TCL战略实施
tcl企业战略分析
tcl企业战略分析集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪，企业间竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。
企业战略管理理论认为，集团战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。
所谓集团战略管理，就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理，主要包括价值战略、经营战略和文化战略。
在21世纪，企业间的竞争已不是产品之间的竞争，而是战略管理之间的竞争。
美国学者兰比尔·斯科特称之为“战略管理的较量”。
因此，tcl集团将战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提，把企业管理建立在战略管理基础上，集团战略管理融于企业管理中。
一、tcl集团战略管理的价值战略管理集团战略管理所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等，对社会需要及其发展一致性的管理。
世界一流企业和二流企业的分野，不仅在于资源，更在于价值集团战略管理的高下。
从1997年开始，tcl集团总裁李东升和管理层就展开了价值战略管理的谋划。
当年4月，广东省惠州市人民政府批准tcl集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的放权经营协议。
当时国企的净资产回报率平均只有3%多点，而tcl集团提出的是10%（环比增长），而且1996年12月31日之前的所有资产都归政府。
当时为制定协议提出了三个原则：第一，方案合法，100年有效；第二，立足于企业未来发展，用增量解决存量的问题；第三，充分兼顾各方的利益。
最初tcl集团参考的标本是联想集团。
1993年，联想改制时拿出35%的股份作为“红股”给管理层和元老人物，但他们只有分红权，并不享有所有权。
而当时深圳比较流行的方案是国有企业授权经营——大多数企业的经营者能在完成经营指标后获得较高的奖金分配权，但离享有产权仍很遥远。
tcl电视机市场营销策划方案
tcl电视机市场营销策划方案一、产品定位TCL电视机作为一个大型家电品牌，应在产品定位上注重其品质、技术、服务等方面的特点，力求满足消费者对高质量、高性能电视的需求。
同时，应将TCL电视机与其他竞争品牌区分开来，强调其独特的产品特点和优势。
1.1 按照电视尺寸进行定位根据市场需求和消费者购买行为分析，我们将TCL电视机分为不同尺寸的系列，如32寸、43寸、55寸等。
消费者可以根据自己的需求和预算选择适合的尺寸。
1.2 强调技术优势TCL电视机在技术方面具备一定的竞争优势，例如4K超高清、HDR、OLED等技术。
我们将这些技术表现为产品的核心卖点，与竞争对手形成差异化竞争。
1.3 强化品质和服务TCL电视机作为一个品质优良的品牌，我们将致力于提供优质的产品质量和售后服务，以建立良好的品牌形象和顾客口碑。
二、目标市场了解目标市场是市场营销策划的基础。
对于TCL电视机，我们将重点关注以下目标市场：2.1 家庭市场家庭市场是TCL电视机的主要目标市场之一。
以家庭用户为主要消费群体，推出不同尺寸和款式的电视机，满足不同家庭用户的需求。
2.2 商业市场商业市场是另一个重要的目标市场。
我们将通过市场分析和合作伙伴的调研，确定商业市场的需求，并主动开发面向商业市场的产品和服务。
2.3 教育市场教育市场作为一个潜力巨大的市场，对于TCL电视机来说是一个新的增长点。
我们将研究教育市场的需求，并量身定制适合教育市场的电视机产品。
三、竞争分析竞争分析是市场营销策划中非常重要的一项工作。
通过对竞争对手的跟踪和分析，我们可以了解竞争对手的优势和劣势，并根据市场需求做出相应的调整和反应。
3.1 主要竞争对手在电视机市场，主要的竞争对手包括海尔、创维、康佳等品牌。
我们将根据竞争对手的产品定位、价格策略、产品特点等进行全面分析。
3.2 优势和劣势分析通过对竞争对手的分析，我们将评估TCL电视机与竞争对手的优势和劣势。
优势可以通过提供更好的产品、更好的服务或更有价值的价格来体现。
战略目标如何规划
战略目标——奔向远景的第一站1、战略目标的财务模板：三到五年的财务预测2001 2002 2003 2004 2005 损益表▪收入–销量–总收入▪毛利率▪营业利率现金流量表▪息税前净利(EBIT)﹣税金(现金)﹢折旧﹣固定资产投资﹣营业营运资本变动＝自由现金流(FCF)2、优秀公司是如何制定战略目标的１）ＴＣＬ的战略目标：龙虎计划2）、联想的“三步跨入500强”战略目标联想集团具体的远期目标，是在2010年以前力争以一个高技术企业的形象进入世界500家最在企业之中。
工作分为三步走：● 第一阶段是到2000年，要完成营业额30亿美元；进入世界信息产业百强60名以内。
● 第二步是到2005年左右，在完成100亿美元的营业额，接近500家最大企业中的最后一家。
● 第三步是进入500强之列。
3）、诺基亚中国2004年战略目标▪ 成为核心业务领域的领导者并不断保持增长； ▪ 成为政府，运营商和消费者首选的合作伙伴； ▪ 并成为最佳雇主。
在2005年实现收入700亿元，2010年1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。
战略目标的维度战略目标为今后3－5年的发展目标，其维度包括以下几个方面：▪盈利能力——用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。
▪市场——用市场占有率、销售额或销售量来表示。
▪生产率——用投入产出比率或单位产品成本来表示。
▪产品——用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
▪资金——用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
▪生产——用工作面积、固定费用或生产量来表示。
▪研究与开发——用花费的货币量或完成的项目来表示。
▪组织——用将实行变革或将承担的项目来表示。
▪人力资源——用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
▪社会责任——用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
以上战略目标的维度，可以概括为财务目标和战略主题两方面。
TCL的对外直接投资战略
TCL的对外直接投资战略2004年国内彩电巨头TCL和全球四大消费电子产品生产商之一的汤姆逊合资组建了TTE公司，这是目前为止全球最大的彩电企业。
这是中国企业第一次实行跨国并购，而且规模大。
通过购并TCL获得了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。
