 期 流 速偿 现 动 动债 金 比 比能 比 率 率力 率 分 析
存 货 周 转 次 数
应 收帐款周转次数营运能力分析
固 定 资 产 周 转 率
总 资 产 周 转 率
长
资 产 负 债 率
期长 偿期 债负 能债 力比 分率
析
销 售 净 利 率
资获 本利 金能 收力 益分 率析
(四)上市公司财务指标分析
1、每股利润(盈余)EPS＝（发EB行IT在－外I）的(1普T通) 股优平先均股股股数利
例：假设某公司2005年末发行流通在外的普通股股数为100万股， 2006年4月6日增发新股10万股，2006年7月2日回购股份15万股， 问2006年发行在外普通股平均股数如何计算？
财务预算差异分析概述共34页PPT
Thank you
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
财务预算差异分析概述 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
财务预算差异分析概述 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
预算差异的基础知识(PPT33张)
价格 用量
TV=价格差异+数量差异
练习2
• 某产品7月份实际产量 800件，资料如下： • 计算直接材料，直接 人工，变动制造费用 的 各项成本差异。
项目 实际 标准
单位产品材 料耗用量 材料单价
4KG
5KG
11元
10元
单位产品直 接人工工时 耗用量 小时工资率
2.1小时
2小时
32元
30元
变动制造费 用分配率
一、成本差异的构成及种类
直接材料成本差异
直接人工成本差异 构成 制造费用差异 变动制造费用差异 固定制造费用差异 执行偏差 预测偏差 2、差异
1、差异
变动 成本 差异
数量差异 价格差异
分类
模型偏差 计量偏差 随机偏差
二、变动成本差异的计算
1、直接材料的成本差异
材料价格差异=(实际价格－标准价格)×实际购量 材料数量差异=(材料实际耗用量－材料标准耗用量耗) ×标准价格 材料成本差异=实际成本－标准材料成本
材料成本总差异 = -20000元(F）
练习
• 1、某轴承厂本月生产轴承4000套，实际耗 用钢材10800KG，实际成本为10260元， 该厂每套轴承标准成本为2.5KG,0.88元/KG. • 求该厂本月耗用钢材的成本总差异、价格 差异和数量差异。
2、直接人工差异
直接人工成本差异是指一定产量的直接人工实际成 本与直接人工标准成本之间的差额。 直接人工 = 直接人工 直接人工 － 成本差异 实际成本 标准成本
0.8元/小时
1元/小时
三、固定制造费用成本差异的计算、分析和控制
固定制造费用成本差异是指一定期间的实际固定 制造费用与标准固定制造费用之间的差额。 固定制造费 实际固定－ 标准固定 = 用成本差异 制造费用 制造费用 标准固定 固定制造费用× 标准 工时 制造费用 标准 分 配 率
财务预算与分析财务分析绪论.pptx
4．临时报告 • 临时报告是第指7页公/共司18上页市后，除了按规定披露的定期
二、外部信息资料
• 在进行财务分析时，还应该结合各种能够获得的社会评价报告，如会计师事务所的年检 报告、审计报告、验资报告、资产评估报告、投资项目可行性报告、行业发展分析报告， 宏观经济形势分析报告和市场风险调查报告等。
感谢您的观看！
第18页/共18页
财务分析的目的有以下几个方面： （一）满足经营管理者做出经营决策的需要
（1）全面评价企业的经营绩效 （2）挖掘企业经营潜力，提高经济效益
（3）预测企业的未来发展趋势
（二）满足债权人做出信贷决策的需要
（ 三 ） 满 足 外 部 投 资 者 做 出 投 资 决第策11页的/共需18页要
二、财务分析的内容
第16页/共18页
（二）差额计算法
差额计算法是连环替代法的一种简化形式， 其因素分析的原理与连环替代法是相同的。 区别只在于分析程序上，差额计算法比连环 替代法简化．即它是直接利用各影响因素的 实际数与基准数的差额，在其他因素不变的 假定条件下，计算各该因素对分析指标的影 响程度。
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第3页/共18页
3．会计报表附注
