第十章 战略控制与调整
第十章 控制
第十章控制一、单项选择题1、管理控制和一般控制同是一个（）。
A、信息反馈过程B、信息接收过程C、管理过程D、控制过程2、保证组织计划与实际作业动态相适应的管理职能是（）。
A、领导职能B、控制职能C、组织职能D、计划职能3、控制就是（）各项活动，保证其按计划进行，并纠正各项偏差的过程。
A、监视B、协调C、领导D、组织4、确定控制标准，首先应该明确组织中哪些事或物需要加以控制，即确定（）。
A、控制对象B、控制人员C、控制方法D、控制水平5、控制工作的关键步骤是（）。
A、拟定标准B、衡量绩效C、纠正偏差D、管理突破6、按控制的时机的不同，可把控制方法分为（）。
A、预先控制、持续控制、现场控制B、战略控制、任务控制、结果控制C、前馈控制、现场控制、反馈控制D、内在控制、外在控制、结果控制7、“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种（）。
A、前馈控制B、反馈控制C、过程控制D、现场控制8、现场控制工作的重点是（）。
A、把注意力集中在历史结果B、正在进行的计划实施过程C、在计划执行过程的输入环节上D、控制行动的结果9、确定控制对象和选择控制重点的工作是属于控制过程中（）环节的工作。
A、衡量成效B、纠正偏差C、确立标准D、找出偏差10、预算是一种（）。
A、控制B、计划C、领导D、组织11、JIT（Just-In-Time）是指（）。
A、准时制B、全面质量管理C、最佳订购批量D、质量控制12、现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的（）进行预测，通常由财务部门编制。
A、使用情况B、流出C、流入与流出D、流入13、在库存控制中，企业使用经济订购批量可以使（）最小。
A、订购成本B、总成本C、保管成本D、运输成本14、日本企业发明的准时库存系统，其目标是（）。
A、减少库存成本B、对库存进行定量控制C、转嫁库存风险D、实现零库存15、平衡积分卡的控制指标包括财务、内部经营过程、学习和成长以及（）。
A、客户B、采购C、成本D、人力资源参考答案：1、A2、B3、A4、A5、C6、C7、B8、B9、C 10、B 11、A 12、C 13、B 14、D 15、A二、多项选择题1、控制的基本步骤包括（）。
企业的经营教案(优质课比赛)
企业的经营教案(优质课比赛)第一章：企业概述1.1 企业的定义1.2 企业的类型1.3 企业的目标1.4 企业的发展阶段第二章：企业经营战略2.1 经营战略的概念2.2 经营战略的制定2.3 经营战略的实施2.4 经营战略的评价与调整第三章：市场营销策略3.1 市场细分与目标市场3.2 产品策略3.3 价格策略3.4 促销策略3.5 销售渠道策略第四章：企业财务管理4.1 财务管理概述4.2 资金管理4.3 成本管理4.4 财务报表分析4.5 财务风险管理第五章：人力资源管理5.1 人力资源管理概述5.2 员工招聘与选拔5.3 员工培训与发展5.4 绩效管理5.5 员工关系管理第六章：生产与运营管理6.1 生产管理概述6.2 生产过程组织6.3 质量管理6.4 供应链管理6.5 生产计划的制定与控制第七章：企业创新与变革7.1 企业创新的意义7.2 创新类型与过程7.3 企业变革管理7.4 企业创新战略7.5 创新案例分析第八章：企业风险管理8.1 风险管理概述8.2 风险识别与评估8.3 风险应对策略8.4 内部控制与企业合规8.5 风险管理案例分析第九章：企业伦理与社会责任9.1 企业伦理概述9.2 企业伦理决策9.3 企业社会责任9.4 企业公民与企业形象9.5 伦理与社会责任案例分析第十章：企业竞争战略10.1 竞争战略概述10.2 五力模型与行业分析10.3 竞争优势与核心竞争力10.4 市场导向型战略10.5 竞争战略的实施与评估第十一章：企业合并与收购11.1 企业合并与收购概述11.2 合并与收购的动因11.3 合并与收购的流程11.4 合并与收购的风险11.5 合并与收购案例分析第十二章：国际商务运营12.1 国际市场概述12.2 进入国际市场的策略12.3 跨国经营管理12.4 文化差异与管理12.5 国际商务运营案例分析第十三章：企业可持续发展13.1 可持续发展概述13.2 绿色经营与环保策略13.3 企业社会责任与可持续发展13.4 可持续发展战略的实施13.5 可持续发展案例分析第十四章：电子商务与企业信息化14.1 电子商务概述14.2 电子商务模式与策略14.3 企业信息化建设14.4 信息系统在企业中的应用14.5 电子商务与企业信息化案例分析第十五章：企业战略管理15.1 战略管理概述15.2 战略规划与实施15.3 战略控制与调整15.4 企业战略案例分析15.5 战略管理的前景与挑战重点和难点解析重点：企业的定义、类型、目标和发展的阶段。