TCL借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令TCL自有品牌的彩电业务在东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长，目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍，以及在墨西哥、越南、中国等地共有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%。
但从2005年开始TCL开始了漫长的亏损之旅，年底的TCL 三季报显示其亏损已经达到11.39亿元，而拖其后腿的正是刚整合不久的TTE公司，从此TCL在欧洲的业务出现巨额亏损。
2006年8月的中期年报显示，因受到欧洲业务的影响，半年净亏损7.38亿。
在欧洲市场的“水土不服”，无论是从时间长度还是痛苦程度已超过了国人的预料。
经历了两年的亏损，2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，终止了欧洲的销售运作平台，变现了部分库存，TCL持续了3年的彩电航母计划宣布破产.TCL跨国并购战略失败的原因为什么当年轰轰烈烈的跨国购并计划会以TCL的惨败为收场？这是国内企业应该深思的问题。
2004年，通过并购汤姆逊彩电业务，TCL一跃成为全球最大的彩电生产企业。
并购成了TCL扩大业务的一种惯用方法，然而，汤姆逊的整合难度远非国内项目可比。
TCL彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点“消化不良”，才导致年年巨亏。
究其原因，主要有以下方面：资金链问题按照TCL集团“2003年报”显示，2003年TCL集团主营业务收入282.54亿元人民币，同比增长27.75%，净利润高达5.71亿元人民币，同比增长34.37%，年报显示TCL 的资金实力雄厚。
TCL战略及企业文化
TCL战略及企业文化TCL是一家全球知名的跨国企业，主要经营电子产品和家电产品。
在其成立以来的几十年里，TCL秉承着一贯的战略和企业文化，取得了显著的成就。
首先，TCL的战略是以市场为导向的。
市场是企业发展的重要驱动力，TCL始终将市场需求和消费者需求放在首位，不断调整产品结构和发展方向。
在全球化竞争中，TCL实施了多元化战略，通过不断收购和整合，拓展了自己的产品线和市场份额。
此外，TCL还以创新为核心，不断推出具有竞争力的产品，抢占市场先机。
例如，TCL曾在LCD显示器领域全球市场份额连续多年高居榜首。
其次，TCL注重品牌建设。
品牌是企业的核心竞争力之一，TCL以“创新、质量、责任”为核心价值观，通过不断提升品牌形象和品质，打造了一个知名度高、品牌影响力强的企业品牌。
TCL的产品不仅在中国市场享有良好的口碑，还出口到全球市场，赢得了全球消费者的信任和青睐。
同时，TCL积极进行品牌推广和市场营销，与一些知名品牌合作，扩大品牌影响力，提高市场占有率。
此外，TCL强调创新和技术领先。
作为一个科技型企业，TCL一直致力于技术创新和研发投入，推动行业发展。
在TV市场上，TCL率先推出了曲面电视和量子点技术，引领了行业发展趋势。
在智能手机领域，TCL也不断引进新技术，提升产品竞争力。
创新是TCL不断壮大和发展壮丽历程的重要原因之一此外，TCL社会责任感也深入人心。
企业文化是一个企业的灵魂，TCL坚持“责任、团队、创新、共赢”的核心价值观，积极回馈社会。
TCL积极参与慈善事业，支持教育、环保和扶贫项目，在帮助更多人改善生活质量的同时，增强了企业的公众形象和声誉。
TCL还重视员工的发展和福利，提供有竞争力的薪酬福利和培训机会，建立了一支高素质的员工队伍。
在企业文化方面，TCL关注员工的个人发展和价值实现。
TCL坚信“人才是企业最重要的资源”，激励员工发挥潜力，不断追求卓越。
TCL鼓励员工提出创新想法和建议，并为员工提供良好的发展平台和培训机会。
TCL国际化营销战略
TCL国际化营销战略TCL国际化营销战略Tcl国际化营销战略TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司:TCL集团(SZ1>.000100)、TCL多媒体科技(HK.1070)、TCL通讯科技(HK.2618)。
目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。
经过近三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。
1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力:在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL 在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
2008年TCL品牌价值达408.69亿元人民币(59.5亿美元)，蝉联中国彩电业第一品牌。
未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。
企业愿景:成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业企业使命:为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任企业精神:敬业、诚信、团队、创新企业价值观:诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上经营策略:研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌TCL欧洲战略及其策略随着国内业务的持续增长和新兴市场的不断拓展，TCL的再发展空间受到了一定的限制，国内和很多新兴市场的份额已经达到和超过20%，再增长的空间有限。
TCL公司战略分析
TCL公司战略分析
一、TCL公司简介
TCL是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品的研发、生产、销售及其服务，以及家庭电器、服装纺织品等产业的研究、开发、生产及销售。
和其他企业面临的市场竞争一样，TCL在现行市场经济环境下也必须建立有效的战略，以保持其竞争优势。
以下为TCL公司战略分析。
二、TCL战略分析
1、市场定位
TCL贯彻了一个明确的市场定位战略，即以服务全球客户为核心，向全球消费者提供完善的技术和品质的产品、设备和服务。
未来，TCL将努力实现客户的心愿，以满足他们的需求，是消费者主体。
2、品牌策略
TCL以“技术和品质的追求”为品牌形象，其口号为“致力于消费者的卓越品质”。
TCL的品牌策略非常明确，就是建立和维护一个以科技和品质为特色的品牌，追求客户满意度和信任度。
3、产品策略
TCL一直坚持“靠科技创新，造就品质生活”的企业理念，专注于用最优质的产品和服务来满足消费者不断变化的日常需求。
TCL旗下拥有多个不同的品牌，涉及手机、家用电器、电视等多个领域，为消费者提供多元化事业服务。
4、营销策略
TCL采取了多种营销方式来推广品牌和产品，包括借助全球媒体和网络社交媒体。
TCL集团的经营理念与发展战略
决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是
一切”
4.
