中国企业海外并购风险与防范
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国际经济合作 2005 年第 ll 期
司高出 5 亿美元9 但终因美国政府 的干预9优尼科选择了雪佛龙0
中国企业海外并购的实例说 明9受到如下因素的作用9中国企业 的海外并购9 将不可避免会受到政 治与社会因素的制约0 首先9任何一 个国家9即使是那些自诩实行C自由 市场经济$的国家9其政府也会对经 济生活进行干预0 当中国企业的海 外并购与该国的支柱行业\ 传统优 势行业\稀缺自然资源行业\国家安 全行业等相关时9 往往会受到当地 政府部门的干预0 第二9一些发达国 家的政府和社会团体9 不能正确看 待中国的快速发展9 甚至视中国的 崛起为威胁9 不愿看到中国企业成 功走向全球市场9 想方设法遏制中 国企业的海外并购活动0 第三9中国 是一个大国9 在全球事务中发挥着 越来越重要的作用0 面对中国企业 的海外并购9 一些国家的政府和社 会人士担心9 并购将使中国企业在 其经济生活中产生太大的影响力0 第四9当前9能够在海外开展并购业 务的中国企业9 主要是实力相对雄 厚的国有企业0 在很多国家社会公 众眼里9 国有企业就是政府完全控 制的社会组织9是政府的附属物0 因 此9他们错误地认为9我国国有企业 的海外并购9 将带来我国政府对其 企业施加更大的影响0 第五9共同参 与并购的他国企业及相关利益集 团9为了自身的利益9动用各种社会 关系阻挠中国企业进行的海外并购 活动9 甚至不惜误导政府和社会公 众0
2. 因 政 治 与 社 会 干 扰 而 带 来 的 非经济因素风险!
在中国企业的海外并购中9常 常遭遇他国政府机构\ 社会团体等 力量的阻挠9 结果导致并购成本上 升\并购成功率下降\并购后整合难 度加大0 在联想并购 IBM 的 PC 机 业务时9 一些美国人大谈并购将威 胁到美国的国家安全0 在联想和 IBM 做出重大让步与承诺之后9并 购才得以顺利通过0 联想的让步包 括 放弃部分美国客户名单9在收购 完成后9 联想美国基地的办公地点 将 迁 入 IBM 位 于 北 加 利 福 尼 亚 办 公区的一处独立设施9 收购后保留 下来的 IBM 员工及业务9将转移到 联想美国基地0IBM 的三项承诺是 禁 止 联 想 公 司 工 作 人 员 进 入 IBM 在北卡三角地带的两幢研究大楼9 将开发园区内留给联想的数千名 IBM 员工迁往他处9IBM 不向联想 集 团 提 供 IBM 的 美 国 政 府 机 构 客 户名单0 在中海油参与竞购优尼科 过程中9 美国一些政府官员和社会 人 士 大 谈 C 中 国 威 胁 论 $9 坚 决 反 对 中国企业并购美国企业940 多位美 国国会议员督促美国政府对中海油 的要约C严格审查$0 结果9尽管中海 油开出的收购价格比美国雪佛龙公
专! " # !
中国企业海外并购!风险与防范
李东红 清华大学经济管理学院!
近年来9 在中国企业界出现了 一股海外并购热潮0 特别在联想收 购 IBM 公司 PC 机业务\ 中海油参 与竞购尤尼科\ 海尔参与竞购美泰 克之后9 大批中国企业积极开展海 外并购0 例如9在 2005 年 1-7 月间9 中国企业对外直接投资 25 亿美元9 其中9 以海外并购方式完成的对外 投资9 占同期对外投资总额的 80.6%0 不可否认9相对于产品出口\ 服务输出\构建国际战略联盟\独自 建立海外分支机构等国际扩张方式 而言9海外并购具有自身的优点9诸 如扩张速度快\控制力强\有利于获 取关键资源与核心技术等0 不过9这 一方式也蕴含着巨大的风险0 最近 20 年间9全球并购案的成功率只有 40%9 而跨国并购案的成功率一直 徘徊在 20-30%之间0 积极寻求海外 并购的中国企业9 必须深刻认识这 一进程的风险9小心防范9以免陷于 困境之中0
海外并购风险规避与控制措施
面对海外并购的各种风险9中 国企业必须保持清醒的头脑9 采取 有效措施0 当前9积极关注海外并购 的中国企业9 至少应该在如下方面 采取有效的风险防范措施0
l.慎重对待海外并购! 首先9对大部分中国企业来说9 当前及今后较长一段时间9 主战场 依然是中国本土市场9 而不是海外 市场0 这是由中国市场巨大的潜在 需求\ 中国企业已经形成的本土优 势地位\ 中国市场竞争激烈程度仍 然低于发达国家等条件共同决定 的0 其次9海外并购有得也有失9中 国企业不能把海外并购作为一种 C时髦$的经营方式9而应该从战略 高度衡量是否需要开展海外并购\ 并购时机和对象的选择是否合适 等0 再次9海外并购需要消耗大量的 财力和人力9 中国企业必须量力而 行0 特别是9中国企业要全面考虑并 购过程中需要的各种资源9 要为并 购所形成的新企业的未来发展留有 充足的资源0 2. 努 力 培 育 一 支 专 业 化 的 海 外 并购队伍!
