HR(国企)尽职调查报告

xx公司（国企）HR尽职调查报告

一.背景

xx（集团）有限责任公司（以下简称xx公司）是一家典型的国有企业，和大多数的国有企业一样，存在着机制僵化、机构臃肿、人浮于事、社会负担重等等国有企业的通病。在本次调查过程当中，公司的部分中高层管理干部出于维护自身利益的想法，对我公司的尽职调查人员采取了不合作、甚至抵制的态度，使尽职调查工作进展缓慢且难以深入；因此本报告反映的内容也不够全面、不够深入。

二.HR尽职调查工作的目的及结论：

1、了解xx公司组织体系的总体状况，为合作项目的人员筛选和管理整合提供重

要依据。

2、对能“为我所用”的核心骨干进行评估是HR调查的关键工作，特别是对技术、

营销和制造系统的核心骨干的评估；这一点由于对方的不配合，我们没有达

到预期的目的。

3、国有企业在机制、组织、人员及文化上的弊端，决定着我们的收购和整合方

式，即必须另建体系，重新设立我们的组织架构、管理团队和制度体系。

4、xx现有人员的安置不是我们的义务和责任，也超出我们的能力范围；目前对

方经营管理层对人员安置上的期望值和要求很高，并对另一关联公司在前期

人员安置工作上表示出强烈的不满，因此建议我们在与对方谈判时，要旗帜

鲜明地表达出我们的立场。

三.组织结构分析

xx公司组织结构图见附件一。

*高层管理层包括董事长、总经理、副总经理、总工程师、工会主席及财务总监等；中层管理层包括车间主任、副主任、处长、副处长、团委书记等。

存在的问题或产生的影响分析：

1．公司管理层次比较合理，但部分领导的管理幅度过大，增大了管理的难度。

2．“因人设岗”的现象普遍存在，职能过于分散，副职闲职较多。

3．党工团、妇联、行政后勤等系统庞大，体现出“企业办社会”的国企特征。

四.针对中高层管理人员的结构分析

（一）中高层管理干部年龄状况分析：

公司目前高层管理层共计10人，年龄老化情况较严重，年龄最大者57岁，最小者40岁，平均年龄50.2岁。

现有中层管理层共计77人，除了其中4人为70年代出生以外，其他人员的出生时间都在50和60年代，中层管理层的平均年龄超过40岁，亦属于年龄老化的情况。

年龄老化将影响到公司的经营观念、方式及承受风险和压力的程度，并且对公司的后备人才的培养、人才供给保障等都将造成不利影响，并由此影响到公司的可持续发展。

（二）管理团队的职称状况：

高层管理层高级职称4人，中级职称6人。中层管理层高级职称13人，中级职称33人，初级职称19人（不包含公司附属企业，如医院等）。

22%

（三）管理、技术人员比例

中高层管理层中，初级管理职称16人，中级管理职称19人，高级管理职称5人；初级技术职称3人，中级技术职称18人，高级技术职称13人。

存在的问题或产生的影响分析：

管理人员与技术人员的比例较为合理，在生产制造性质的行业里，公司技术人员占据了一大部分，有利于生存和发展。问题在于：初级技术职称只有3人，显示了后备技术力量及技术人员储备不足，对公司管理层的新陈代谢极为不利。

五.公司机构设置及总体人员状况分析

（一）岗位分类状况：

公司总人数1791人，其中直接生产工人560人，后勤辅助人员554人，月薪管理人员489人，其他人员（编制内待岗）188人。直接生产工人占总人数比例为31.3%，比例严重偏低。月薪管理人员达到27.3%，接近于每一名管理人员管理2.2人的比率，突显管理人员过多的问题。车间管理人员164人，与生产工人的配比接近1:5。公司下属18个车间中，二车间生产军品，二十七车间生产环保产品。

*公司附属单位及辅助部门情况：

职工医院39人，保武处46人，总务处52人，基建处31人，党群工作处6人，党政办公室26人（含中高层人员14人），合计200人。

（二）年龄分布状况

30岁以下196人，31—40岁538人，41—50岁789人，50岁以上268人。员工年龄

大多集中在31—50岁之间，年龄结构不合理，老化现象非常严重。

（三）文化学历状况

月薪人员（含管理人员和辅助人员）中，硕士及以上学历者2人，本科学历84人，大专学历277人，中专/高中文化932人，初中及以下310人。非月薪人员，大专学历21人，中技/高中文化383人，初中及以下156人。高中及以下人员占据绝大多数。（四）人员培训开发状况

据公司04、05年度培训计划分析，对中高层管理层培训每年302人次，销售人员61人次，设计工艺人员20人次，质量、检验、技术工人及特殊岗位213人次，新员工30人次，后备干部3—4人次。

存在的问题或产生的影响分析：

1、对于生产制造企业，每年对销售人员及技术人员的培训人次明显不足。

2、对新员工和后备干部培训人次数过少，反应了两个问题：一是公司高层对目

前人员年龄结构状况在未来即将引发的人力资源问题没有预见性；二是公司

内部人员新陈代谢速度慢，人员优胜劣汰、内部竞争的机制缺乏，这也是大

多数国企的通病之一。

3、中高层管理人员86人，年培训人次为302次，每年人均3.5次培训，占据了年

度培训中大量的培训资源，而培训效果却未可知。

4、中高层管理人员以外的人员培训共计320人次左右，人均不到0.2次/年。从

这里反映出公司对人员开发、储备工作均没有清晰的思路和长远的计划。（五）员工薪酬激励分析

由于调研时间短，调研难度大、国企工资明目繁多（因基础工资低，改立明目变相发工资）等因素的影响，对员工激励问题的分析只能从公司员工收入情况来进行评价。如下表：

xx公司各类人员收入情况表

员工收入＝基本工资＋工时奖金＋部门工作奖＋工龄工资＋年终奖金

基本工资＝国有企业档案工资＋职称补贴＋岗位等级津贴＋职务津贴（中层以上）年终奖金：全体员工参与平均分配，以出勤率计发。

1. 定额工人：人均基本工资1219元/月，人均奖金186元/月。反映出一方面，月

工资的固定部分占87%左右，作为浮动部分的奖金只占13%左右，浮动部分太低，难以达到激励的目的。

2. 后勤及管理人员：人均基本工资1038元/月，人均奖金459元/月。反映出一方

面，月工资的固定部分占69%左右，作为浮动部分的奖金只占31%左右，浮动