5.
美国思科公司的企业信条：“在未来的商
场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。
6.
7.
TCL:快鱼吃慢鱼，以速度打击规模
21
Change —— 变化
当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。
22
10倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以10倍速的节奏进行 ------安迪.格鲁夫
通讯产业
家用电器 事业本部
多媒体电 子事业本部
信息产业
电工产业
部品
其他
•通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备
•空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心
•TV事业部 •AV事业部 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部
•电脑科技 •万维科技手持设备 •网络设备 •远程教育及增值服务
2、诚信： （1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本，是 企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （3） 强调企业与客户、员工与企业、上级与下级 之间的承诺兑现，说到做到。
18
经营理念和发展目标
企业精神：敬业、诚信、团队、创新
3、团队： （1） 是一种富有合作精神的良好职业境界，一种 互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的生态 氛围。 （2） 对自己的工作负责，对团队工作负责，注重 与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整体观 念（3）注重建立和谐健康的工作环境和人际关系。
23
现有竞争对手的 实力、活力和能力
互补企业的 实力、活力和能力
客户企业的 实力、活力和能力
TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述
TCL集团人力资源战略支持企业发展战略成功的案例及论述一、TCL集团简介TCL集团股份有限公司创立于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品的研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神,以“研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略。
二、TCL集团初步发展历史1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立"惠阳地区电子工业公司"这是TCL的前身。
1985年成立中港合资的"TCL通讯设备有限公司"，初创TCL品牌。
1986年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。
1989年TCL电话机产销量跃居全国同行业第一名并一直名列前茅。
1997年TCL集团有限公司成立。
三、TCL集团的人力资源战略的两大方面TCL的人力资源管理除了具有人力资源的一些基本职能外,还具有其自身的特点,TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想,道非常道，术非常术，提出了“无术、无谋、无名、无功”的人生哲学理念，老子的思想对TCL的人力资源管理理念起到了非常重要的作用,主要体现在TCL的团队建设和TCL的人性化管理两方面。
团队建设方面TCL的“大道无术”主要是指在核心团队的管理上,让大家围绕一个共同的目标和远景去努力,而不是运用权术。
TCL的领导者李东生说过:“你直接管理的就是十几个人,如果老想把人管住,你一个人想的办法是想不过十几个人的。
”他认为,东方文化氛围里,大部分企业管理者对他所工作的环境、内心的实在感觉会比较看重。
团队建设关乎企业的兴衰成败，因此，必须正视现实，认识团队价值，关注团队动态，加强团队学习，重视团队建设，改善团队运作，组建优秀团队，再造发展优势，促进团队成长壮大。
人性化管理方面TCL重视企业内外最重要的资源——人，实现以“人为本位”的企业管理。
TCL品牌策略推荐
TCL品牌策略推荐TCL品牌策略推荐TCL集团是一家以电视机、空调机、洗衣机和冰箱等家电产品为主要业务的大型多元化企业集团。
在全球家电市场中，TCL品牌的竞争力逐渐增强，但仍面临一些挑战。
为了进一步提升品牌影响力和市场竞争力，我将在以下几个方面提出TCL品牌策略的推荐。
1. 产品创新在全球家电市场中，产品创新是提升品牌竞争力的关键。
TCL 应加大对科技创新的投入，加强产品研发，引进先进技术，推出更加智能、节能、环保的产品。
通过引进人工智能、物联网等新技术，开发出具有差异化优势和核心竞争力的产品，满足消费者对高品质、便捷和个性化的需求。
此外，TCL还应通过与其他领先企业的合作，加强技术共享和创新能力提升。
与手机、电脑等相关科技公司合作，共同研发与家电产品相互配合的创新技术，拓展产品的差异化竞争优势。
2. 品牌定位和市场营销TCL品牌应该在市场上进行精细定位，明确目标市场和消费群体，并根据其需求量身定制产品和市场营销策略。
TCL可以将品牌定位在中高端市场，以提供高质量、高性能的产品为核心竞争力。
借助产品的品质和性能优势，TCL品牌在市场中树立声誉，提高品牌竞争力。
在市场营销方面，TCL可以通过大规模广告宣传、品牌合作和代言人等方式来提升品牌形象和知名度，吸引更多消费者的关注和购买。
另外，TCL还应注重区域市场的开发和门店形象的提升。
通过拓展销售渠道，开设品牌形象突出的专卖店，提高购物体验，增加顾客忠诚度。
