绩效考核 如何提取和筛选KPI 关键绩效指标的制定共64页
KPI指标提取选择的方式方法
战略目标
经营重点
财务策 略
客户策 略
运营策 略
员工管理 策略
3. 策略目标分解法
策略目标分解法的基本程序：
B、业务价值树分析
业务重点是为了实现企业的战略目标必须完 成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩
销
销售营业增长率
售
营
效领域。战略目标确定以后，我们就要通过
业
销售营业增长率
业务价值树分析，对战略方案和计划进行评
企业发展阶段 发展阶段 发育阶段 萌芽阶段
类型定义 是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备 相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力， 提高投资回报率。
是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产 条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略 重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力。
1.标杆基准法
标杆基准法选择指标的基本程序；
A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈； B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架； C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、
2. 成功关键分析法
通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤： 1）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所 必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题：
① 这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素； ② 在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍； ③ 面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。
KPI指标提取选择的方式方法课件PPT
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③ 易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。
2. 成功关键分析法
案例分析
XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。
步骤1、KPI维度分析
在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关 键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市
1. 标杆基准法
2. 成功关键分析法
3. 策略目标分解法
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1.标杆基准法
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在 行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与 比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持 续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。
C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源 （包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键 要领；
D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴 其成功经验确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
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2. 成功关键分析法
关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于 企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层 层分解从而选择考核的KPI指标。
通过分析企业获得成功或取得 市场领先地位的关键因素，提 炼出导致成功的关键业绩模块
关键成功要素1 （KPI维度）
关键成功要素2
KPI要素1
KPI要素2
（又称为“KPI维度”）；再把
【绩效考核】如何提取和筛选KPI( 关键绩效指标的制定共66页PPT
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
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1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
【绩效考核】如何提取和筛选KPI( 关 键绩效指标的制定
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
如何提取关键业绩指标(KPI)
如何提取关键业绩指标（KPI）关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。
因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。
一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。
对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI 考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。
这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。
因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。
平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定KPI近年来，很多企业HR进行绩效考核时，都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标（Key Perform ance Indicators，简称"KPI"），但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标？如何确定关键绩效指标？使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性，HR从业人员对于以上问题均很迷茫。
最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我，向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。
该公司实施绩效考核已经有很多年了，先后使用过目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360°等绩效考核工具，公司对部门进行绩效考核，部门经理对员工进行绩效考核，该公司考核周期为半年度、月度，绩效考核结果跟奖金相挂钩。
但邓总经理却一直很困惑，总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来，邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩，对企业的战略形成有效支持？如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略？，等等问题。
邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性，同样的问题不仅困挠着企业的高管层，也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。
针对邓总提出的问题，我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总作出了一一说明，并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。
一、关键绩效指标的设计思路绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。
同时，绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估，其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据，绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。
在建立绩效管理体系时，提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标（KPI）与公司目标的一致性。
