证券公司经纪业务创新发展的思考

关于证券公司经纪业务创新发展的思考————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期：关于证券公司经纪业务创新发展的思考９郭权一，调研的背景与意义证券经纪业务是证券公司最传统最主要的业务部门,该业务部门一直以来在没有竞争的环境中粗放的经营与发展，但最近以来,由于佣金市场化的实行,再加上监管政策、市场竞争、IT 技术应用、客户需求变化等诸多因素的影响,该部门正在酝酿着一场重大的变革,这场变革不仅是竞争格局的变革,更重要的是经纪业务内涵的变革。

二,银河证券公司现状银河证券公司是全国最大的证券公司之一,原有的经纪业务营销模式给公司带来了巨大的利润，但随着竞争的加剧和市场环境的改变,公司经纪业务营销模式的改革，迫在眉睫。

三,银河证券公司环境分析任何一家券商都是在不断变化的社会经济环境中进行经营活动的,因此,认真分析研究公司的营销环境，是本公司搞好营销工作的前提。

(1）微观环境分析,银河证券的经纪业务主要涉及交易市场上的交易者和公司的竞争对手即其它券商或机构。

（2)宏观环境分析,主要对公司所处的经济环境、政策法律环境、人口因素、社会文化因素、技术因素等进行分析。

ＳＷＯT 分析:在讨论了证券公司所要涉及的相关环境以后,我们可以根据其具体的环境特点，来分析一下银河证券公司在面对这些环境时所具有的优势、劣势、机会和威胁。

（１)机会，投资人口众多、国家宏观经济情况向好等。

（2)威胁，证券公司国际化、竞争更加激烈等。

(3)优势，资金实力较强、知名度高。

(4）劣势,较多的营业部带来管理和协调的诸多不便等。

四,银河证券公司经纪业务营销策略主要是结合证券市场的特点，将证券公司营销的基础理论应用于银河证券公司的经营活动之中，探讨银河证券公司的营销策略。

面对这样严峻的形式和整个行业的日益规范，我们迫切需要重新审视证券公司的经纪业务,研究证券公司的营销策略。

就目前来说，证券公司的营销管理水平参差不齐,总体上还处于初级阶段，主要表现在:服务意识不强，对市场研究与开发不重视，缺乏整体营销观念,管理不科学，竞争策略简单化，等等。

因此，要想在激烈的市场竞争中取胜,证券公司必须拥有一套良好的营销组合策略。

针对这些问题，本文重点以银河证券公司为背景,来探究银河证券公司的经纪业务营销策略,试图提出一些对上述问题的解决方案，以此来促进银河证券公司的经营和发展。

证券行业经过综合治理与规范发展后，开始进入创新发展期。

从以前靠天吃饭的机会导向,开始转变为加强自身转型与创新的战略导向。

主流券商的收入结构已发生明显的变化，盈利模式的定位会更加清晰。

证券经纪业务对创新发展的探索更加激烈,差异化将会逐步显现。

战略定位与业务模式是券商转型时期,必须尽快做出的艰难选择，接下来是着手建立相应的系统,培养新的竞争能力。

这将是一个快鱼赢慢鱼的时代。

随着近几年国内证券行业的发展,证券公司经纪业务已确定开始进入“佣金模式”与“收费模式”混合的经营模式，而且证券经纪业务由“交易服务”到“建议服务”再到“财富管理服务”已成业内公认的发展趋势。

纵观不同国家和地区证券公司经纪业务，我们发现,它们都经历了一个从价格竞争向服务竞争转变的历程,可见我国证券行业的经纪业务变革也势在必行。

在此前的行情背景下，券商不需要自主创新就可以获得非常可观的经纪业务收入，创新的内生动力很弱,行业创新更多地体现为行政主导型。

近两年来，传统的粗放式经营模式已经没有出路,迫使券商不得不重新审视原有的模式，思考如何通过转型来扭转被动的经营局面。

可以预见,一旦市场主导型创新被大大激发出来，市场的活力将是前所未有的，对券商不同经营模式、行业差异化发展格局的打造等都将会产生革命性影响,同时对券商的冲击和影响也将会是根本性的。