会计报表附注是为了帮助理解会计报表的内容而对报 表项目等所作的解释，能为财务分析提供具有参考价 值的重要资料和情况。其主要内容有：所采用的主要 会计处理方法及其变更情况、变更原因以及对财务状 况和经营成果的影响；非经常性项目的说明；会计报 表中有关重要项目的明细资料；其他有助于解释和分 析会计报表而需要说明的事项等。
第14页/共18页
二、比率分析法
比率分析法是利用财务报表中两项或两项以上相关数 值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方 法。
二、外部信息资料
• 在进行财务分析时，还应该结合各种能够获得的社会评价报告，如会计师事务所的年检 报告、审计报告、验资报告、资产评估报告、投资项目可行性报告、行业发展分析报告， 宏观经济形势分析报告和市场风险调查报告等。
感谢您的观看！
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财务分析的目的有以下几个方面： （一）满足经营管理者做出经营决策的需要
（1）全面评价企业的经营绩效 （2）挖掘企业经营潜力，提高经济效益
（3）预测企业的未来发展趋势
（二）满足债权人做出信贷决策的需要
（ 三 ） 满 足 外 部 投 资 者 做 出 投 资 决第策11页的/共需18页要
二、财务分析的内容
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（二）差额计算法
差额计算法是连环替代法的一种简化形式， 其因素分析的原理与连环替代法是相同的。 区别只在于分析程序上，差额计算法比连环 替代法简化．即它是直接利用各影响因素的 实际数与基准数的差额，在其他因素不变的 假定条件下，计算各该因素对分析指标的影 响程度。
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3．会计报表附注
会计报表附注是为了帮助理解会计报表的内容而对报 表项目等所作的解释，能为财务分析提供具有参考价 值的重要资料和情况。其主要内容有：所采用的主要 会计处理方法及其变更情况、变更原因以及对财务状 况和经营成果的影响；非经常性项目的说明；会计报 表中有关重要项目的明细资料；其他有助于解释和分 析会计报表而需要说明的事项等。
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二、比率分析法
比率分析法是利用财务报表中两项或两项以上相关数 值的比率揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方 法。
财务报告与预算分析PPT
市场环境分析：宏观经济、行业趋势、竞争对手等
财务数据预测：收入、成本、利润等
决策建议：投资策略、成本控制、风险管理等
风险应对策略：制定应对各种风险的策略和措施
风险识别：识别可能影响财务预测和决策的各种风险因素
投资目标：明确投资目的，如提高收益、降低风险等
投资策略：选择合适的投资方式，如股票、债券、基金等
加强内部控制，降低财务风险
探索新的业务机会，推动公司持续发展
汇报人：XX
XX,A CLICK TO UNLIMITED POSSIBILITES
汇报人：XX
目录
CONTENTS
目的：提供公司财务状况和经营成果的信息
报表分析：对财务报表进行解读和分析，评估公司财务状况和经营成果
预测与建议：根据财务报告，对未来财务状况进行预测，并提出改进建议
内容：包括资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表
收入来源：主营业务收入、其他业务收入等
成本费用构成：直接成本、间接成本、期间费用等
成本费用控制：预算控制、标准成本控制、差异分析等
成本费用优化：降低成本、提高效率、优化资源配置等
成本费用分析方法：比率分析、趋势分析、因素分析等
资产负债率：衡量企业财务风险
流动比率：反映企业短期偿债能力
速动比率：衡量企业流动资产变现能力
租赁融资：租金较高，但无需偿还本金，适合短期融资需求
Hale Waihona Puke 收入与支出：总结过去一年的收入与支出情况，包括主营业务收入、其他业务收入、成本、费用等。
利润与亏损：分析过去一年的利润与亏损情况，包括净利润、净亏损等。
资产与负债：总结过去一年的资产与负债情况，包括总资产、总负债、净资产等。
第十三章财务预算学习课件精选课件
第十三章财务预算 学习课件精选
二、财务预算的作用和编制程序
经营战略 绩效管理
预算管理组织
