项目管理复习题 哈商大

项目管理复习题第一章一、项目的特征（1）一次性（2）独特性（3）明确的目标性（4）组织的临时性和开放性（5）后果的不可挽回性二、项目干系人积极参与项目、及利益受到项目成败影响的个人或组织项目经理、客户、项目承约商、项目发起人、组织内的参与者、供应商、其他受项目结果影响的组织或个人，如社区公众等。

三、项目生命周期的阶段启动阶段。

这个阶段的主要工作任务是项目识别、项目构思和项目选择，其形成的主要文字资料是项目建议书和可行性研究报告。

计划阶段。

项目计划是项目执行的蓝本，它主要是制定项目计划书，具体包括确定项目范围、进行项目工作分解；估算各个活动所需的时间和费用；进度安排和人员安排。

执行阶段。

这个阶段的管理重点是执行项目计划书、跟踪执行过程和进行过程控制，当项目在具体的执行过程中出现偏差时，必须确保项目按照计划有序、协调的进行。

同时这一阶段也需要根据项目执行情况，对项目计划进行修改和补充，即项目的变更控制。

尤其可见，项目执行阶段是项目真正意义上的开始，是顺利实现项目目标的过程。

收尾阶段。

这一阶段的管理重点是项目的交接、对项目结果进行检验、项目的评价和总结、吸收经验教训。

四、项目生命周期的特征（1）项目资源的投入具有波动性。

在项目启动阶段，主要投入的是智力劳动，物力、财力投入较低，花费的时间较少。

进入项目的执行阶段后，项目的各种活动增加资源投入迅速增加，达到最高峰。

进入到收尾阶段，投入减少，直到项目结束。

（2）项目风险程度逐渐变小。

随着项目的发展，不确定因素逐渐减少，成功完成项目的概率通常逐步增加。

（3）项目干系人的项目的控制力逐渐变弱。

主要因为随着项目的深入，变更和纠错成本不断增加的缘故。

五、项目管理的六要素质量，进度，成本，范围，组织和客户满意度第二章1、项目组织结构的形式及优缺点（1）职能型组织结构优点：A、该组织结构层次清晰，结构分明，每一个团队成员都有自己明确的上司。

B、充分利用公司内部资源，人员使用灵活，尽可能避免人员和设备的浪费。

C、部门按照职能和专业进行划分，有利于各职能部门的专业人员钻研业务，从而提高其专业技能。

D、为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。

缺点：A、项目团队成员属于原来的部门，他们都有自己的日常工作，项目不是其活动和关心的重点，常常因为追求局部利益而忽视了客户和项目的整体利益，具有一定的狭隘性。

B、由于团队成员通常情况下是兼职的，因此，他们不会主动承担起责任和风险，而且，团队成员是由职能经理派遣的，具有一定的流动性，导致权责难以明确，给项目的管理带来了一定的困难。

C、项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系较少，成员之间缺乏合作。

D、当不同的职能部门发生利益的冲突且因项目经理的权利限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现。

（2）项目型组织结构优点：A、在项目型组织结构中，项目团队的成员不像职能型组织结构那样具有双重身份，通常都是专职人员，因此，项目组织较为稳定，而且，每个项目成员都明确自己的责任，有利于项目组织的统一指挥和管理。

B、每个部门都是基于项目而组建的，他们的首要目标就是圆满的完成任务，项目成员都能明确理解并致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。

C、项目经理享有最大限度的决策管理自主权，在进度、成本和质量方面的控制较为灵活，可以统一协调整个组织的管理工作，而且对客户的需要和公司高层的意图可以做成快捷的响应，从而保证了项目的成功实施。

D、项目经理可以避免职能部门直接与高层管理人员沟通，提高了沟通速度，避免了沟通中的失真和延误。

缺点：A、每个独立的项目组织都设有自己的职能部门，不能形成资源共享，同时由于项目各阶段的工作重点不同，而项目组之间的人力资源又不能相互协调，会使项目组成员的工作出现忙闲不均的现象，影响了员工的工作积极性，也造成了人力资源的浪费，管理成本较高，资源配置效率底下。

B、各项目团队的技术人员往往只注重项目中所需的技术，不同的项目团队很难共享知识，不利于项目团队成员技术水平的提高。

C、项目成员缺乏一种事业上的保障，项目一旦结束，项目团队成员可能失去工作，由于他们往往担心项目结束后的生计，因此项目的收尾工作可能会被推迟。

（3）矩阵型组织结构优点：A、具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的反应B、项目经理负责整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源。

C、当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需的资源、进度和成本等方面进行总体协调和平衡，保证每个项目都能完成预定的目标。

D、项目结束后，项目成员回到原来的职能部门，因而不必担心日后的生计。

E、项目团队中有来自公司行政管理部门的人员，他们能保证项目的规章制度与公司保持一致，这样可以增加公司高层管理者对项目的信任。

缺点：A、对项目经理的能力要求较高，他不仅要处理好资源分配，技术支持，进度安排等方面的问题，还要懂得如何与职能部门进行协调配合。

B、项目团队成员可能会接受多重领导，即项目经理和职能部门经理等，当他们的命令发生冲突时，就会使团队成员无所适从。

C、项目经理只是关心所负责项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。

D、当项目经理和职能部门经理之间的力量不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响到项目进度和职能部门的日常工作。

