优秀公司人才储备池与人才梯队建设方案(实用版)

品牌公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案

1.目的：

1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源；

1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。

2.范围：某某通讯所有在职职员工

3.权责：

3.1各部门：

3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请，

3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部；

3.2HR中心人事部：

3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。

4.定义：

4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统

培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池）

5.内容：

5.1人才分类

人才来源人才类别定义归属

外部引进储备干部HR中心人事部每年从各高等院校引进、人才市场招聘

的具有大专以上学历的应届毕业生

A池

内部培养精英班学员某某学院从各部门学习积极分子中挑选、培养的，从某

某学院结业的优秀职员工

B池

内部发掘积极分子在公司各类平台上的工作/社团文艺活动中的积极分

子，可由上级领导推荐也可自我推荐

C池

内部调剂调剂人员各部门不定期进行组织梳理、流程优化、岗位整合及能

力考评后的调剂人员。长期工作于一个工作岗位，有换

岗需求的职员工

D池

内部轮岗梯队人才根据各部门的关键岗位，建立轮岗机制，给其他人员轮E池

岗机会，挖掘、培养后备人才队伍，建立人才梯队

5.2储备干部管理

5.2.1储备干部的入职管理

引入时间引入数量入职称呼负责单位

每年4月30名左右储干（初级职员）HR中心统一到高等院校招聘

不定期30名左右储干（初级职员）HR中心人事部通过人才市场、招聘网站等招聘渠道招聘入职

5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》

5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

5.3.精英班学员管理

5.3.1精英班学员选拨

选拨时间数量对象负责单位

每年3月、

9月每批40名

左右

原学历为大专以

下的职员工，侧重

于一线基层人员

1.各部门向某某学院推荐、提报本部门的

学习积极分子；2.由某某学院负责培养，

安排相关培训内容。3.毕业后给予升职、

加薪机会，由某某学院负责推荐工作。

4.各部门须要优先录用之。

5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》

5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。

5.4积极分子管理

5.4.1积极分子选报

选报时间数量对象负责单位

不定期每批20名

左右

公司全体在职职

员工中的积极分

子/特长生

各部门领导/同事可以推荐周边的工作/社

团活动积极分子/特长人员；也可以自我

推荐，考核合格进入人才储备池。

5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。

5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。

5.5调剂人员

5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵HR中心人事部向

用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。

5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交HR

中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。

5.5.3异动后工作安排：

安置类别即时配置上岗二次考核上岗请退

安置方式由用人部门推荐，HR中

心人事部调配，在调剂需

求发生时当即安置处理

与公司签订服务协议，

服从工作调动，定期考

核，二次上岗。

1.申请休长假；

2.申请停薪留职；

3.申请辞职。

5.5.4异动后薪资待遇：

安置类别基本工资行为表现奖备注

即时配置上岗升级使用调整薪资对应调整平级使用薪资不变维持不变降级使用调整薪资对应调整

二次考核上岗换岗试用期（前3个月内）保持不变，考核合格定岗后重新申报、审核评定

申请休长假；暂停发放

申请停薪留职暂停发放

申请辞职正常结算协商解除劳动合5.5.5二次配置考核：

考核内容权重指标说明

结果运用

专业技术40%与配置岗位专业技术匹配度

1.合格者竞聘上岗；

2.不合格者申请离职

工作业绩30%工作业绩成果行为态度20%行为态度表现出勤奖惩10%

出勤奖惩记录

5.6梯队人才

5.6.1建设原则：内部培养为主，外部引进为辅；优中择优定导师，关键岗位有储备。5.6.2人才盘点与关键岗位甄选：各中心、部门根据本单位人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位，报HR 中心人事部，建立关键岗位人员档案。5.6.3选拔程序：人才盘点后，采用各部门推荐、个人自愿申报两种方式申报后备人才，对关键岗位后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司梯队人才，纳入公司人才培养计划。梯队人才由对应各部门主管及经理审核后，报公司HR 中心总监审批，人事部备案。5.6.4人员配比：按照岗位人数配置，每名关键岗位人员配备1～3名梯队人员。5.6.5培养培训：

5.6.5.1利用培养模型—TACT，TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（Self-Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task Assignment）为核心的梯队人才培养体系。具体要求，见附表。

5.6.5.2整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。-5.6.5.3每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向HR 中心人事部报备，某某学院进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

5.6.6沟通机制：加强与梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

5.6.7梯队人才建设激励