企业战略管理第十讲战略控制ppt59
三、管理战略变革
➢管理战略变革的一般模式 ➢管理战略变革的准备事项 ➢沟通的技巧 ➢谈判策略
管理战略变革的一般模式
变革三阶段
解冻
打破原有的行为模式
转变
实施变革
再冷冻
固定、强化新的行为模式
管理战略变革的准备事项
➢ 创造变革环境：新观念、新故事、新仪式 ➢ 激发对话：讨论、辩论 ➢ 提供恰当的资源 ➢ 协调和统一项目 ➢ 确保政策、信息、行动一致 ➢ 提供联合创新机会 ➢ 解决人的问题 ➢ 让关键的多数做好准备
扁鹊的沟通
➢ 再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公， 转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来 遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治 好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间， 服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握 在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今 国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。” 蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连 忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不 久，蔡桓公便病死了。
➢在实际工作之前。当麦当劳在莫斯科开 第一家餐馆时，将质量控制专家派往俄 罗斯教农民种高质量土豆，教面包师烤 高质量面包。
同期控制:（Concurrent control）：
➢在活动进行之中。常见的为直接视察。在 雇员实际工作进程中同时监督，并在发生 问题时马上进行纠正。
反馈控制（Feed back control）：
外表 吸引力，听众具有 强调听众认为有吸引 通过认同你的听众利益来建立你的形象；运
形象 喜欢你的欲望
力的特质
用听众认为活泼的非语言表达方式及语言
共同 价值
道德准则
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来
第十章 战略控制与变革 《战略管理》
战略变革的类型
战略反应式
只有当利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业 内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。
特点：
1.该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟 随式的战略变革。
2.最大的好处是降低风险。
战略变革的类型
战略后应式
有些企业在面对着激烈的市场竞争时，管理者不仅缺乏未来的 发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋势的各种尝试。只 有当危机真正发生时，为了挽回不利的局面，企业才被迫无奈 地进行变革，而此时常常为时已晚。
战略控制与战略失败
战略失效的浴盆曲线
战略控制的类型
按控制时点分类
事前控制 事后控制 事中控制
一般而言，事前控制要优于事中控制、事中控制要优于事后控制，因 为事后控制只能防患未然，却无法挽救已经发生的失误
战略控制的类型
按控制点分类
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
战略控制的过程
战略变革影响因素及实施模型
战略变革实施矩阵
在对影响企业组织变革成功的因素进行横纵向分析后，提出了 战略变革实施矩阵，以帮助管理者更好地设计和实施变革。
矩阵的纵轴3个变量是时间因素：序幕（PROLOGUE）、过 程（PROCESS）和未来 （PERSPECTIVE），简称3P。 矩阵横轴的5个变量分别是：共识（CONSENSUS）、投入（ COMMITMENT）、一致（CONSISTENCY）、确认（ CONFIRMATION）以及文化（CULTURE），简称5C。
平衡计分卡及其应用
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事 情，却无法评估组织前瞻性的投资。正是基于这样的认识，平 衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与 成长、内部流程、顾客、财务。