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
预算考核
差异分析
预算第管十理三章流财程务示预意算图 学习课件精选
预算管理组织
董事会
总经理
预算管理委员会 预算管理部
预算管理责任中心
投资 中心
利润 中心
成本 中心
本章教学的重点
• 重点讲解：全面预算与财务预算的关系，财务 预算与ERP的关系；全面预算的基本程序和预 算编制方法。第三节由于课时所限，不作为财 务管理基础课程的学习重点，同学们可根据课 内所授内容、程序及方法利用课余时间进行阅 读，如有不清楚的可以跟老师交流。
第十三章财务预算 学习课件精选
第一节 财务预算与ERP系统
第十三章财务预算 学习课件精选
一、全面预算的组成内容
• 专门决策预算亦称特种决策预算 • 针对企业在销售期内不经常发生的、一
次性经济活动所编制的预算。 • 包括根据长期投资决策所编制的资本支
出预算和一次性专门业务预算等。
第十三章财务预算 学习课件精选
一、全面预算的组成内容
• 财务预算是反映企业在预算期内有关现 金收支、经营成果和财务状况的预算， 包括现金收支预算、预计损益表、预计 资产负债表、预计现金流量表等。
目标
预算 管理
风险
资源
外部环境
活动
第十三章财务预算 学习课件精选
预算是什么？
预算是一种系统方法，用来分配企业的 财务、实物和人力资源，以实现企业既 定的战略目标。企业可以通过预算来监 控战略目标的实施进度，有助于控制开 支，并预测企业的现金流量与利润。
二、财务预算的作用和编制程序
经营战略 绩效管理
预算管理组织
预算目标
预算编制
汇总平衡
预算审批
预算执行
动态控制
预算调整
预算考核
差异分析
预算第管十理三章流财程务示预意算图 学习课件精选
预算管理组织
董事会
总经理
预算管理委员会 预算管理部
预算管理责任中心
投资 中心
利润 中心
成本 中心
本章教学的重点
• 重点讲解：全面预算与财务预算的关系，财务 预算与ERP的关系；全面预算的基本程序和预 算编制方法。第三节由于课时所限，不作为财 务管理基础课程的学习重点，同学们可根据课 内所授内容、程序及方法利用课余时间进行阅 读，如有不清楚的可以跟老师交流。
第十三章财务预算 学习课件精选
第一节 财务预算与ERP系统
第十三章财务预算 学习课件精选
一、全面预算的组成内容
• 专门决策预算亦称特种决策预算 • 针对企业在销售期内不经常发生的、一
次性经济活动所编制的预算。 • 包括根据长期投资决策所编制的资本支
出预算和一次性专门业务预算等。
第十三章财务预算 学习课件精选
一、全面预算的组成内容
• 财务预算是反映企业在预算期内有关现 金收支、经营成果和财务状况的预算， 包括现金收支预算、预计损益表、预计 资产负债表、预计现金流量表等。
目标
预算 管理
风险
资源
外部环境
活动
第十三章财务预算 学习课件精选
预算是什么？
预算是一种系统方法，用来分配企业的 财务、实物和人力资源，以实现企业既 定的战略目标。企业可以通过预算来监 控战略目标的实施进度，有助于控制开 支，并预测企业的现金流量与利润。
预算差异分析PPT课件
弹
性
预
l 弹性预算边际利润＝实际销量×实际销售结构× 预算单位边际利润＝291 952.6（美元）
算
l 销量差异＝弹性预算边际利润－预算边际利润
差
= 291 952.6-239 000＝52 952.6（美元）F
异
l 弹性预算差异＝实际边际利润－弹性预算边际利润 ＝274 820-291 952.6＝17132.6（美元）U
• 通过表1与表2计算预算和实际边际利润：如下表3与表4所示：
表格 3 Marron公司2014年3季度预算边际利润销售结构
项目 香草冰激凌 巧克力冰激凌 布丁 糕饼 合计
单位边际利润/美元 2.00 2.30 3.00 3.10
销售量/盒 边际利润/美元
45000
90000
25000
57500
15000
除了巧克力冰激凌 既得益于实际销售 了遏制作用，虽然
的边际利润实际低 比重增加，又得益 没用使实际边际利
于预算16 100美元， 于销售数量的增加。 润低于预算，但也
其他三种产品的边 综合影响下使总边 不可忽视。
际利润实际均高于 际利润实际高于预
预算
算
授课：XXX
12
具体分析
负数即不利差异. 这可以用平均边际利润实际 比预算下降进行解释
14
追溯责任
弹件预算差异。不利差异为17 132.6美元，其中销售价格并未下跌，销售 部门经理不应负责，而变动成本上升则应由生产部门经理负责。