对于传统经纪业务，银河证券认为,由于佣金率不断下滑，传统通道佣金制下的营销商业模式必然遭受重大打击,券商应由以往单纯以佣金为主的前端收费盈利模式，逐步向以管理费用为主的后端收费盈利模式转变。

据了解，“玖天财富签约服务”是中国银河证券全面整合投研资讯、实战产品、量化模型、投资组合、理财顾问等内部资源,由信息技术平台通过多渠道推送资讯产品、由理财顾问营业部提供一对一服务，旨在满足客户个性化投资需求，提升投资者资产增长能力。

与传统的证券交易及咨询服务相比，它在专家资源、使用方法、信息系统等方面具有极大的优势。

中国银河证券签约服务设置了三个级别十五种服务套餐组合,供投资者选择。

另外，还建立了“签约服务”包括六大类43小类的产品体系。

银河证券表示,公司由目前以荐股服务为主的投顾模式，逐步转向咨询产品销售、理财产品配置、投资建议及综合服务为主的“大投顾”服务模式。

ﻫ“大投顾业务”体系包括六个方面：一是产品销售型业务。

即以总部投资顾问部统一生产的资讯产品为核心,通过签约服务人员为关联客户推荐、匹配公司统一提供的投资顾问资讯产品,并据此获取增值服务佣金收入。

二是产品配置型业务。

该业务以财富管理的方法和流程为标准，为目标客户提供资产配置服务,并据此获取金融产品销售收入。

三是投资建议型业务。

即通过为目标客户提供投资建议，签署《投资顾问服务协议》,并据此获取投资顾问服务费用。

四是研究销售型业务。

即利用公司分析师资源和研究资源，通过为目标客户提供研究服务,获取研究销售收入；或者利用公司分析师资源和研究资源，为基金公司、私募基金、保险公司等机构提供研究服务,并据此获取分仓佣金收入。

ﻫ五是专户投顾型业务。

该业务为资产总值1０0万元以上的单一客户介绍公司定向资产管理业务或基金公司定向资产管理业务,或为资产5000万元以上的客户介绍基金公司一对一专户理财业务，并据此获取交易佣金收入或账户管理费收入。

ﻫ六是综合服务型业务。

综合服务型业务由传统通道中介型业务转型为资本中介型业务，重点业务方向包括:融资融券业务、债券融资业务、私募债业务、PE/ＶＣ业务、股权融资业务等，目标客户定位为企业客户以及高净值私人客户。

具体来看，银河证券目前建立了较完备的客户分类体系，根据客户的专业水平和服务依赖度,将客户区分为资产管理型、咨询依托型和自主决策型三大类。

资产管理型客户的主要特征体现为“双低”：客户账户收益率低、资产周转率低,对这种类型的客户以提供产品配置型业务、专户投顾型业务为主。

自主决策型客户的主要特征体现为“双高”:客户账户收益率高、资产周转率高；对这种类型的客户以提供产品销售型业务、研究销售型业务和综合服务为主。

介于上述两者之间的客户为咨询依托型客户,对这类客户以提供产品销售型业务、产品配置型业务、投资建议型业务为主。

近阶段被券商行业所热议的“创新”话题,为券商行业整体核心竞争力提升开拓了新视角。

从老牌券商银河证券近期业务创新力度不难看出，券商行业正逐步发力，积极参与业务及服务创新,坚持以创新驱动发展。

在夯实传统经纪业务的同时,银河证券也着力将经纪业务线改造成完整意义上的客户中心，并不断创新银河证券业务模式，加大对期货业务、融资融券业务、衍生产品业务、海外业务等创新业务的资本投入。