3. 因 品 牌 认 同 与 接 受 程 度 不 足 而带来的经营风险!
长期以来9 中国在全球经济生 活中地位有限9 中国企业及其产品
在国际市场上的知名度不高0 许多 海外消费者甚至将中国企业一律视 为低档廉价产品供应商0 对中国企 业及产品品牌的这种认识9 直接阻 碍着中国企业的海外并购0 例如9在 联想收购 IBM 的 PC 机业务之 前 9 很多人就提出质疑9 认为归入联想 门 下 的 IBM 品 牌 机 能 否 保 持 原 有 品质9联想的管理是否如 IBM 一样 精细9都值得怀疑0 即使产品能够保 持原有品质9各项工作都非常出色9 人们在心理上能否接受这一事实9 也存在着很大的不确定性0 并购后9 一 些 客 户 因 供 应 商 由 IBM 转 变 为 联想9转而购买其他商家的产品9一 些 员 工 也 因 雇 主 由 IBM 变 为 联 想 而辞职0 出现这些现象9最主要的原 因9 是他们认为联想品牌所蕴含的 各种承诺和可以达到的品质9 无法 与 IBM 相提并论0
具体来说9 因品牌认同和接受 而产生的风险9 主要表现在三个方 面0 一是因被并购企业员工不能充 分认同和接受并购企业的品牌9出 现人才流失和在职人员工作动力不 足\忠诚度不够等问题0 二是因被并 购企业原有客户不能充分认同和接 受并购企业的品牌9引发客户流失\ 留下来的客户缩减订货量\ 许多客 户以怀疑和更加挑剔的眼光看待企 业提供的产品或服务等问题0 三是 因社会公众不能充分认同和接受并 购企业的品牌9出现潜在客户流失\ 企业的社会知名度和美誉度降低\ 政府及社会公众对企业的支持力度 下降等问题0
利都抵押给贷款人9 其资金紧张状 况可见一斑0 2005 年上半年9京东 方亏损 9.89 亿元9资产负债率高达 81%0 显然9京东方的困境9与花费 巨额资金收购海外业务密切相关0
目前来看9 中国企业海外并购 中出现的财务风险9 主要源自四个 层面0 一是参与交易金额过分庞大 的并购0 一些规模较大的海外并购 项目9经常需要动用数亿\数十亿\ 甚至上百亿美元的资金投入0 许多 中国企业资金实力有限9 不得不大 举借债9因此背上沉重的债务负担0 二是未能充分考虑并购中需要承担 的额外债务0 有些海外并购属于C承 债式39即并购方需要承担被并购方 的全部或者部分债务0 交易时9并购 方常常只关注需要支付的现金9未 能充分考虑未来的偿债压力0 交易 完成后9 这些债务逐步转化为企业 的负担0 三是未能充分考虑并购过 程中需要发生的其他费用开支0 并 购中9除了向出让方支付并购金\承 担必要的债务之外9 并购方还需要 承担许多隐性开支9 如中介机构咨 询服务费\被并购企业员工养老金\ 富余人员遣散与安置费等0 在并购 发达国家企业时9 这些方面常常投 入需要大笔资金0 四是未能充分考 虑并购交易完成后业务整合与发展
能否实现管理系统的有效整 合9 一直是中国企业海外并购面临 的最为严峻的考验9 大批并购案都 因整合不利走向失败0 这一局面主 要是由如下三个方面的原因造成 的0一是文化差异0在中国企业海外 并购的整合中9 并购双方常常存在 着严重的文化冲突0 这种冲突不仅 源于企业本身9 而且源于根深蒂固 的中西方文化之间的差异和碰撞0 二是管理语言不一致0 受历史传统\ 社会文化\语言文字等的影响9中外
企业海外并购的主要风险
早在 20 世纪 80 年代初9 中国 企业就开始了海外并购的尝试9如 首钢收购秘鲁铁矿\ 五矿集团与铁 道部联合收购悉尼钢铁厂等0 不过9 这一时期的海外并购9 数量和规模 都非常有限9 且政府意志发挥主导
.16.