同时，可以通过社交媒体和网上购物平台等新渠道，进行线上线下的整合营销，提高品牌曝光度和销售额。
3. 品牌文化和社会责任TCL品牌应倡导积极向上的品牌文化，并积极履行社会责任。
通过参与公益活动、赞助体育赛事等方式，提升品牌形象和社会声誉。
TCL可以与青少年教育机构合作，推出关于科技创新和环境保护的教育项目，培养社会责任意识和创新精神。
此外，TCL还应注重员工培训和激励，提高员工的工作素质和服务意识，为消费者提供更好的产品和服务。
TCL竞争战略及评价
TCL竞争战略及评价TCL是中国的知名电子产品制造商和家电公司，拥有多个国际知名品牌，如TCL电视、ALCATEL手机和THOMSON家电等。
该公司在全球市场上积极采取竞争战略，以提高品牌知名度和市场份额。
本文将讨论TCL的竞争战略，并对其进行评价。
首先，TCL采取了跨国并购战略，通过收购国际知名品牌来进一步扩大自己的市场份额。
例如，TCL收购了法国家电公司THOMSON，使其成为全球家电市场的一部分。
这种战略能够迅速扩大TCL的市场份额，同时获得知名品牌的技术和市场资源。
其次，TCL积极进行技术创新，提高产品竞争力。
公司在研发和创新方面投入了大量资源，推出了多款技术先进的电子产品。
例如，TCL电视拥有自己的LED技术和超高清显示技术，使其产品在同类竞品中具有竞争优势。
通过不断推陈出新，TCL能够吸引更多消费者并提高市场份额。
此外，TCL注重市场营销和品牌推广，以增强消费者对其品牌的认知和忠诚度。
公司通过广告宣传、赞助体育赛事和与明星签约等方式宣传自己的产品和品牌。
通过在市场上树立积极且强有力的品牌形象，TCL能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，并吸引更多消费者购买其产品。
然而，尽管TCL采取了这些竞争战略，仍然面临一些挑战和问题。
首先，TCL在跨国并购中存在一定的风险。
不同的文化、管理和市场环境可能导致整合困难，从而影响公司的发展和绩效。
此外，技术创新也需要大量的研发投入和人力资源，这可能会对公司的财务状况产生压力。
其次，市场营销和品牌推广也需要大量的资金和资源。
TCL需要在广告宣传和赞助等方面投入大量的资金，这可能会影响公司的盈利能力。
另外，市场竞争激烈，许多其他品牌也在积极进行市场营销和品牌推广，因此TCL需要不断创新和提高竞争力，才能在市场中站稳脚跟。
综上所述，TCL采取跨国并购、技术创新和市场营销等竞争战略，以提高品牌知名度和市场份额。
尽管面临一些挑战和问题，TCL依然能够通过这些战略获得竞争优势。
tcl发展战略管理
tcl发展战略管理TCL集团发展及战略管理1. TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？优势：（1）TCL在国内应经具有了广泛影响力的著名品牌。
尤其是在家电和通讯已经在国内被人们认可。
进入IT可以借助已有的市场，就像海尔当初一样，用空调做明星效应。
（2）它作为间接支持系统的遍布全国各地的家用电器销售网络。
IT 如果做大则可以借助已有的销售网络渠道，节约成本。
（3）有营销、销售经验和企业文化基础。
在以往的实践中积累了大量的经验，可以在变化的市场中寻求机遇、应变挑战。
（4）GV A在技术、产品、制造、采购等方面的有力条件和支持。
（5）特色服务体系——“星光使者”。
建立服务网点，规章制度和管理体系，将服务产业化作为长远发展目标。
劣势：（1）TCL主要是做家电产业的，进军IT这个陌生的产业，可能会因为路不熟而导致跨范围经营而对公司不利。
（2）对人才的需求短缺，TCL主要是做家电，若要进军IT，则对IT 人才的需求比较大。
而人才的转型则是很困难的。
在李东生成立了TCL-GVC的时候，不能群龙无首，对于总经理的位置无人坐镇，充分显示了TCL面临的人才问题。
（3）与合作伙伴的不协调，导致IT成本投入过大。
它所制造的电脑成本居高不下，这与其他的电脑比起来自然面临着市场压力。
（4）对于技术方面，TCL同样缺乏IT所需要的技术，犹如鱼儿离不开谁一样，这样的实际与需要相脱节，这将会让TCL面临着其他IT 行业的激烈竞争的压力。
（5）组织结构方面，TCL是矩阵式的组织结构，职能经理和经营单位之间具有重叠的而且矛盾的权利和责任，成员的接受双重的领导，再就是这样的组织运作起来比较的复杂，2. TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC ，而是与外资合作另起炉灶是否正确？答：正确，在97年PC全国销售350万台，而PC机就占了92%的份额，并且仍以91.2%的速度在增长，但是市场上有竞争力的厂家并不是很多，可以说市场潜力仍然是很大。
tcl运营战略及方案
tcl运营战略及方案引言作为一家全球知名的电子产品制造和销售企业，TCL集团一直以来致力于为消费者提供高品质、高性能的产品和服务。
随着科技的不断进步和市场竞争的加剧，TCL集团需要不断调整和优化自己的运营战略，以适应新的市场环境和消费者需求。
本文将分析TCL集团目前的运营状况，提出针对性的运营战略及方案，以指导TCL集团未来的发展方向和具体实施计划。
一、 TCL集团的运营现状1.1 公司介绍TCL集团是一家中国知名的跨国电子产品制造和销售企业，总部位于中国深圳。
公司成立于1981年，经过几十年的发展，已成为全球领先的消费电子产品企业之一。
TCL集团主要业务包括电视机、手机、空调、洗衣机等家用电器产品的设计、生产和销售。
1.2 运营状况分析尽管TCL集团在电子产品制造和销售领域取得了一定的成绩，但在当前的市场环境下，仍面临一些挑战。
具体来说，TCL集团的运营状况表现出以下几个方面的问题：1.2.1 国内市场竞争激烈随着中国家电市场的饱和和竞争的加剧，TCL集团在国内市场上的份额和盈利能力均受到了一定的影响。
尤其是在一线城市和沿海地区，TCL集团的市场份额受到了来自国内外其他知名品牌的竞争。