第10章 战略控制
2013-4-1
对我们的客户
客户（C）
对我们的 内部管理流程
内部业务流程(IBP)
我们创造 和增长的能力
创新和学习(L&I)
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平衡计分卡
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案例10-2：××公司 司2002年度经营策略与关键绩效指标
国际化 战略 （第7章）
监控、评 价并采取 矫正性调 整措施 （第10章）
内部环境 分析 （第3章）
2013-4-1
战略评价与选择 （第8章）
略分析
战略制定
战略实施
战略控制
战
2
目 录
10.1 战略控制概述 10.2 平衡计分卡：战略控制工具
2013-4-1
3
10.1 战略控制概述
10.1.1 企业战略评价与控制框架
2013-4-1
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愿景与战略
内部流程的角度 我们的经营效率如何？
飞机驾驶舱数字上的视野 Numerical Cockpit View (Top and Senior Level) 学习 和 创新
50
0 100 40 60 0 100 63
内部 业务 流程
50
顾客
50 0 100 0
财务
50 100 75
• • •
KPI.. 主要的表现指标
2002年经营 策略 •继续快速扩大销售收入，努力实现销售收入7.5亿元人民币，利润1500万元人民币。 •突出不同业务组合的重要性，逐渐分化出明显的业务组合 •强化内部的绩效管理和激励机制建设，保持业务队伍的灵活性，精减管理队伍 •积极进行上市的相关工作
国有企业的战略管理与战略调整
国有企业的战略管理与战略调整战略管理是企业在不断变化的外部环境和内部资源条件下，通过制定和实施战略来达成长期目标的过程。
国有企业作为国家的重要经济支柱和战略资源，其战略管理的重要性不言而喻。
本文将深入探讨国有企业的战略管理，并探讨在外部环境变化和内部需求调整下的战略调整。
一、国有企业战略管理国有企业的战略管理是指国有企业在面临激烈的市场竞争和经济全球化背景下，制定战略目标、明确战略方向、确定资源配置的过程。
战略管理包括战略规划、战略决策、战略执行和战略评估四个阶段。
1.战略规划战略规划是指国有企业制定长远发展目标和战略计划的过程。
制定战略规划时，国有企业需要考虑内外环境因素，明确核心竞争力和发展定位，确立可持续发展战略。
2.战略决策战略决策是指国有企业根据战略规划，制定与战略目标一致的具体行动方案。
在战略决策过程中，国有企业需要充分考虑市场需求、资源配置、风险控制等因素，并确定战略投资和合作伙伴。
3.战略执行战略执行是指国有企业将战略转化为具体行动，并落实到各个管理环节的过程。
在战略执行中，国有企业需要注重组织架构调整、人才培养、激励机制改革等方面，确保战略的有效落地。
4.战略评估战略评估是指国有企业对战略实施效果进行反馈和评估的过程。
通过战略评估，国有企业可以了解战略执行过程中的问题和挑战，并及时调整和优化战略管理策略。
二、国有企业的战略调整在外部环境变化和内部需求调整的背景下，国有企业需要进行战略调整，以适应新的市场竞争和发展需求。
1.外部环境变化导致的战略调整外部环境的变化常常对国有企业的发展产生重要影响，如政策法规、市场竞争、技术创新等因素。
在外部环境发生变化时，国有企业需及时调整战略，以保持竞争优势。
例如，面对市场竞争加剧，国有企业可以通过产品创新、降低成本等方式调整战略以获取竞争优势。
2.内部需求调整导致的战略调整随着国有企业自身发展阶段和目标的变化，内部需求也会不断调整。
国有企业需要根据内部资源和能力的变化，调整战略以实现长期目标。
战略规划与调整的主要内容
魏赵 24万 45万
齐
秦
韩
巴蜀 郑国渠
都江堰
楚
灵渠
60万
15 15
2、流程与组织规划与调整
管理调整
2021/3/11
新业务模式 模式架构
支撑体系
战略规划与调 整
组织规划与调 整
人力资源规划与 调整
企业文化规划与 调整
管理信息系统
组织设计 流程再造 财务控制规划
与调整 营销体系改造
高
内部能力开发的潜力 •从中短期来看，在一个活动中内部开发所
要求的能力能是有效率和有效果的吗
14 14
战略调整操作五步法第五部：通过平衡计分卡实现 战略执行
结束500年战争，公元前230年始，10年时间统一中国 创造历史
从养马开始
军队强大
统一西北高原
商鞅变法
统一六国 歼200万