作用0 大规模的中国企业自主海外 并购9主要出现在近几年间0 综观中 国企业海外并购案9我们可以发现9 面对不熟悉的政治与社会环境\合 作伙伴\竞争格局等9中国企业在海 外并购中遭遇的风险主要集中在四 个方面0
l8来自百度文库
企业在经营管理中使用的很多术语 都不相同0 即使是同一术语9双方赋 予的内涵和外延也存在着一定的差 异0 结果9语言问题带来了一系列的 沟通障碍9甚至出现误解和冲突0 三 是经营管理模式不同0 中外企业在 经营理念\决策程序\财会制度\考 核体系\奖惩机制\薪酬制度\营销 方式等存在一定差异0 当中国企业 试图按照自身的战略意图和经营管 理模式对被并购企业进行整合时9 双方经常出现冲突0
IEC, NO. 11, 2005
专! " # !
所需的资金投入0 并购的目的是为 了使整个企业获得更大的发展0 交 易完成后9 并购方不仅需要投入资 金整合双方的业务9 而且需要为推 动双方业务的共同发展追加投入0 不能为交易后各项事业留有足够资 金的企业9 不仅不能依靠海外并购 获得发展9 而且会使各项业务受到 拖累0 在企业并购海外处于亏损中 的企业或者业务单元时9 这一问题 尤为严重0
1.因 现 金 流 不 足 !债 务 负 担 过 重而带来的财务风险"
海外并购过程9 同时也是一个 不断投入和消耗资金的过程0 企业 如果不能持有充裕的资金9 很可能 因并购陷入现金流链条断裂\ 债务 负担过重等困境之中0 京东方科技 集团股份有限公司的海外并购案9 就是这一方面的典型实例0 在 2001-2003 年 间 9 京 东 方 斥 资 5.38 亿美元 其中贷款 4 亿多美元 9先 后完成了三次海外并购0 并购交易 完成后9 京东方的资产负债率提高 到 74.65%9 超过了 60%的警戒线0 为了整合相关业务\ 应对技术变革 的冲击9 京东方随后大规模筹集资 金9增加研发投入9扩大生产规模0 期 间 9 虽 然 在 2004 年 通 过 发 行 B 股筹资 20 多亿元人民币9京东方的 资 产 负 债 率 依 然 高 达 66% 0 2005 年9京东方再度大举借款 10 多亿美 元9甚至不惜将全部房地产\机器设 备以及所有保险合同项下的全部权
4.因 文 化 " 管 理 模 式 等 不 同 而 带来的管理系统整合风险!
并购成功的一项基本要求是实 现C1+l!2$9即并购 双 方 获 得 协 同
l7
专! " # !