销售结构差异。有利差异为5 630.6美元，应该奖励销售部门经理，因为边 际利润髙的甜点在销售中的比重上升，而边际利润低的甜点在销售中的比 重下降，应该是销售部门经理决策的结果。
性
预
l 弹性预算边际利润＝实际销量×实际销售结构× 预算单位边际利润＝291 952.6（美元）
算
l 销量差异＝弹性预算边际利润－预算边际利润
差
= 291 952.6-239 000＝52 952.6（美元）F
异
l 弹性预算差异＝实际边际利润－弹性预算边际利润 ＝274 820-291 952.6＝17132.6（美元）U
• 通过表1与表2计算预算和实际边际利润：如下表3与表4所示：
表格 3 Marron公司2014年3季度预算边际利润销售结构
项目 香草冰激凌 巧克力冰激凌 布丁 糕饼 合计
单位边际利润/美元 2.00 2.30 3.00 3.10
销售量/盒 边际利润/美元
45000
90000
25000
57500
15000
除了巧克力冰激凌 既得益于实际销售 了遏制作用，虽然
的边际利润实际低 比重增加，又得益 没用使实际边际利
于预算16 100美元， 于销售数量的增加。 润低于预算，但也
其他三种产品的边 综合影响下使总边 不可忽视。
际利润实际均高于 际利润实际高于预
预算
算
授课：XXX
12
具体分析
负数即不利差异. 这可以用平均边际利润实际 比预算下降进行解释
14
追溯责任
弹件预算差异。不利差异为17 132.6美元，其中销售价格并未下跌，销售 部门经理不应负责，而变动成本上升则应由生产部门经理负责。
销售结构差异。有利差异为5 630.6美元，应该奖励销售部门经理，因为边 际利润髙的甜点在销售中的比重上升，而边际利润低的甜点在销售中的比 重下降，应该是销售部门经理决策的结果。
财务预算与实际财务情况比对分析讲解
财务预算与实际财务情况比对分析讲解财务预算与实际财务情况比对分析财务预算是企业进行经营决策的重要依据，它通过对企业收支状况的分析和预测，制定出一份详尽的预算计划，包括资金预算、财务状态预测等。
然而，财务预算仅仅是一份预测性的报告，真正的结果要根据实际执行情况来进行验证和比对分析。
本文将从预算编制的基本流程和对比分析的实现方式两个方面进行探讨。
一、财务预算流程1. 业务部门提出计划：业务负责人负责从业务角度对公司未来的收入、支出以及成本进行预测，并提出财务需求。
2. 功能部门协同制订预算：职能部门根据各自的职能以及业务部门的需求，提出预算计划，包括人员编制、设备投资等。
3. 预算汇总：财务部门将所有部门的计划进行汇总，在这个阶段需要对各项计划进行审核，保证计划的合理性以及可行性。
4. 预算执行：财务部门与各业务、职能部门协作，对计划按时按量进行监督和控制，同时观察预算实际执行情况。
5. 预算与实际财务比对：财务部门对预算和实际执行情况进行比对分析，及时调整预算，提高决策的准确性。
以上是财务预算的基本流程，其中预算和实际情况的比对分析是一个非常重要的环节。
下面我们将详细解释如何进行预算和实际财务情况比对分析。
二、预算和实际财务情况比对分析1. 定义预算和实际财务情况：预算是企业根据过去的预测，并结合未来的经验、市场需求、商业环境等因素制定出来的预算计划。
而实际财务情况是指企业在执行预算时，实际的收入、支出等财务情况。
2. 收入比对分析：企业在预算过程中，对各项收入的预测非常重要。
财务部门可以根据实际情况比对预算和实际收入，以查找差异。
如果企业的实际收入超过了预算，可以考虑提高收入预算，或者对企业进行优秀的表彰奖励，提高员工积极性与敬业程度。
在实际情况不如预期时，企业应该对相关策略进行调整，提高收入表现等。
3. 支出比对分析：企业在预算过程中，对各项支出的预测也很重要。
财务部门可以根据实际情况比对预算和实际支出，以查找差异。
2015年财务预算与实际差异分析学习课件解析
减：营业税金 万元
减：期间费用 万元
加：营业外收入
万元
结余：净利润
万元
四、月度预算与实际分析表格及柱状图
期间
本月
货币单位：元
本年度迄今为止
项目 金额
房费收入 食品收入
实际 0 0
预算 0 0
差异 金额 比率
0
%ห้องสมุดไป่ตู้
0
%
实际 0 0
预算 0 0
差异 金额 比率
0
%
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……..