后勤供应
武器装备
军队战斗力
1.6、竞争战略之核心竞争力提升与市场扩展策略
新 • 进行技术或品牌的投入
核
• 人员的快速磨合与融入 • 打造核心理念并强化
心
竞
争 力
• 尽可能的降低成本 • • 获得新的技术工艺 • • 利用更广泛的渠道 •
原有 • 品牌的溢价
•
• 机不可失？ • 陷井所在？ • 新的增长点？
新的销售模式创新 快速规划与调整品牌与营销网路 给于新的资源支持 能人组织化
强化项目研究：前期对异地市场进行充分的调研和项目评估，在 此基础上通过招拍挂获取土地，主要选择城郊结合部等竞争较小 的土地
2021/3/11
数据来源：万科公司网站、年报
10 10
战略调整操作五步法第一步：关键成功要素确定
企业战略管理
第十章战略的实施与控制（一）导致战略规划及实施失败的常见错误1．对竞争环境判断失误。
2．不合时宜的假设前提。
3．被日渐侵蚀的竞争优势。
4．盲目扩张自损价值。
5．受制于组织结构。
6．失控。
公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。
7．领导失效。
（二）战略实施成功五要素1．始终如一的顾客取向①专业化。
②集中精力。
③高质量。
④制造一次性效果，避免可替换性。
⑤快速适应。
⑥国际化。
⑦制造可见的能力。
2．持续的改善①小步前进~积少成多。
②在工作小组中寻找问题答案。
③系统地使用创造性的想法。
④学习热爱错误。
⑤学习遗忘。
⑥让全体员工进行市场研究。
3．执行的坚决性①共同制定目标。
②目标是成功的前提。
③目标表述。
④可操作化。
⑤让员工参与目标表述。
⑥目标视觉化。
⑦想象力的力量。
⑧实现目标——通向目标的道路。
4．理念和价值①企业理念：企业的力量源泉。
②企业文化：运作比写下来更重要。
③框架：企业的游戏规则。
④接受反面意见，制造紧张气氛。
⑤强硬的决定也要做一一不要犹豫。
⑥问题的等级结构方案。
⑦计划就是用来改动的。
⑧以灵活性作为企业的根本法一一高速市场营销。
5．员工的整体性①网络化组织。
②取消等级制度，制造扁平结构。
③树立个人责任心。
④集体领导。
⑤制造信息纽带。
⑥倾听/赞扬/认可。
⑦拿出些时间给员工。
⑧开拓成功的领域——制定个人发展计划。
⑨系统地施行与效益挂钩的奖金。
⑩通过更好的培训形成竞争优势。
（三）战略控制的类型及过程1．战略控制的类型（1）回避控制①高效自动化②管理集中化③风险共担指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，例如与保险公司签订协议等。
这样，企业就可以不必担心某些职工的工作会严重的影响企业的利益，从而形成对企业的控制威胁。
④转移或放弃某些经营活动（2）具体活动控制①行为限制这种方式可以通过两种途径来实现:一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。
管理学原理 第2版 第10章 控 制
（三）分级控制
分级控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层级 在服从整体目标的基础上，相对独立地开展控制活动，是 将集中控制和分散控制相结合的控制方式。 优点：信息传递有详略，使各部门快速了解情况，迅速作 出反应；整体目标易协调；系统组织适应性强。 缺点：组织设计要求高。 适用于系统庞大、管理复杂的组织。
第十章 控 制
一、控制概述 二、控制的类型 三、控制的过程 四、控制的方法与实施
第一节 控制概述
控制论中的控制是指为调节和制约一个系统的 行为，使系统在动态环境中保持一定稳定性或促 使系统由一种状态向另一种状态转移的活动。
2
一、控制的定义
1、控制的定义
组织在动态环境中按照计划标准衡量计 划的执行情况和纠正执行中的偏差以确保 计划目标实现的过程。
3
2、控制的对象
（1）对人员的控制：管理者是通过他人来实现其目标的， 包括巡视和评估。
（2）对财务的控制：企业的首要目标是获得利润，包括审 核、预算。
（3）对作业的控制：主要指对作业过程的控制，一个组织 的成功，很大程度上取决于它在生产产品或提供服务方 面的效率和效果。
（4）对信息的控制：建立管理信息系统，管理者需要信息 来完成他们的工作。
（5）对组织绩效的控制：科学评价和衡量组织绩效。
4
3、 控制的目标和功能
管理控制工作的目标主要有两个： 1、限制偏差的累积；2、适应环境的变化。 它们与控制的两大功能联系在一起的。控制通过其“纠偏” 功能(A1)，使计划执行中的偏差得以防止或缩小，从而确 保组织的稳定运行；同时通过其“调适”功能(A2)，积极 调整原定标准或重新制定新的标准，以确保组织对内外运 行环境的适应性。