1.2.2 国际市场开发不足虽然TCL集团在国内市场占据一定的份额，但并不意味着在国际市场上具有同样的竞争力。
对于国际市场来说，TCL集团的产品在品牌知名度和市场渗透率上还有很大的提升空间。
1.2.3 产品和服务质量需改进TCL集团在产品和服务质量方面仍存在一定的问题。
部分产品的设计和功能不够优秀，售后服务体验也有待提高。
这会影响消费者对TCL品牌的认可度和忠诚度。
1.2.4 管理及运营成本居高不下在管理和运营成本上，TCL集团存在着一定的问题。
包括生产成本、人力成本、广告宣传成本等，都占用了企业大量的资源，影响了企业的竞争力和盈利能力。
以上是对TCL集团运营状况的一些分析和评估。
为了解决这些问题，提高TCL集团的运营绩效和市场竞争力，我们有必要制定一套科学的运营战略及方案，以指导TCL集团的未来发展。
TCL集团发展及战略管理案例分析
案例分析——TCL集团的发展及战略管理1、TCL进入IT产业有哪些优势和劣势？（1）优势：①IT产业比传统产业有更多的商机和获利机会，在市场上的发展潜力很大；②TCL拥有庞大的家庭和个人用户，为进入IT产业奠定了稳固的基础，再加上其在通讯领域的发展，为IT产业的发展提供了更加便利的条件；③TCL在家电、通讯行业的成功经历为其提供了强大的资金支持；④TCL在国内拥有广泛的品牌影响力，尤其是大屏幕彩电的品牌效应；⑤拥有浓厚的企业文化，丰富的营销经验和营销渠道；⑥实行有计划的市场推广战略，为TCL营造了良好的生产经营条件；⑦3C产业的融合给TCL的发展带来机遇，TCL凭借其在电子领域的发展经验，为进入IT产业提供了良好的借鉴；⑧TCL提倡“人本管理”，培养出优秀干练的人才，并注重高效率高质量团队的建设；⑨政府对IT产业的大力支持，为信息化建设注入大量资金，为TCL进入IT产业提供了政策保障；⑩TCL的主导产业家电也在市场上竞争激烈，进入IT产业课为其增加较多的市场份额，使其在市场上比同行业企业更具竞争力。
（2）劣势：①在人才上的匮乏严重制约着IT产业的进入，熟悉人才少，新进人才需磨合的现象是其人力资本不足的表现；②与合资企业的合作程度因体制不同而有所降低，导致TCL进入IT产业的成本增加；③虽然TCL在家电、通讯领域有较成熟的技术，但IT产业对TCL来说是片空白，技术水平与现有IT企业有较大差距；④TCL跨行业发展，IT产业的几个公司股权结构相差大，不能发挥产业群之间的支撑优势；⑤TCL核心的家电销售网络已不能满足IT产业发展所需的销售渠道，需做改进和创新；⑥IT产业重视创造软性、宽松、弹性的企业文化与TCL企业文化有相似性也有差距；⑦IT产业依然是竞争激烈，联想、方正等的市场份额较大，新进入IT产业的企业要面临较大竞争。
2、TCL以PC为切入点进入IT产业是否正确？它没有在原来的体系上发展PC，而是与外资合作另起炉灶是否正确？（1）我组认为，TCL以PC为切入点进入IT产业是不正确的。
TCL国际化策略及过程分析
TCL重视国际化人才队伍建设，通过 引进和培养具有国际视野和跨文化交 流能力的人才，为企业国际化发展提 供强有力的人才保障。
04
TCL国际化面临的挑战与 机遇
市场竞争压力
国际品牌竞争
01
TCL在国际市场上与知名品牌竞争，如三星、LG、索尼等，需
要不断提升品牌影响力和产品质量。
价格战
02
国际市场上价格战激烈，TCL需要在保证利润的同时，制定合理
02
TCL国际化策略
市场进入策略
合资合作
通过与当地知名企业合作，利用 其在当地市场的品牌影响力和渠 道资源，快速进入目标市场。
收购兼并
通过收购当地企业或品牌，直接 获取市场份额、品牌影响力和销 售渠道。
绿地投资
在目标市场建立生产基地和研发 中心，实现本地化生产和研发， 降低成本并更好地满足当地消费 者需求。
的价格策略。
营销策略
03
国际市场的消费者需求多样化，TCL需要深入了解目标市场，制
定针对性的营销策略。
文化差异挑战
消费习惯差异
不同国家和地区的消费者有不同的消费习惯 和需求，TCL需要适应并满足目标市场的消 费习惯。
品牌形象塑造
在不同文化背景下，TCL需要塑造符合当地文化的 品牌形象，提升品牌认同感。
新兴市场机遇
中产阶级崛起
新兴市场国家中产阶级的崛起带来了巨大的消费潜力，为 TCL提供了广阔的市场空间。
城市化进程加速
新兴市场国家城市化进程加速，对家电等消费品的需求不 断增长，为TCL创造了更多的市场机会。
技术创新
随着科技的不断发展，新兴市场消费者对高科技产品的需求增 加，为TCL等具备技术创新能力的企业提供了竞争优势。
TCL的SWOT模型分析以及建议
机会威胁渠道，主要是指企业的产品从工厂流向消费者，资金从消费者流向工厂的通路。
在这个“通路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业”。
在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道作为一种稀缺资源，对其占有和控制更成为企业发展战略的重中之重。
从上个世纪90年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落、家电连锁超市的异军突起以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革，面对加入WTO以后的国际化竞争，如何尽快成为具备核心竞争力的渠道型企业，已成为厂商共同关心的迫切问题。
一、TCL面临的机会分析机会之一：借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品分销战略。
中国加入WTO，随着关税和贸易壁垒的逐步降低，国外企业成熟的产品和剩余的资本将会大量涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。
国外企业的产品要找到销路、资本要产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战略联盟，实行产品代理。