0
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本期
去年 同期
如果在座的各位你是一家酒店的老板，投入了巨资、花费了大量的心血和精力， 而你的酒店处于不赚钱甚至亏钱中，你该怎么办？
如果你是一名酒店管理者，没有一套有效实现目标计划的策略与方法，作为部 门负责人你该怎么办？
货币单位：元
项目 金额
材料 消耗
00
工资 00
福利费 00
变动 费用
000
税费 00
固定 费用
00
小计 000
占比 15 % 26.8 % 7.2 % 43%
5%
3 % 100 %
棉织品、客耗品、迷你吧、 料
免矿、易耗品等
员工工资、社保、公积金、劳 保 工作餐、宿舍、制服等
工
费 能耗、洗涤费、宽带、有线卫
权益
1 2 3
经营成果
1 2
3
收入 费用 利润
一、酒店财务预算管理的涵义
财务预算管理是预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。包括经营预 算、资本预算和财务预算。经营预算是对酒店收入、费用和利润作出的预计；资本 预算是对酒店资本投资方案进行计划和结果评价；财务预算则是在经营预算和资本 预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的 资产负债表的预计。
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在我们一起学习分享财务预算管理之前，先跟大家一起来了解一下咱们酒店管 理系统及软件有几种？各职能部门在经营活动中所运用到的管理系统及软件是起到 什么作用？是各尽所能、各取所需，还是闲置当摆式？ 酒店的内部系统可以帮助咱 们管理人员全面掌握酒店的经营和管理状况，酒店每天的收入、日常支出也都能在 酒店的系统及软件中得到及时体现。 人力资源部 市场销售部 总经办
费用 利润
一、酒店财务预算管理的涵义
财务预算管理是预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。包括经营预 算、资本预算和财务预算。经营预算是对酒店收入、费用和利润作出的预计；资本 预算是对酒店资本投资方案进行计划和结果评价；财务预算则是在经营预算和资本 预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的
客房部
防损部
前厅部
酒管系统 及软件
工程部
西餐厅
西厨房
派蒂思瑞
西饼房
财务部
酒店行业会计核算系统及软件运用简介：
武汉玉树临风酒店管理有限公司 总经理及各职能部门
中软 系统
金蝶 软件
西软 系统
饮食通
酒店行业会计核算核算六大要素构成：
会计核算
财务状况
经营成果
资产 负债 所有者 权益
收入
1 2 3
1 2 3
预算控制
• 前期已完成预 算编制及分解 • 事前事中事后 • KPI考核
预算编制
预算考核
三、经营预算编制的三步骤
预算管理在酒店业的经营活动中也起着举足轻重的作用，重点强调三个环节： 一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督控制；三是预算的事后分析评价。 因此说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。预算不仅仅是限制费用开支的 手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更 关系到整个酒店管理的科学化程度。
三大成本管控和分析
占总费用50%
寻求节能新办法
占总收入30%--35%
制定节能措施
人工 成本
物耗 成本
能耗 成本
把控进货渠道
严格执行货比三家
每房晚单间成本
项目 金额 占比 材料 消耗 00 工资 00 福利费 00 变动 费用 000 税费 00
货币单位：元 固定 费用 00 小计 000
预算 0 0 0 差异 金额 0 0 0 比率 % % %
房费收入 食品收入 ……..