（一）前馈控制（预先控制）
10.战略控制
保持弹性 自我控制
经济合理
1、面向未来原则
❖战略实施控制的重点是企业的目标和方向， 管理者不能被眼前的局部得失所纠缠，只 要一些小得失在允许范围内，就应坚定不 移的实施既定战略，面向未来。
2、保持弹性原则
❖企业战略首先是一个方向，战略的实施方 法应允许多种多样，战略实施的控制也因 此具有多样性，并在时间进度、数量要求 等方面保持一定的回旋余地。
得力的领导者
优良的企业文化
健全的组织机构
高效的信息系统
六、战略控制的过程
企业战略目标
制定效益标准
审视战略基础
评价实际效果
采取纠正措施
（一）制定效益标准
※战略控制的第一个步骤就是根据预期的战 略目标和战略方案制定出应当实现的战略效 益，制定出效益标准。
※企业实际效益的衡量标准，常用的有：销 售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、 市场占有率、价值增值、产品质量和劳动生 产率等。
让职工按照一定的规章制度工作 3.行为限制 ❖ 这种方式可以通过两种途径来实现：一是利用物
质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用 行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行 工作。
具体活动控制的例子在现实中很常见。例如，某建 筑施工企业为了避免工人高空作业行走的危险，在 施工区域安装防护网；某化工企业担心工人作业时 产生危险，在工人们的活动平台上安装护栏等。在 具体活动控制中，企业需要凭借对具体活动本身及 控制方法的了解，采取一定的措施来解决控制问题。
渐进性 交互性
系统性
1、渐进性
❖ 高级经理们常有意识地用渐进的方式来进行战略 控制。他们制定的很多战略方案带有试验性质， 随时准备在适当的时候进行复审和修正。对一些 前景不太明朗的战略方案，大家希望对其先进行 一定的检验，并希望借此了解外界的反应。
管理学第十章控制宇控制过程——
管理学第十章 控制和控制过程
三、控制的过程
1、控制三部曲
制定控制标准 检查实际工作 采取纠正措施
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2、控制过程 、
1）确定控制标准 ） 2）衡量实际业绩（成效） ）衡量实际业绩（成效） 3）进行差异分析 ） 4）采取纠偏措施 ）
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
2）同期控制
亦称同步、实时、事中、现场或过程控制， 亦称同步、实时、事中、现场或过程控制，是指企业组织 活动开始以后而进行的指导和监督。 生产进度控制、 活动开始以后而进行的指导和监督。 （生产进度控制、学生 的家庭作业、临床） 的家庭作业、临床） a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作， a.监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的 监督是按照预定的标准检查正在进行的工作 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题， 实现；指导是管理者针对工作中出现的问题，根据自己的经验 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施， 指导下属改进工作，或与下属共同商讨纠偏措施，以便使工作 人员能正确地完成所规定的任务。 人员能正确地完成所规定的任务。 b.同期控制的作用： b.同期控制的作用： 同期控制的作用 ①可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以指导下属以正确的方法进行工作； 可以保证计划的执行和计划目标的实现。 ②可以保证计划的执行和计划目标的实现。
国际教育学院
管理学第十章 控制和控制过程
适时控制
发生偏差及时纠正
特 征 值
UCL CL LCL 0
时间
管理学第十章 控制和控制过程
国际教育学院
适时控制
《战略控制》课件
项目管理工具可以帮助组织有效地管理战略项目，确保项目按计划顺利完成。
SWOT分析
通过进行SWOT分析，可以评估组织内外部的优势、劣势、机会和威胁，为战略决策提供依 据。
案例分析：成功的战略控制实践
团队协作
通过有效的团队合作和沟通，实 现组织战略目标的卓越执行。
持续改进
持续改进能够帮助组织不断适应 环境变化，并实现战略目标的持 续增长。
激励与奖励
适当的激励和奖励措施能够激发 组织成员的积极性论和总结