2、项目团队的特征：（1）项目团队具有一定的目的（2）项目团队是临时组织（3）项目经理是项目团队的领导（4）项目团队强调合作精神（5）项目团队的成员的增减具有灵活性（6）项目团队建设是项目成功的组织保障3、项目团队精神（3E3C）3E：敬业精神（ethic）；整体观（ensemble）；自我教育（education）3C：热情（来自于每个成熟的个体向组织注入的动力communitnent）合作（在更高程度上合作的愿景cooperation）软件信息工程（信息共享，为项目提供硬件基础，不仅指人与人之间的信息沟通，更注重软件应用communication）第三章1、承约商项目申请书的评价标准项目申请书的一般标准包括要考虑的因素以及权重，具体如下：承约商提出的技术方法（30%）承约商在类似项目中的经验（30%）成本（30%）进度计划（10%）2、一份完整、典型的可行性研究报告包括如下11项具体内容：（1）总论：项目背景、可行性研究结论、主要技术经济指标、存在的问题及建议。

（2）项目背景和发展状况：项目提出的背景、项目发展概况、投资的必要性。

（3）市场分析与建设规模：市场调查、市场预测、市场推销战略、产品方案和建设规模、产品销售收入预测。

（4）建设条件与地址选择：资源和原材料、建议地区的选择、地址选择、（5）技术方案：项目组成、生产技术方案、总平面布置和运输、土建工程和其他工程。

（6）环境保护与劳动安全：建设地区的环境状况，项目主要污染源和污染物，项目拟采用的环境保护标准，治理环境方案，环境监测制度的建议、环境保护投资估算，环境影响评估结论、劳动保护和安全卫生。

（7）企业组织和劳动定员：企业组织、劳动定员和人员培训。

（8）项目实施进度安排：项目实施的各阶段、项目实施进度表、项目实施费用。

（9）投资估算与资金措施：项目总投资估算、资金筹措、投资使用计划。

（10）财务效益、经济效益和社会效益评价：生产成本和销售收入的估算、财务评价、国民经济评价、风险分析、社会效益和社会影响分析。

（11）可行性研究结论与建议：结论与建议、附件、附图。

3、要素加权法分析法针对项目设定的一系列的评价指标或要素，并给予他们一定的权重，然后对各个要素分别打分，综合分值最高的项目即为最好的方案（1）列出影响项目的重要因素，将所有的的要素按照重要性大小降序排列（2）根据要素的重要性给每项要素一个权重数值，一般选用1-5来表示，其中5最重要（3）给要素打分，打分时不考虑权重因素，分数最好规定范围。

如1-10、1-100（4）如果每个人的打分相差很大，可能有必要更改打分程序，最可行、最好的项目得分应该最高（5）将单项得分与权重相乘的结果填入加权得分栏，再把所有的加权得分相加，就得出每个项目各自总的加权得分，加权得分最高的项目即首选项目。

第四章一、项目计划编制的内容1.范围计划2.工作计划3.人员管理计划4.资源供应计划5.进度报告计划6.成本计划7.质量计划8.变更控制计划9.文件控制计划10.风险应对计划11.支持计划二、项目计划编制的程序1.定义项目的目标并进行目标分解2.进行任务分解和排序3.完成各项任务所需时间的估算4.以网络图的形式来描绘活动之间的次序和相互依赖关系5.进行项目各项活动的成本估算6.编制项目的进度计划和成本基准计划7.确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划8.汇总以上成果并比编制成计划文档第五章一、项目执行工作的内容1.按计划执行2.进一步确认任务范围3.质量的保证4.项目团队建设5.信息沟通6.招标7.供应商选择8.合同管理二、项目变更控制程序1.明确项目变更的目标2.对所有提出的变更要求进行审查3.分析项目变更对项目绩效所造成的影响4.明确产出相同的各替代方案的变化5.接受或否定变更要求6.对项目变更的原因进行说明，对所选择的变更方案给与解释7.与所有相关团体就变更进行交流8.确保变更合理实施三、项目执行与控制的工具和方法项目执行工作过程的工具：工作授权系统项目控制工作过程的方法：偏差分析技术、关键比值技术、因果分析技术四、偏差分析技术1.计划工作量的预算成本BCWS2.已完成工作量的实际成本ACWP3.已完成工作量的预算成本BCWP费用偏差（CV）：CV = BCWP - ACWP进度偏差（SV）：SV = BCWP - BCWS计划完成指数（SCI）: SCI = BCWP / BCWS成本绩效指数（CPI ）: CPI =ACWP / BCWP当CV 为负数，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态 当SV 为负数，表明项目实施落后于进度状态，反之是项目进度超前当SCI 大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之实际完成少于计划工作量 当CPI 大于1，表明项目实际成本超过计划成本，反之实际成本少于计划成本 五、关键比值技术1.关键比值计算中的指标比值是可以根据项目执行工作过程中所需控制的指标设定2.指标比值中分子与分母排列应按“愈大愈好”的原则排列。

如成本比值中的预算成本/实际成本，就是按照“愈大愈好”（预算成本应大于实际成本）的原则进行排列的3.公式：关键比值=（预算成本/实际成本）* （实际进度/计划进度）4.在项目实施过程中无论是成本比值还是进度比值，大于1都表示实际状况好于计划指标 六、因果分析技术1、明确目前存在的问题2、定义原因的主要类型3、查找生产该问题的原因4、对问题进行筛选5、画出带箭头的鱼骨图第九章 项目成本1、项目成本管理的概念（1）项目全生命周期成本管理。