4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
实际 预算 差异 比率
本期
去年 同期
总成本构成及成本率
人工费用 万元
60%
34%
税费 万元
5%
营业费用 万元
43 %
3 %
15 %
固定费用 万元
物料消耗 万元
行之有效的管理制度。简明扼要归纳成以下四方面：
一
二
三
四
制定 计划
合作
评估 业绩
激励 员工
实施
三、经营预算编制的三步骤：
通过目标管理，形成一套科学的激励机制，在酒店内从上而下彻底贯穿，对酒 店从业人员尤其是管理人员提出了一种挑战。从预算编制到预算执行，各相关部门 必须相互配合，有利于管理工作协调一致，呈现出较好执行效果，这也是预算管理 的基本目的。通过预算与实际之间差异分析和 KPI绩效考核，将个人收入的多少与 酒店收益的大小直接挂钩，使得个人和酒店成为息息相关的命运共同体。
二、经营预算编制目的及重要性
所谓预算管理：就是将企业的决策目标及其资源配置、规划、加以量化并使
之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种 具有战略性的、全员参与的管理机制。全面预算管理是企业建立和完善现代企业制
度，提高企业管理水平，确保长远战略目标和年度经营目标顺利实现而建立的一种
15 %
26.8 %
7.2 %
事前预 测分析
事中监 督控制
事后分 析评价
经营预算编制的三步骤
四、预算与实际差异分析的定位
预算与实际差异分析就是将实际执行的结果与预算目标进行比对，确定其差异 额、判定其差异发生的原因，以便采取矫正的措施。 在月度预算事前控制中，每月底或者下月初，财务部根据总经办发出的指令，对 各经营部门月度目标计划及日目标计划逐一分解予以下达；月度预算事中也就是在执 行过程中，对各项业务支出进行认真审核把控，分清预算内和预算外开支，保障预算 目标的实现，及时通报月度预算指标完成情况以及总目标计划达成率；月度预算事后， 依据预算与实际比对的差异额和比率，分析预算目标在执行中存在的问题（因为实际 发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注 意力集中在非正常的例外事项），提出合理化议及调整措施，服务于各职能部门给予 数据支持； 综上所述，我们可以看出预算与实际差异分析处在月度预算的事后控制环节， 但是，它又指导下月初、月度目标计划的制定，酒店行业正是通过这种运作机制，把 每月预算有机的结合起来，明确大的战略方向，随时作出战术调整，有效地保证年度 目标计划的达成。
前厅部月度分析
Monthly Business Analysis Meeting 2013年8月 酒店预算管理中预算与实际差异分析 August.2013
二0一五年度 财务部学习课件
目
1 2 3 4
录
财务预算管理 的涵义 经营预算编制目的及重要性 经营预算管理的三步骤
器。
资产负债表的预计。
经营预算
财务预算管理
资本预算
财务预算
二、经营预算编制目的及重要性
酒店为了求得生存、获取盈利和长期发展，必须注重酒店内部综合协调管理，强
化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。让所有经营部门和职能部门明确目标计 划与酒店整体发展趋势相同，只有这样才能使我们的战略决策与部门负责人的行为相 一致。要想达到这种管理格局无疑需要酒店管理有一条主干线，将酒店各职能部门的 管理工作和经营活动贯穿起来，从而提高酒店整体的管理效率和经济效益。事实证明， 酒店管理这条主干线就是经营-----预算管理。
经营成果一览图
营业收入 100% 减：营业成本
万元 万元
%
减：营业税金
%
万元
减：期间费用
%
万元
加：营业外收入
%
万元 万元
结余：净利润
四、月度预算与实际分析表格及柱状图
货币单位：元
期间 项目 金额
实际 0 0 0
本 月
预算 0 0 0 差异 金额 0 0 0 比率 % % % 实际 0 0 0
本年度迄今为止
费用 利润
一、酒店财务预算管理的涵义
财务预算管理是预算管理的一个分支，也是预算管理的核心部分。包括经营预 算、资本预算和财务预算。经营预算是对酒店收入、费用和利润作出的预计；资本 预算是对酒店资本投资方案进行计划和结果评价；财务预算则是在经营预算和资本 预算的基础上所作出的现金流量的安排，以及一定时期内的损益表和一定时期末的
客房部
防损部
前厅部
酒管系统 及软件
工程部
西餐厅
西厨房
派蒂思瑞
西饼房
财务部
酒店行业会计核算系统及软件运用简介：
武汉玉树临风酒店管理有限公司 总经理及各职能部门
中软 系统
金蝶 软件
西软 系统
饮食通
酒店行业会计核算核算六大要素构成：
会计核算
财务状况
经营成果
资产 负债 所有者 权益
收入
1 2 3
1 2 3
预算控制
• 前期已完成预 算编制及分解 • 事前事中事后 • KPI考核
预算编制
预算考核
三、经营预算编制的三步骤
预算管理在酒店业的经营活动中也起着举足轻重的作用，重点强调三个环节： 一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督控制；三是预算的事后分析评价。 因此说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。预算不仅仅是限制费用开支的 手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更 关系到整个酒店管理的科学化程度。
三大成本管控和分析
占总费用50%
寻求节能新办法
占总收入30%--35%
制定节能措施
人工 成本
物耗 成本
能耗 成本
把控进货渠道
严格执行货比三家
每房晚单间成本
项目 金额 占比 材料 消耗 00 工资 00 福利费 00 变动 费用 000 税费 00
货币单位：元 固定 费用 00 小计 000
预算 0 0 0 差异 金额 0 0 0 比率 % % %
房费收入 食品收入 ……..