战略控制是组织管理中至关重要的环节。通过有效的战略控制，组织能够实 现其长期目标，并保持竞争优势。
1
制定战略目标
明确组织的战略目标和愿景，确保其与组织的价值观和使命相一致。
2
制定行动计划
制定详细的行动计划，包括具体的目标、时间表和责任人，以推进战略实施。
3
监测与评估
定期监测战略的执行情况，并根据评估结果进行必要的调整和改进。
实施战略控制的工具和技术
关键绩效指标（KPIs）
通过设定和跟踪关键绩效指标，可以及时发现战略执行中的问题，并采取相应措施。
《战略控制》PPT课件
PPT课件介绍
战略控制的概念
战略控制是指通过有效管理和评估组织的战略目标和行动计划，确保其与组 织的长期目标和愿景保持一致，以达到组织的成功。
战略控制的重要性
战略控制对于组织的成功至关重要。它能帮助组织实时监测战略执行情况， 发现并解决问题，确保战略目标的顺利实现。
战略控制的步骤
企业战略管理 10战略控制PPT文档24页
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企 业 战 略 管 理 课 程：第十章 战略评价与控制
流程再造的程序
另选流程进行 量的设计
修正
试运行
结果 分析
实现重新设计
选择核心 流程重新设计型
建立面向整体流 程的系统模型
系统诊断
时间
2019/8/6
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第十章 战略评价与控制
流程再造的实施 企业流程再造实施应遵循的原则 以提高企业核心能力为目标 以市场为导向 以流程为中心 以人为本的团队式管理
第十章 战略评价与控制
战略信息系统（SIS）的主要功能是，通过集成企业信息系统，充分利用企业内外部信息资源，实现内部 信息共享、外部信息交换和信息集成的有机统一，旨在利用信息辅助战略制订、执行、控制，从而提高 企业竞争力。 SIS的具体功能 信息分析功能 企业重大决策分析预测功能 企业生产和销售战略分析功能
平
化
决
台
系
策
技术研发
统
企业外部信息
企业内部信息
意见反馈 信信息息发布 发布
2019/8/6
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第十章 战略评价与控制
战略信息系统实施常见的问题 管理层的重视不够； 规划结果仍需进一步分析； 没有信息技术开发的培训计划； 规划的成功依赖于信息技术的带头人； 未能找到一个符合适当标准的规划小组组长； 没有足够的计算机支持； 忽视了计划的实施问题； 对IT部门的优势和弱势分析不足； 对技术环境的分析不足。
第十章 战略评价与控制
SIS功能的主要特征 目标一致性； 信息共享性； 战略协同性； 快速反应性； 模拟预测性； 价值链的集成统一性。
战略信息系统结构
生产信息
外部环境
财务信息
供应商
信
信
息
人事信息
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
企业战略管理第10章战略控制与调整
第三节 战略调整
四、分析战略调整遭遇的阻力 （一）影响战略调整的惯性力量
影响战略调整的惯性力量可以从管理部门的偏好、管理者的管理风格和 企业文化三个方面进行深入分析，见表10—1（教材第二百二十九页）。
（二）对调整有意识的阻力
对调整有意识的阻力主要来自以下三个方面，见表10—2（教材第二百 二十九页）。
趋势本身有三个方面： （1）调整的最初情况。 （2）调整的规模发展。 （3）调整的持续时间。
第十章 战略控制与调整
目录
第一节 战略控制的特征与原则 第二节 战略控制与评价过程 第三节 战略调整ddd
第一节 战略控制的特征与原则
一、战略控制的含义与必要性 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较， 检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及 时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 战略控制的目的主要体现在两个方面：
第一节 战略控制的特征与原则
战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。
（一）战略控制 1.避免型控制。 2.跟踪型控制。 3.开关型控制。 4.后馈型控制。
第一节 战略控制的特征与原则
（二）作业控制 1.财务控制。 2.生产控制。 3.销售规模控制。 4.质量控制。 5.成本控制。
1.投资收益率 2.附加价值指标 3.股东价值 4.对高层管理人员的评价指标
第二节 战略控制与评价过程