效应0 并购能否获得协同效应9关键 取决于双方的整合是否有效0 由于 来自中国的并购方和他国的被并购 方之间存在着巨大的差异9 许多并 购不仅未能实现 Cl+l!2$9甚 至 出 现了Cl+l<2$的局面0 在 TCL 收购 阿尔卡特手机业务过程中9 就出现 了严重的整合问题0例如9TCL 员工 经常加班9 阿尔卡特留下的员工却 没有加班的传统9 并购而专门组建 的合资企业成立之后9 在合资企业 的下属企业9 原先的很多职位被调 整9一些主要职位也多由 TCL 人员 来担任9 原阿尔卡特手机的一些员 工的职位事实上被下调了9 管理人 员尤其如此9在销售人员的薪酬上9 阿尔卡特实行相对稳定工资的待遇 政策9而 TCL 采用相对较低的底薪 加 上 较 高 的 业 绩 提 成 的 办 法 9TCL 的手机销售采取投入大量资金直接 进行终端销售的方式9 阿尔卡特主 要是通过经销商来做9 销售人员不 直接做终端9 TCL 派出的负责在法 国子公司的管理人员9形同虚设9整 个子公司处于失控状态等等0 这些 都 导 致 在 TCL 和 接 手 的 阿 尔 卡 特 手机业务部门之间出现了严重冲 突0
司高出 5 亿美元9 但终因美国政府 的干预9优尼科选择了雪佛龙0
中国企业海外并购的实例说 明9受到如下因素的作用9中国企业 的海外并购9 将不可避免会受到政 治与社会因素的制约0 首先9任何一 个国家9即使是那些自诩实行C自由 市场经济$的国家9其政府也会对经 济生活进行干预0 当中国企业的海 外并购与该国的支柱行业\ 传统优 势行业\稀缺自然资源行业\国家安 全行业等相关时9 往往会受到当地 政府部门的干预0 第二9一些发达国 家的政府和社会团体9 不能正确看 待中国的快速发展9 甚至视中国的 崛起为威胁9 不愿看到中国企业成 功走向全球市场9 想方设法遏制中 国企业的海外并购活动0 第三9中国 是一个大国9 在全球事务中发挥着 越来越重要的作用0 面对中国企业 的海外并购9 一些国家的政府和社 会人士担心9 并购将使中国企业在 其经济生活中产生太大的影响力0 第四9当前9能够在海外开展并购业 务的中国企业9 主要是实力相对雄 厚的国有企业0 在很多国家社会公 众眼里9 国有企业就是政府完全控 制的社会组织9是政府的附属物0 因 此9他们错误地认为9我国国有企业 的海外并购9 将带来我国政府对其 企业施加更大的影响0 第五9共同参 与并购的他国企业及相关利益集 团9为了自身的利益9动用各种社会 关系阻挠中国企业进行的海外并购 活动9 甚至不惜误导政府和社会公 众0
2. 因 政 治 与 社 会 干 扰 而 带 来 的 非经济因素风险!
在中国企业的海外并购中9常 常遭遇他国政府机构\ 社会团体等 力量的阻挠9 结果导致并购成本上 升\并购成功率下降\并购后整合难 度加大0 在联想并购 IBM 的 PC 机 业务时9 一些美国人大谈并购将威 胁到美国的国家安全0 在联想和 IBM 做出重大让步与承诺之后9并 购才得以顺利通过0 联想的让步包 括 放弃部分美国客户名单9在收购 完成后9 联想美国基地的办公地点 将 迁 入 IBM 位 于 北 加 利 福 尼 亚 办 公区的一处独立设施9 收购后保留 下来的 IBM 员工及业务9将转移到 联想美国基地0IBM 的三项承诺是 禁 止 联 想 公 司 工 作 人 员 进 入 IBM 在北卡三角地带的两幢研究大楼9 将开发园区内留给联想的数千名 IBM 员工迁往他处9IBM 不向联想 集 团 提 供 IBM 的 美 国 政 府 机 构 客 户名单0 在中海油参与竞购优尼科 过程中9 美国一些政府官员和社会 人 士 大 谈 C 中 国 威 胁 论 $9 坚 决 反 对 中国企业并购美国企业940 多位美 国国会议员督促美国政府对中海油 的要约C严格审查$0 结果9尽管中海 油开出的收购价格比美国雪佛龙公
专! " # !
中国企业海外并购!风险与防范
李东红 清华大学经济管理学院!