国内那些资金（流）雄厚、营销网络健全、拥有强大配送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型企业将受到国外厂家的青睐，并获得更大的发展机会。
TCL作为国内优秀渠道型企业的代表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借助与国外产业资本的战略联合，进行渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升级换代，是TCL成为世界级渠道型企业的必由之路。
可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣汰，加快渠道型企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的渠道控制能力，从而彻底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状态。
机会之二、国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会。
作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。
在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百货零售业，还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。
TCL国际化战略分析
TCL国际化战略分析TCL (The Creative Life) 是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品和家电产品的研发、制造和销售。
自成立以来，TCL一直致力于国际化战略，通过不断扩张海外市场，提高品牌知名度和产品质量，取得了长足的发展。
下面是对TCL国际化战略的分析。
首先，TCL通过积极的海外投资和并购来拓展国际市场。
例如，TCL曾在2024年收购了Alcatel品牌的手机业务，从而进一步增强了在国际手机市场的竞争力。
此外，TCL还在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，包括在印度、巴西、墨西哥和波兰等国家设立生产工厂，通过本土化生产来降低成本并更好地满足当地市场需求。
其次，TCL注重品牌建设和市场营销。
TCL通过赞助国际体育赛事如意甲联赛、国际篮球联合会(FIBA)等，提高品牌知名度和认可度。
此外，TCL还与全球知名演员、体育明星等达成代言合作，增强了品牌形象和影响力。
在市场营销方面，TCL采取了市场定位、差异化和渠道多元化等策略，以满足不同市场的需求。
再次，TCL注重产品质量和创新。
TCL致力于技术创新和产品研发，推出了一系列创新产品，如曲面电视、智能家电等，提高了竞争力。
此外，TCL注重产品质量管理和持续改进，通过ISO9000等质量管理体系认证，提供高质量的产品给消费者。
最后，TCL还注重人才培养和国际化团队建设。
TCL建立了全球人力资源管理体系，招聘并培养了大量具有国际背景和经验的专业人才。
TCL鼓励员工多元文化交流和合作，提高企业的国际化水平。
然而，尽管TCL在国际化方面取得了一定的成绩，但也面临一些挑战和问题。
首先，全球市场竞争激烈，TCL需要进一步提升品牌知名度和市场份额。
其次，各国市场需求和消费习惯有所不同，TCL需要更好地了解和适应当地市场需求。
此外，国际政治和贸易环境的不稳定性也可能对TCL的国际化战略造成不利影响。
综上所述，TCL的国际化战略是一个积极探索、不断发展的过程。
《tcl品牌规划案例》课件
举办各类线下活动，如新品发布会、体验 活动等，让消费者亲身感受TCL产品的魅力 。
03
TCL品牌形象塑造
品牌形象识别系统
01
02
03
品牌标识
TCL的品牌标识简洁明了 ，易于识别和记忆，通过 品牌标识传达出品牌的独 特性和价值。
品牌色彩
TCL在品牌色彩上采用了 稳重、大气的黑色和白色 ，突显品牌的简约、高贵 和品质感。
在生产过程中严格把控品质， 确保产品的耐用性和稳定性。
品牌传播策略与执行
品牌传播策略
1. 电视广告
通过多渠道、多形式的传播方式，提升TCL 品牌的知名度和美誉度。包括电视广告、 网络营销、社交媒体推广等。
在主流电视台投放广告，提高品牌曝光度 。
2. 网络营销
3. 线下活动
运用新媒体平台进行内容营销，与消费者 互动，增强品牌忠诚度。
定期进行客户满意度调查，了解客户需求和期望，针对性地改进 产品和服务。
会员制度与积分奖励
建立会员制度，为会员提供积分奖励、优惠活动等增值服务，增强 客户粘性。
客户关系维护
建立完善的客户关系维护体系，通过个性化服务、回访、关怀等方 式提高客户满意度和忠诚度。
05
TCL品牌未来展望
行业趋势与市场机会
字体设计
TCL的字体设计独特，具 有现代感和科技感，与品 牌形象相得益彰，提升了 品牌的辨识度。
品牌形象传播渠道
广告传播
TCL通过电视、网络、户 外等多种广告渠道，向目 标受众传递品牌形象和价 值。
公关传播
TCL通过公关活动、新闻 发布等形式，提升品牌知 名度和美誉度，树立品牌 形象。
社交媒体传播
品牌危机处理与风险防范
中国企业的国际化战略
国际竞争力的跨国企业集团
整体发展
持续重组
Байду номын сангаас
低成本发展
技术创新
跨国经营
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
三、海尔集团国际化战略
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
第二节
企业国际化战略概述
一、企业国际化战略的定义
在本国（母国）市场以外 的区域销售公司产品。
谢谢大家与我们一起在
企业战略管理
课中度过的充满激情与理性的时光!