5.关键表现域指标 （1）获利能力。 （2）市场地位。 （3）生产率。 （4）产品领先。 （5）人才开发。 （6）职工态度。 （7）社会责任。 （8）长短期目标的平衡。
（二）事业部和职能单位经营业绩的评价指标
第三节 战略调整
五、选择适宜的战略调整策略 六、实施战略调整计划
10战略控制
影响战略控制的因素和趋势
5、更加重视战略联盟和网络组织。 更加重视战略联盟和网络组织。 一旦企业全球化， 一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么 他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。 大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。 考虑到完整的价值链， 考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进 行合作的必要性和重要性。 行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多 的时间用于设计战略联盟和网络组织上， 的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成 竞争优势。 竞争优势。 更加重视权势架构及其影响。 6、更加重视权势架构及其影响。 任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现 在许多时候， 象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定 现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、 的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、 价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧， 价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时 彼此对对方有控制权，在某种程度上依赖对方。 彼此对对方有控制权，在某种程度上依赖对方。
战略控制的类型与方法
战略控制可分为：行为控制，产出控制。 战略控制可分为：行为控制，产出控制。 行为控制： 行为控制：直接对人们进行的具体生产经营活动 的控制，它基于直接的个人观察。 的控制，它基于直接的个人观察。 产出控制： 产出控制：检查活动成果是否符合战略计划或评 价标准的要求而进行的控制， 价标准的要求而进行的控制，它基于对定量数据 如销售额、财务或生产记录等）的测定。 （如销售额、财务或生产记录等）的测定。 战略控制常用方法： 战略控制常用方法： 1、预算 、 2、审计 、 3、个人现场观察 、
判断公 业绩低 司战略 于一般 执行的 水平， 水平， 进展程 如果 战略执 度，关 行进展 注外部 很小重 的发展 要外部 情况 环境发 生变化 调整公司 的长期发展 方向 调 整 措 施 重新界定 公司的业务 战略展望 缩小、 缩小、扩大 或彻底改变 业绩目标 提高或降低 修改 公司 的战 略
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两个评价表的评价不同，则企业战略管理者要按照战略制定的过程重新
考虑，见图10—4。
第二节 战略控制与评价过程
三、评价实际效果
1.环境变化。
2.执行中的差距。 四、战略调整 （一）常规战略变化 （二）有限的战略变化 （三）彻底的战略变化 （四）企业转向
第三节 战略调整当战略实施的 Nhomakorabea际效果与预期目
标偏差很大，而仅仅通过战略调
第一节 战略控制的特征与原则
战略控制层次分为战略控制、战术控制与作业控制三个层次。
（一）战略控制
1.避免型控制。 2.跟踪型控制。
3.开关型控制。
4.后馈型控制。
第一节 战略控制的特征与原则
（二）作业控制
1.财务控制。
2.生产控制。 3.销售规模控制。
4.质量控制。
三、分析战略调整面临的问题
这一阶段的工作可环绕以下三个问题来讨论。
1.什么是有别于问题表象的实质问题？ 2.解决这个问题要改变什么？ 3.调整的目标是什么？如何衡量这些目标？
第三节 战略调整
四、分析战略调整遭遇的阻力
（一）影响战略调整的惯性力量
影响战略调整的惯性力量可以从管理部门的偏好、管理者的管理风格和 企业文化三个方面进行深入分析，见表10—1（教材第二百二十九页）。
第十章 战略控制与调整
目 录
第一节 战略控制的特征与原则
第二节 战略控制与评价过程
第三节 战略调整ddd