近年来9 在中国企业界出现了 一股海外并购热潮0 特别在联想收 购 IBM 公司 PC 机业务\ 中海油参 与竞购尤尼科\ 海尔参与竞购美泰 克之后9 大批中国企业积极开展海 外并购0 例如9在 2005 年 1-7 月间9 中国企业对外直接投资 25 亿美元9 其中9 以海外并购方式完成的对外 投资9 占同期对外投资总额的 80.6%0 不可否认9相对于产品出口\ 服务输出\构建国际战略联盟\独自 建立海外分支机构等国际扩张方式 而言9海外并购具有自身的优点9诸 如扩张速度快\控制力强\有利于获 取关键资源与核心技术等0 不过9这 一方式也蕴含着巨大的风险0 最近 20 年间9全球并购案的成功率只有 40%9 而跨国并购案的成功率一直 徘徊在 20-30%之间0 积极寻求海外 并购的中国企业9 必须深刻认识这 一进程的风险9小心防范9以免陷于 困境之中0
海外并购风险规避与控制措施
面对海外并购的各种风险9中 国企业必须保持清醒的头脑9 采取 有效措施0 当前9积极关注海外并购 的中国企业9 至少应该在如下方面 采取有效的风险防范措施0
l.慎重对待海外并购! 首先9对大部分中国企业来说9 当前及今后较长一段时间9 主战场 依然是中国本土市场9 而不是海外 市场0 这是由中国市场巨大的潜在 需求\ 中国企业已经形成的本土优 势地位\ 中国市场竞争激烈程度仍 然低于发达国家等条件共同决定 的0 其次9海外并购有得也有失9中 国企业不能把海外并购作为一种 C时髦$的经营方式9而应该从战略 高度衡量是否需要开展海外并购\ 并购时机和对象的选择是否合适 等0 再次9海外并购需要消耗大量的 财力和人力9 中国企业必须量力而 行0 特别是9中国企业要全面考虑并 购过程中需要的各种资源9 要为并 购所形成的新企业的未来发展留有 充足的资源0 2. 努 力 培 育 一 支 专 业 化 的 海 外 并购队伍!
3. 因 品 牌 认 同 与 接 受 程 度 不 足 而带来的经营风险!
长期以来9 中国在全球经济生 活中地位有限9 中国企业及其产品
在国际市场上的知名度不高0 许多 海外消费者甚至将中国企业一律视 为低档廉价产品供应商0 对中国企 业及产品品牌的这种认识9 直接阻 碍着中国企业的海外并购0 例如9在 联想收购 IBM 的 PC 机业务之 前 9 很多人就提出质疑9 认为归入联想 门 下 的 IBM 品 牌 机 能 否 保 持 原 有 品质9联想的管理是否如 IBM 一样 精细9都值得怀疑0 即使产品能够保 持原有品质9各项工作都非常出色9 人们在心理上能否接受这一事实9 也存在着很大的不确定性0 并购后9 一 些 客 户 因 供 应 商 由 IBM 转 变 为 联想9转而购买其他商家的产品9一 些 员 工 也 因 雇 主 由 IBM 变 为 联 想 而辞职0 出现这些现象9最主要的原 因9 是他们认为联想品牌所蕴含的 各种承诺和可以达到的品质9 无法 与 IBM 相提并论0
具体来说9 因品牌认同和接受 而产生的风险9 主要表现在三个方 面0 一是因被并购企业员工不能充 分认同和接受并购企业的品牌9出 现人才流失和在职人员工作动力不 足\忠诚度不够等问题0 二是因被并 购企业原有客户不能充分认同和接 受并购企业的品牌9引发客户流失\ 留下来的客户缩减订货量\ 许多客 户以怀疑和更加挑剔的眼光看待企 业提供的产品或服务等问题0 三是 因社会公众不能充分认同和接受并 购企业的品牌9出现潜在客户流失\ 企业的社会知名度和美誉度降低\ 政府及社会公众对企业的支持力度 下降等问题0
利都抵押给贷款人9 其资金紧张状 况可见一斑0 2005 年上半年9京东 方亏损 9.89 亿元9资产负债率高达 81%0 显然9京东方的困境9与花费 巨额资金收购海外业务密切相关0
目前来看9 中国企业海外并购 中出现的财务风险9 主要源自四个 层面0 一是参与交易金额过分庞大 的并购0 一些规模较大的海外并购 项目9经常需要动用数亿\数十亿\ 甚至上百亿美元的资金投入0 许多 中国企业资金实力有限9 不得不大 举借债9因此背上沉重的债务负担0 二是未能充分考虑并购中需要承担 的额外债务0 有些海外并购属于C承 债式39即并购方需要承担被并购方 的全部或者部分债务0 交易时9并购 方常常只关注需要支付的现金9未 能充分考虑未来的偿债压力0 交易 完成后9 这些债务逐步转化为企业 的负担0 三是未能充分考虑并购过 程中需要发生的其他费用开支0 并 购中9除了向出让方支付并购金\承 担必要的债务之外9 并购方还需要 承担许多隐性开支9 如中介机构咨 询服务费\被并购企业员工养老金\ 富余人员遣散与安置费等0 在并购 发达国家企业时9 这些方面常常投 入需要大笔资金0 四是未能充分考 虑并购交易完成后业务整合与发展
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企业海外并购的主要风险
早在 20 世纪 80 年代初9 中国 企业就开始了海外并购的尝试9如 首钢收购秘鲁铁矿\ 五矿集团与铁 道部联合收购悉尼钢铁厂等0 不过9 这一时期的海外并购9 数量和规模 都非常有限9 且政府意志发挥主导
.16.