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
二、企业国际化的动力
追求扩大的市场规模
追求更高的投资回报
追求规模效应与学习效应 追求动态区位优势
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
三、企业国际化战略
1、业务层国际化战略 国际化成本领先战略
国际差异化战略 国际集中战略
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
2、公司层国际化战略 国际本土化战略 全球化战略 跨国战略：
思考全球化，行动本土化
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
四、国际市场进入方式
出口 许可协议 战略联盟 兼并与收购： 资本运作 直接投资（FDI）： 全资子公司
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
Chapter six
第 六 章
Globalization Strategies
企业国际化经营战略
CHAPTER SIX 第六章 企业国际化战略
第一节
中国企业的国际化战略
TCL的跨国并购：为国际化而国际化
TCL的跨国并购：为国际化而国际化引言随着全球经济一体化的不断加速，跨国并购成为了企业实现国际化发展的重要途径之一。
特别是在科技和消费电子行业，跨国并购能够加速企业的国际化进程，提升品牌影响力，并获取更多的市场份额。
而TCL作为一家在全球范围内有着广泛业务的消费电子公司，在过去几年中也积极参与了一系列跨国并购活动，以实现其国际化战略目标。
公司背景TCL是一家总部位于中国深圳的消费电子公司，成立于1981年。
起初，TCL以生产磁带机为主，后来逐步扩展了业务范围，发展成为涵盖电视、手机、家电等多个领域的大型跨国企业。
目前，TCL在全球范围内开展业务，拥有多个子公司和研发中心。
TCL的国际化战略为了实现更高的市场份额和品牌知名度，TCL在近年来积极推进国际化战略。
其国际化战略主要包括产品全球化、市场全球化和制造全球化。
通过产品全球化，TCL能够根据不同市场需求，提供符合当地消费者喜好的产品。
市场全球化方面，TCL通过不断开拓海外市场，加大品牌推广和渠道建设力度，提升其产品在全球范围内的知名度和市场份额。
而制造全球化则是指TCL在全球范围内建设制造基地，以降低生产成本、提高效率和服务全球市场。
TCL的跨国并购案例收购Thomson电视业务在2004年，TCL以2.56亿美元的价格收购了法国公司Thomson的电视业务。
通过这次收购，TCL获得了Thomson品牌和技术资产，使其在欧洲市场快速布局，并成为欧洲第三大平板电视供应商。
同时，收购Thomson的品牌也提升了TCL在全球范围内的品牌形象和知名度。
收购Alcatel手机业务2004年之后，TCL逐渐将业务重点从电视领域转移到手机领域。
在2005年，TCL以6.5亿美元的价格收购了法国电信设备制造商Alcatel的手机业务。
这次并购使TCL迅速进入全球手机市场，并在移动通信领域取得了显著成就。
TCL的手机业务实力不断增强，成为了全球知名的移动通信品牌之一。
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TCL 战 略 实 施 分 析
致企业会计学老师：徐晟
合工大 2015 秋 MBA 月度集中班 张永红
TCL 战略规划图 企业简介
TCL 集团股份有限公司创办于 1981 年，是一家从事家电、信 息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特 大型国有控股企业。A 股上市公司。旗下拥有三家上市公司：TCL 集团、TCL 多媒体科技、TCL 通讯科技。经过 20 年的发展，TCL 集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大 产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为 代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。2012 年成 为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。
6、建立“4+6”新产业格局
TCL 集团对现有产业进行了梳理和优化，重新定义了公司业务架 构，对原来“四大产业集团”和“两个业务群”的“4+2”产业模式进行升 级，在聚焦核心产业的基础上，搭建一个以“TCL 多媒体、TCL 通 讯、华星光电和 TCL 家电集团”为四大核心产业，以“系统科技事业 本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地 产”为六大业务的“4+6”新产业组织架构。
作为 TCL 集团的战略新兴产业，环保产业是 TCL 消费电子研 发、生产、销售业务的重要延伸，是 TCL 构筑家电完整垂直整合产 业链的最后一环。从上游的部品、液晶显示屏，到家电及电子消费 终端，再到废旧家电的拆解和材料再生利用，TCL 将真正打通从“原 材料—生产—销售—使用—回收—拆解—深加工—原材料”的绿色循 环全过程，在家电领域实现真正意义的绿色循环经济。新基地的建 设，也是对“十八大”关于加强环境保护、推进生态文明建设的积极 响应，是 TCL 集团企业宗旨描述中“为社会承担责任”的恪守与践 行。
在这个新产业组织架构中，TCL 集团首次将华星光电提升到主 业地位。8 月 8 日投产的华星光电将协助 TCL 集团打通液晶全产业 生产链，占领液晶电视全制程和大规模生产的至高点。而提升家电 产业战略高度，是扩大集团发展规模的必然。两者对 TCL 集团未来 的发展至关重要。
六大业务的确立，向外界勾画了一副相关产业间横向、纵向双 向联动发展的效应图。一条上至液晶显示上游部件生产，下至液晶 显示终端内容及服务供应，中间黑白家电协同发展，家电回收提供 循环经济产业发展贯穿其中的崭新产业链条浮出水面。
合肥素有“家电之都”的美誉，地理位置优越，产业基础雄厚，周 边地区汇集了大批家电知名企业，已具有完备的白色家电制造配套 设施、产品研发、原材料和零部件采购、物流配送、人才储备等诸 多条件，投资环境优良、成熟。TCL 十分看好合肥的发展前景， TCL 合肥冰洗战略基地的建设，有助于 TCL 瞄准高增长的中高端市 场以及出口市场方面发力。