第一节 战略控制的特征与原则
一、战略控制的含义与必要性
所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，
检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及 时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。 战略控制的目的主要体现在两个方面：
一是保证战略方案的正确实施；
二是检验、修订、优化原定战略方案。
第一节 战略控制的特征与原则
战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。
造成战略失效的原因有很多，主要有以下几点：
（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标， 企业成员之间缺乏协作的愿望； （2）战略实施过程中各种信息的传递、反馈受阻； （3）战略实施所需的资源与现实存在的资源之间出现较大缺口； （4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策失误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； （6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应。
整又难以达到纠正偏差的目的时， 战略调整便成为一种现实选择。 一般来说，战略调整过程如图 10—6所示。
第三节 战略调整
一、确定战略调整的必要性
1.市场的变化。
2.技术的变化。 3.环境的变化。 4.内部力量。 二、选择恰当的战略调整时机 1.提前性调整。 2.反应性调整。
3.危机性调整。
第三节 战略调整
这一阶段主要解决两个问题：
（一）获得用于衡量预期目标的数据 （二）确定整个调整期间改进的趋势
趋势本身有三个方面： （1）调整的最初情况。
（2）调整的规模发展。
（3）调整的持续时间。
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四、战略控制的原则
1.确保目标原则。
2.适度控制原则。 3.适机控制原则。 4.优先控制原则。 5.例外控制原则。 6.适应性原则。 7.激励性原则。
8.信息反馈原则。
第二节 战略控制与评价过程
战略控制的目标就是使企业战略的
实际实施效果尽量符合战略的预期
目标。为了达到这一点，战略控制 过程可以分为四个步骤，即确定评 价指标、评价环境变化、评价实际 效果以及战略调整。战略控制过程 如图10—3所示。
（7）社会责任。
（8）长短期目标的平衡。
（二）事业部和职能单位经营业绩的评价指标
第二节 战略控制与评价过程
二、评价环境变化
当今评价环境变化的方法主要是因素评价法。该方法将企业内外部环境
因素列出评价表，然后将战略实施之前的评价表与实施过程的评价表进 行比较，如果内容不变，则企业战略管理者就不必采取调整措施；如果
5.成本控制。
第一节 战略控制的特征与原则
（三）战略控制与作业控制的区别
1.执行主体不同。
2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。 3.控制目标不同。
4.控制目的不同。
第一节 战略控制的特征与原则
三、战略控制的特征
（一）渐进性
（二）交互性 （三）系统性
第一节 战略控制的特征与原则
（二）对调整有意识的阻力
对调整有意识的阻力主要来自以下三个方面，见表10—2（教材第二百 二十九页）。
第三节 战略调整
五、选择适宜的战略调整策略
六、实施战略调整计划
在实施调整计划时，要注意以下两个方面的问题：
一是选择实施调整计划的合适时机； 二是选择调整的合适范围。
第三节 战略调整
七、战略调整的评价和控制
第一节 战略控制的特征与原则
把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征描画成
曲线，就形成了形似浴盆的“浴盆曲线”，如图10—1所示。
由上可见，战略是一个方向，其形成不是线性的。
第一节 战略控制的特征与原则
二、战略控制的层次与类型
如同战略管理层次中有公司战略、竞争战略与职能战略一样，
企业也存在着战略控制层次，如图10—2所示。
第二节 战略控制与评价过程
一、确定评价指标
（一）公司经营业绩的评价指标
1.投资收益率 2.附加价值指标 3.股东价值 4.对高层管理人员的评价指标
第二节 战略控制与评价过程
5.关键表现域指标
（1）获利能力。
（2）市场地位。 （3）生产率。
（4）产品领先。
（5）人才开发。 （6）职工态度。