作用0 大规模的中国企业自主海外 并购9主要出现在近几年间0 综观中 国企业海外并购案9我们可以发现9 面对不熟悉的政治与社会环境\合 作伙伴\竞争格局等9中国企业在海 外并购中遭遇的风险主要集中在四 个方面0
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企业在经营管理中使用的很多术语 都不相同0 即使是同一术语9双方赋 予的内涵和外延也存在着一定的差 异0 结果9语言问题带来了一系列的 沟通障碍9甚至出现误解和冲突0 三 是经营管理模式不同0 中外企业在 经营理念\决策程序\财会制度\考 核体系\奖惩机制\薪酬制度\营销 方式等存在一定差异0 当中国企业 试图按照自身的战略意图和经营管 理模式对被并购企业进行整合时9 双方经常出现冲突0
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所需的资金投入0 并购的目的是为 了使整个企业获得更大的发展0 交 易完成后9 并购方不仅需要投入资 金整合双方的业务9 而且需要为推 动双方业务的共同发展追加投入0 不能为交易后各项事业留有足够资 金的企业9 不仅不能依靠海外并购 获得发展9 而且会使各项业务受到 拖累0 在企业并购海外处于亏损中 的企业或者业务单元时9 这一问题 尤为严重0
1.因 现 金 流 不 足 !债 务 负 担 过 重而带来的财务风险"
海外并购过程9 同时也是一个 不断投入和消耗资金的过程0 企业 如果不能持有充裕的资金9 很可能 因并购陷入现金流链条断裂\ 债务 负担过重等困境之中0 京东方科技 集团股份有限公司的海外并购案9 就是这一方面的典型实例0 在 2001-2003 年 间 9 京 东 方 斥 资 5.38 亿美元 其中贷款 4 亿多美元 9先 后完成了三次海外并购0 并购交易 完成后9 京东方的资产负债率提高 到 74.65%9 超过了 60%的警戒线0 为了整合相关业务\ 应对技术变革 的冲击9 京东方随后大规模筹集资 金9增加研发投入9扩大生产规模0 期 间 9 虽 然 在 2004 年 通 过 发 行 B 股筹资 20 多亿元人民币9京东方的 资 产 负 债 率 依 然 高 达 66% 0 2005 年9京东方再度大举借款 10 多亿美 元9甚至不惜将全部房地产\机器设 备以及所有保险合同项下的全部权
4.因 文 化 " 管 理 模 式 等 不 同 而 带来的管理系统整合风险!
并购成功的一项基本要求是实 现C1+l!2$9即并购 双 方 获 得 协 同
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专! " # !
效应0 并购能否获得协同效应9关键 取决于双方的整合是否有效0 由于 来自中国的并购方和他国的被并购 方之间存在着巨大的差异9 许多并 购不仅未能实现 Cl+l!2$9甚 至 出 现了Cl+l<2$的局面0 在 TCL 收购 阿尔卡特手机业务过程中9 就出现 了严重的整合问题0例如9TCL 员工 经常加班9 阿尔卡特留下的员工却 没有加班的传统9 并购而专门组建 的合资企业成立之后9 在合资企业 的下属企业9 原先的很多职位被调 整9一些主要职位也多由 TCL 人员 来担任9 原阿尔卡特手机的一些员 工的职位事实上被下调了9 管理人 员尤其如此9在销售人员的薪酬上9 阿尔卡特实行相对稳定工资的待遇 政策9而 TCL 采用相对较低的底薪 加 上 较 高 的 业 绩 提 成 的 办 法 9TCL 的手机销售采取投入大量资金直接 进行终端销售的方式9 阿尔卡特主 要是通过经销商来做9 销售人员不 直接做终端9 TCL 派出的负责在法 国子公司的管理人员9形同虚设9整 个子公司处于失控状态等等0 这些 都 导 致 在 TCL 和 接 手 的 阿 尔 卡 特 手机业务部门之间出现了严重冲 突0