力。TCL 也将借助节能补贴政策拉动，加大 LED、3D、智能电视等 高端、高附加值产品的销售提高产品市场份额。
2、投资合肥冰洗战略基地
TCL 集团日前与合肥市肥西县就建立冰洗基地签署合作框架协 议，TCL 拟将合肥市肥西县作为国内冰洗战略中心，投资建设年产 800 万台冰洗生产制造基地及冰洗研究院，达到设计产能后年产值 200 亿元以上。
3、加快创新
在全球化背景下，产品的同质化不可能完全避免。但是即使存 在同质化也依然可以建立自身的竞争优势，关键在于创新：技术、 产品、经营方式的创新。在 TCL 集团的成长经历中，始终将技术研 发投入放在第一位。12 年 TCL 开发出创新性跨界产品 icescreen 冰 激凌智能屏，引起市场广泛关注；TCL 的智能家电产品全线通过目 前最高级别的七星智商评测，同时被授予“智能电视产业推动奖”。 为了降低核心部件的成本，实现产业链的向上转移，TCL 集团通过 自主研发、集成创新方式打造了深圳华星光电 8.5 代液晶面板项 目，构建了“液晶面板-背光模组-整机”一体化的完整产业链条，成为 了国内唯一一家具备上下游产业链优势的彩电企业。纵向垂直一体 化产业链使得产品开发成本下降，新产品上市速度加快，提高了集 团整体的竞争实力。
（1）员工个人学习战略开发 （2）组织学习与学习型组织的开发 （3）知识管理、智力资本的开发 （4）培养、发展管理人员，情感智力开发 （5）战略性能力的开发等。 薪酬战略 薪酬战略受经营战略、组织文化、氛围、管理实践、员工类型以 及原有薪酬体制等的影响，此外，市场状况和政府政策也会对薪酬 战略产生影响，TCL 在考虑薪酬战略时可开发恰当的财务和非财务 奖酬体制以促进组织经营战略的实现。基本原则如下： 经营战略的要求，包括节约成本等； 通过影响重要员工和组织的行为来提高经营绩效； 有助于组织文化变革； 确保组织得到、留住优秀员工； 把组织核心能力和员工个人能力结合起来； 强化组织变革； 开发竞争性的薪酬机制； 确保薪酬政策体现组织的意图和价值观； 平衡对个人、团队和组织绩效的奖酬； 发展能最佳整合财务、非财务奖酬和员工利益的全面薪酬机制； 有助于组织在竞争激烈或动荡环境中保持灵活性； 使奖酬政策满足个人需要和期望。 4、创新战略 弘扬创新性企业文化，尊重创新成果、尊重创新优秀人才、容忍 失败，给优秀人才提供优良的工作环境，通过加大科研投入，大力 开发高科技项目，提高各个产业的盈利能力，此外，TCL 在一些“智 力汇集地”如上海、深圳等地建立 TCL 工业研究院和博士后流动 站，为 TCL 全面提升核心竞争力提供强大支撑。
依托业务优势和相关衍生资源，向多元化领域扩张;坚持自主创新， 不断提升工业能力和技术创新积累，向产业链高价值环节渗透或转 型，同时紧跟新型商业形态，致力 4C 融合，突出内容及服务优 势，全力向国内数字家庭与智能化服务的整体解决方案提供商方向 发展。
为了增强立体发展战略的效用体现，TCL 集团在“三个能力”的 框架下，制定了一套贯穿于整个立体发展战略、全面提升战斗力的 软实力体系建设策略。软实力包括服务、品牌、渠道、人才四个方 面。在服务方面，TCL 集团将通过商业模式创新，为客户提供增值 服务或全面解决方案，拓展服务产业获得新的盈利模式。在品牌方 面，贯彻集团核心品牌策略，提升 TCL 品牌的行业地位与影响力， 坚持建设强大的 TCL 品牌为根本目的。在渠道方面，加大对优质渠 道资源的占领与开拓，并通过一系列渠道创新管理，有效释放渠道 生产力，加快集团业务发展。在人才方面，TCL 集团将通过人才管 理创新，为集团国际化事业提供一支精干的职业经理人队伍。
5、实施“三个能力”立体发展战略
新的立体发展战略模型以工业能力、技术能力、全球化运营能力 为根基，赋予“三个能力”对于 TCL 集团未来发展的重要战略意义。 要保障企业在可持续发展中逐步壮大，工业能力是企业赖以生存的 基础，技术能力是企业可持续发展的关键，全球化运营能力则是企 业重要的核心竞争力。
为此，TCL 集团制定了完善的策略目标来提升自身“三个能力” 的建设。集团将坚定不移走国际化路线，布局和整合全球资源;持续 提升核心业务的产业地位、构筑业务在国内乃至全球领先优势，并
4、致力环保
2012 年 12 月 20 日，TCL 投资 3 亿元兴建的的“TCL 环境科技 新基地”在惠州仲恺高新区开工建设。这是 TCL 继在天津投资建设 家电拆解基地、在惠州收购“奥美特”进入危废行业、在汕头合资成 立家电拆解工厂之后又一次重拳出击，TCL 着力打造珠三角最大的 家电环保产业，构筑家电绿色循环产业链的战略部署再次迈出实质 性步伐。
TCL 家电产业经 11 年业务调整以来，整合效应逐步显现，经营 效率显著提升，2012 年家电业务增长加快，13 年继续保持上升态 势。TCL 最新公告的十月销量数据显示， 2012 年前十月 TCL 冰 箱、洗衣机销量增长达到 28.96%和 38.02%。未来，TCL 合肥冰洗 战略基地的投产，将助力 TCL 家电产业的进一步壮大。
TCL 的目前策略分析：
ห้องสมุดไป่ตู้
人力资源战略实施建议：
文化管理
分析现有文化，定义所需要的，全球化发展所需要的企业文化， 确定所补足的“文化差异”。
业绩—同业绩挂钩或同能力挂钩的报酬计划；业绩管理过程；训 练领导；开发技巧；
承诺—沟通；参与；发展合作，系列氛围；心里默契； 质量—全面质量计划； 顾客服务—关心顾客计划； 团队工作—建立团队及其业绩管理，报酬； 组织学习—增强智力资本和组织能力； 价值—通过定义价值、业绩管理、员工开发，获得理解、接受和 承诺。 人才开发 我国对外开放的时间还不长，与国际接轨的市场经济体制正杂 建设过程中，国际市场毕竟与国内市场有较大差异，因此，谙熟国 际市场运作规律的高级国际化经营管理及技术人才成为 TCL 能否以 较低成本进入国际市场的关键因素之一。就 TCL 而言，公司属于探 索型公司，它正寻求新机会，关注持续不断的发展，喜欢变动。目 前已经吸引了一批高素质人才，完成了一定的人才积累。 然而，为适应全球化发展战略的需要，现在更应注重战略性人才 的开发，立足于外部招聘和内部开发培养相结合，形成发展员工的 连贯的整体性框架。与其相关的战略是：
市场环境分析：
TCL 的多元化市场地位分析：
TCL 的多元化战略分析：
TCL 的战略目标分析：
拓展国内国际市场“双轮驱动”战略，加强海外市场的占有率， 实施全球化经营，重点发展向家庭和个人消费者的终端产品，主要 产品领域建立全球竞争力，提高管理队伍的职业化水平，建立国际 化的规范管理体系。