4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
实际 预算 差异 比率
本期
去年 同期
总成本构成及成本率
人工费用 万元
60%
34%
税费 万元
5%
营业费用 万元
43 %
3 %
15 %
固定费用 万元
物料消耗 万元
行之有效的管理制度。简明扼要归纳成以下四方面：
一
二
三
四
制定 计划
合作
评估 业绩
激励 员工
实施
三、经营预算编制的三步骤：
通过目标管理，形成一套科学的激励机制，在酒店内从上而下彻底贯穿，对酒 店从业人员尤其是管理人员提出了一种挑战。从预算编制到预算执行，各相关部门 必须相互配合，有利于管理工作协调一致，呈现出较好执行效果，这也是预算管理 的基本目的。通过预算与实际之间差异分析和 KPI绩效考核，将个人收入的多少与 酒店收益的大小直接挂钩，使得个人和酒店成为息息相关的命运共同体。
二、经营预算编制目的及重要性
所谓预算管理：就是将企业的决策目标及其资源配置、规划、加以量化并使
之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种 具有战略性的、全员参与的管理机制。全面预算管理是企业建立和完善现代企业制
度，提高企业管理水平，确保长远战略目标和年度经营目标顺利实现而建立的一种
15 %
26.8 %
7.2 %
事前预 测分析
事中监 督控制
事后分 析评价
经营预算编制的三步骤
四、预算与实际差异分析的定位
预算与实际差异分析就是将实际执行的结果与预算目标进行比对，确定其差异 额、判定其差异发生的原因，以便采取矫正的措施。 在月度预算事前控制中，每月底或者下月初，财务部根据总经办发出的指令，对 各经营部门月度目标计划及日目标计划逐一分解予以下达；月度预算事中也就是在执 行过程中，对各项业务支出进行认真审核把控，分清预算内和预算外开支，保障预算 目标的实现，及时通报月度预算指标完成情况以及总目标计划达成率；月度预算事后， 依据预算与实际比对的差异额和比率，分析预算目标在执行中存在的问题（因为实际 发生的情况往往与预算有出入。如发生的差异不大，一般不逐一查明其原因，只把注 意力集中在非正常的例外事项），提出合理化议及调整措施，服务于各职能部门给予 数据支持； 综上所述，我们可以看出预算与实际差异分析处在月度预算的事后控制环节， 但是，它又指导下月初、月度目标计划的制定，酒店行业正是通过这种运作机制，把 每月预算有机的结合起来，明确大的战略方向，随时作出战术调整，有效地保证年度 目标计划的达成。
前厅部月度分析
Monthly Business Analysis Meeting 2013年8月 酒店预算管理中预算与实际差异分析 August.2013
二0一五年度 财务部学习课件
目
1 2 3 4
录
财务预算管理 的涵义 经营预算编制目的及重要性 经营预算管理的三步骤
器。
资产负债表的预计。
经营预算
财务预算管理
资本预算
财务预算
二、经营预算编制目的及重要性
酒店为了求得生存、获取盈利和长期发展，必须注重酒店内部综合协调管理，强
化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。让所有经营部门和职能部门明确目标计 划与酒店整体发展趋势相同，只有这样才能使我们的战略决策与部门负责人的行为相 一致。要想达到这种管理格局无疑需要酒店管理有一条主干线，将酒店各职能部门的 管理工作和经营活动贯穿起来，从而提高酒店整体的管理效率和经济效益。事实证明， 酒店管理这条主干线就是经营-----预算管理。
经营成果一览图
营业收入 100% 减：营业成本
万元 万元
%
减：营业税金
%
万元
减：期间费用
%
万元
加：营业外收入
%
万元 万元
结余：净利润
四、月度预算与实际分析表格及柱状图
货币单位：元
期间 项目 金额
实际 0 0 0
本 月
预算 0 0 0 差异 金额 0 0 0 比率 % % % 实际 0 0 0
本年度迄今为止