发展求质变,银河证券已领先一步踏上创新之路，券商行业迎来“创新潮”。

期待创新为券商业带来更多新气象,为行业核心竞争力提升提供新动力。

除了业务创新，券商还应该重视多元化经营下的整合营销,大家在矩阵式横向业务整合方面的效率相对较低。

而证券业整合营销时代的到来，使券商必须纵向做好各专业条线的产品研发、制度设计,横向做好基于市场营销的业务交叉协作,整合产品与营销资源,更有效的开展营销与服务。

在管理模式、经营机制、盈利模式上加快转型,以支持产品、服务与工具的创新，开辟差异化发展道路。

在此前的行情背景下，券商不需要自主创新就可以获得非常可观的经纪业务收入,创新的内生动力很弱,行业创新更多地体现为行政主导型。

近两年来,传统的粗放式经营模式已经没有出路，迫使券商不得不重新审视原有的模式,思考如何通过转型来扭转被动的经营局面。

可以预见，一旦市场主导型创新被大大激发出来,市场的活力将是前所未有的,对券商不同经营模式、行业差异化发展格局的打造等都将会产生革命性影响,同时对大同这类券商的冲击和影响也将会是根本性的。

作为老牌券商，银河证券早在2０１1年证监会批准试点的三大创新产品中“独中两元”，其中,“约定购回式证券交易”为银河证券历时3年首创开发。

随着行业强劲创新劲头，众券商业绩也将呈现大坡度增长态势。

一、关于战略定位综合经营型、专业型或区域型是未来券商发展的不同选择方向,综合型券商将更主要靠集团资源优势，提供多元化综合金融服务。

专业型券商突出自身的差异化竞争能力，在某一专业领域取得竞争优势带动其它业务发展。

区域型券商更集中在某一区域,发挥某一方面的自身优势，对某一特定客户群体提供服务。

二、关于转型首先是管理模式的转型。

应加强以集中管理分散经营的思路为主线进行管理模式转型设计。

应从以业务为导向的部门设置,向以客户为导向的部门或板块设置转型。

有的公司按投资者服务板块和企业融资服务板块等来设置的方式值得参考。

零售经纪、融资融券、金融产品、资产管理等业务都是与经纪业务紧密相关的业务条线。

有的设立事业部形式，有的设立多个业务部门,也有的在大部门或业务板块下设业务团队。

目前的短板主要是横向整合的问题，各条线自为阵的现象很突出，而且都要做研发、创新、制度建设等，还要做自身业务的营销推广，人力资源与专业能力不足,与一线营业部的衔接往往容易脱节。

对营业部而言，每个条线都要应对,所得到的营销支持又不够，只能根据自身情况来规划市场营销，效率普遍较低。

应加强跨业务条线的项目制管理，或配置专门的业务整合推广部门，加强以市场营销与客户服务为中心的业务整合，在市场营销、策划、宣传、培训等方面集中管理,一个口径为前线提供产品、营销、培训与工具的支持。

各专业职能部门做好产品研发与制度设计，营业部在具体经营上做好执行。

对网点的管理模式,采用区域化管理或分公司模式是主要发展方向。

其次是经营机制的转型。

一方面,是关键绩效指标（KPＩ）的优化调整。

考核目标根据自身的战略有所不同,但总的来说，都应该从过去更关注市占率，到更关注资本利润率以及客户资产创利率，这更能反应经营能力与客户服务水平。

另一方面,完善人才培养机制，从人力资源管理向人力资本管理的观念转型。

因为资源会枯竭而资本可以增值，除了挖掘员工潜力,还应该建立更合理的训练与督导机制（如台湾券商就非常注重总部督导岗位职能），更关注员工的个人成长,让员工队伍增值,更好的做到对人才的选、育、用、留。

再有就是,在执行环节给予分支机构更灵活的经营空间,培养其更强的自主经营能力，有的券商以准企业家机制曾带动业绩的快速增长。

最终是实现盈利模式的转型。