通常在设计绩效指标时，我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性（年度）目标（在未来的几年中发展前景是什么？)，然后使用目标管理法（MBO）、平衡记分卡（BS C）等工具分解出企业要采取的战略举措(为了实现目标必需采取哪些行动？)，分析企业的核心成功要素(为了行动成功必需具备哪些因素？)，提取企业的核心衡量指标 (如何来衡量驱动要素的成功与否？)，再从纵向和横向上将公司层面的绩效指标分解到部门、子公司、事业部等，然后逐级分解到岗位，确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。
KPI指标提取、筛选以及设置权重的方法
KPI指标提取、筛选以及设置权重的方法
3、潜在性KPI并非真正意义上的kpi，对潜在性KPI进行筛选的方法有逻辑因素判断法和八维度筛选法
逻辑因素判断法：
本绩效指标适用吗？----指标知否为量化指标----指标是否高度支持战略----指标是否与经营计划
N：指标对该判断维度的满足性不够。
根据满足度打分，分数等级为5-4-3-2-1-0
6、指标的权重设置确定方法
强制性分布法（523分布、4321分布、42211分布、322111分布）+_(5%-10%) 无权重指标是指部分支持性指标，可以不设权重。
指标1权重=指标评分值/∑指标评分值=11/24=45.8% 指标2权重=指标评分值/∑指标评分值=5/24=20.8%。
绩效技巧绩效考核如何平衡提炼与筛选KPI
目标B 目标C 目标D
流程B
流程 C
流程D
战略具体化实施
• 通过发挥核心竞争力 来达成企业的愿景、 使命和价值观
• 通过战略目标的实现 来树立核心竞争力
• 通过关键流程的优化 去推动战略目标的实 现
• 通过绩效指标去推动 关键流程目标的实现
产出指标 过程指标
检验 — 绩效指标的有效性测试
单个绩效指标的有效性测试：
▪
相互关系测试：避免 整个体系中存在相互
▪
设想初步的目标值
▪ 确定资源需求
▪ 根据资源配备检验初 步目标值
矛盾的指标
▪ 衡量目标值的可行性 ▪ 调整并拟定目标值
▪ 确定初步的目标值
绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核
草拟 — 绩效评估指标
绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成 员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。
某事业部，组织结构如下：
总经理
销售经理 销售员
市场部经理
产品经理
订货专员 配货专员
资金管理
根据其业务流程，绘出其 价值创造关键过程如下：
税前利润率
投资回报率
根据对业务价 值创造过程的 理解，分解盈 利的关键驱动 因素。
资产周转
收入
毛利
费用 两金 应收周转 存货周转 应付周转
销售毛利
政策性返点 市场费用 其他销售管理费用 财务费用
止两个指标间出现
指标A
指标B
负相关的现象
体系的建立
体系 体系创建 体系创建要素
体系运行
执行报告 经营分析 数据支持
关键 指标
权重 分配
目标 数值
kpi指标提取的五种方法
kpi指标提取的五种方法
提取KPI（关键绩效指标）的五种方法如下：
1. 业务目标法：通过分析企业的业务目标和战略目标，确定关键绩效指标。
这种方法适用于需要从战略层面进行绩效管理的企业。
2. 顶层指标法：从企业层面选择一些关键指标，例如利润、市场份额、客户满意度等，作为评估企业绩效的指标。
这种方法适用于整体绩效评估或跨部门绩效管理。
3. 指标树法：通过将业务目标和战略目标逐级细化，建立指标树，从而找到合适的关键绩效指标。
这种方法适用于需要细分指标来监控绩效的企业。
4. 顾客驱动法：通过分析客户需求和期望，确定与客户价值相关的关键绩效指标。
这种方法适用于注重客户满意度和客户导向的企业。
5. 数据驱动法：通过收集和分析大量的数据，使用数据挖掘和分析工具，找到与业务目标和战略目标相关的关键绩效指标。
这种方法适用于数据丰富的企业，可以基于数据驱动的方式进行绩效管理。
人力资源绩效考核-KPI提取、分解、筛选与赋权方法
人力资源绩效考核：KPI提取、分解、筛选与赋权方法关键业绩指标(简称“KPI”)用来衡量工作业绩表现的绩效指标，是反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据。
KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
KPI的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI的核心价值：推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
1、KPI提取方法我们可以将KPI提取的思考过程归纳总结为：四问四答。
一问：企业管理工作和其他各项工作做的好坏，绩效怎么衡量?回答：找到衡量的标准。
其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是KPI.找到这种衡量标准是绩效管理的基础。
二问：KPI怎么来的?回答：(1)企业想干什么?→怎么样才能干好?→干好的标准是什么?→KPI;(2)企业日常主要需要做什么?→做好的标准是什么?→KPI;(3)企业哪些工作做得不好?→怎样做好? →做好的标准是什么?→KPI三问：绩效如何光靠财务指标衡量行不行?准不准?好不好?回答：可以。
但是不准也不好。
光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
四问：除了财务指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏?回答：还需要其他几个方面指标：客户层面、内部运营层面、员工学习与成长层面。
绩效考核 如何提取和筛选KPI 关键绩效指标的制定共66页文档
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都ห้องสมุดไป่ตู้结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
绩效考核 如何提取和筛选KPI 关键绩效指 标的制定
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）是用于衡量组织或个人绩效的指标。
确定正确的关键绩效指标对于有效地评估绩效至关重要。
本文将探讨如何确定关键绩效指标，并提供一些重要的条理以确保文章清晰。
一、明确业务目标首先，确定关键绩效指标之前，需要明确业务目标。
业务目标是组织或个人希望实现的结果，可以包括提高收入、降低成本、提高客户满意度等。
关键绩效指标应该直接与这些目标相关联，以便能够准确地衡量业务目标的实现程度。
二、识别关键业务过程识别关键业务过程是找到关键绩效指标的第二步。
这些关键业务过程通常是组织或个人实现业务目标所依赖的重要活动。
例如，对于一家零售企业来说，销售、库存管理和客户服务可能是关键业务过程。
对于一名销售代表来说，与潜在客户接触、销售谈判和客户关系维护可能是关键业务过程。
三、确定关键绩效指标确定关键绩效指标是基于前两步的结果。
关键绩效指标应该与业务目标和关键业务过程相关联，并能够客观地衡量业务目标的达成情况。
这些指标可以是销售额、销售转化率、客户满意度指数等。
对于销售代表来说，关键绩效指标可能包括销售额、客户留存率和销售目标达成率等。
四、使用SMART原则确定关键绩效指标后，需要确保这些指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和限时（Time bound）。
这可以确保关键绩效指标能够清晰地表达业务目标，并且能够被清晰地衡量和评估。
五、持续评估和调整最后，确定关键绩效指标并不是一次性的工作。
组织或个人需要持续地评估和调整这些指标，以确保它们仍然能够准确地衡量业务目标的实现情况。
这可能需要对业务目标、关键业务过程和关键绩效指标进行定期审查和更新。
在确定关键绩效指标时，需要确保内容条理清晰，以确保读者能够清晰地理解如何找到并确定关键绩效指标。
KPI绩效指标-如何进行绩效管理指标的提取准备 精品
2.2、绩效考评与绩效管理——绩效管理的定义
绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成 功达成目标的管理方法
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展 的过程
组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。
管理者为什么需要绩效管理？
组织目标的传达。 组织目标的分解。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 及时发现问题并纠正绩效偏差
其中，KPI指标体系构建主要采用了平衡计分卡的思想。
财务指标 目标 考核指标
我们应怎样 满足股东？
客户指标 目标 考核指标
客户的要求 是什么？
愿景与战略
内部经营过程指标 目标 考核指标
我们必须 擅长什么？
学习与成长指标 目标 考核指标
我们如何持续 提高竞争力并 创造价值？
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平衡计分卡-----财务、客户、过程管理、员工指标
成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初） ❖简单成本业绩评价阶段 ❖较复杂成本业绩评价阶段 ❖标准成本业绩评价阶段
启示：经营环境的变 化是企业经营业绩评 价及其指标体系发生 变化的重要原因。
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绩效管理体系的构建
我们建设绩效管理体系时，关注的重点是目标体系和KPI指标体系的建立。 在实际工作中通过KPI指标体系构建、KPI指标库、考核表、考核监控表四个工 具完成绩效管理体系的搭建工作。
顾客忠诚
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益