如何写读书笔记作文.doc

如何写读书笔记作文

做标记：最简单的读书笔记，就是在读书的时候，读到自己认为重要的地方的时候，采用自己的一套符号来画出重要内容，以便自己在复习的时候能够快速的找到重点，这种笔记的方法比较适合学生学习课本的时候。下面是的我为你们整理的文章，希望你们能够喜欢

如何写读书笔记

做目录：目录的主要内容就是【书名】【作者】【重点内容】，书名和作者就不必解释了，关键是重点内容，由于这是一个目录式的笔记，所以重点内容只要是几个字概括一下即可，一般适合泛读的时候使用。

摘抄：摘抄也是一个比较简单的读书笔记，读书的时候读到精彩的地方，或者读到一些自己认为有用的地方，将这段文字抄下来，注明书名和作者，这么做是为了以后复习用，并且可以根据书名和作者快速的找到原著。

提要：提要用简短的话来总结书中某一段落的内容，有时候我们要求对每一段的内容写一个提要，只要一两句话即可概括其内容，不必写的很繁琐。下图中红色背景的文字就是提要。

提纲：提纲和提要有些类似，但是提纲是概括一篇文章的内容，而提要只是概括一个段落的内容，因此提纲比提要内容多且完整，而且提纲要能解释各个章节和段落之间的关系，所以提纲有时候是以图表的方式来呈现，不过提纲和提要都要求尽量简短明了，让人一看就明白。

心得：有时候也叫读后感，心得和提纲有些相似的地方，都要对文

章的内容进行概括，但是心得更多的是些自己的想法，具有主观性，而提纲写的都是文章中的内容，不要加入自己的想法，当读一些学术论文、有哲理的故事的时候可以写一些心得，记录下自己的想法以便日后用到。

札记：札记是最复杂的可以看作是提纲和心得的综合，有时候还要插入一些摘抄，还可以对文章的写法进行评论，总之写札记不仅仅费笔墨而且费脑子，这已经不仅仅是一种笔记，应该是对学习到的内容的再创作。

读书笔记范文一：一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。上面这两方面哪一个更难?全世界每一个受访的领导者都会无比肯定地回答说："执行更难!"如果你曾经进修过MBA或者其他商业课程，你从中学到的哪一样更多，战略还是执行?当我们向受访者提问时，他们的答案也是异口同声，不过，这一次他们的回答是："战略!"这也许并不奇怪，领导们感到最棘手的领域，恰恰是他们学得最少的方面。

为什么执行如此困难呢?

说到底，只要战略规划是清晰的，并且作为领导你也承担起了引导它的责任，团队的员工们就会自然而然积极为之努力吗?

不管有没有意识到，所有的领导者都在和这个问题作斗争。不论你领导的是一家大公司还是一个小团队，是自己的家庭还是工厂，只要你领导的人们不改变自己的行为习惯，就难以取得振奋人心的结果。因为，想要取得成功的话，你需要的不是他们的顺从，而是他们全力以赴的激情。正如每位领导者都知道的一样，想要让下属们在日复一日的琐碎工作中坚持并尽职尽责，并非易事。

策略都可以归结为两大类：

第一类是发号施令

第二类则需要改变他人的行为习惯。

在发号施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指挥下属去做事情。简单来说，只要你有足够的资金和权威，你就可以这么做。

改变行为习惯的方法则有很大不同。你不可能只通过命令就能完成这些工作，因为它们需要很多人参与进来做不同的事情。然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。

贝恩咨询公司，一家跨国管理咨询公司，在一项关于组织变革的核心研究报告中说到："大约65%的行动方案，需要一线员工行为习惯的积极改变，但这也是很多经理们在考虑制订计划时最容易忽略的地方。"

尽管这个问题如此重要，然而领导们却很少意识到这一点。你几乎不会听到哪个领导说："我希望在驱动员工做事情时能更加游刃有余"。相反，我们经常听到的是类似这样的话："我真受不了这几个家伙了!简直想换人!"

一个领导把问题归咎于下属似乎也很自然，毕竟是他们没有完成我们想要完成的工作。但是如果你真这么想，你就错了!问题不在他们。如果你只是把问题归咎于这些人的话，你还会发现更多这样的人。

究竟是什么导致了低效的执行力?目标不明确

很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。

大约只有七分之一的员工能说出一个以上本部门最重要的发展目

标。对于自己的领导最重视的三个目标，15%的人表示一个都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他们凭个人感觉想当然地说出一个目标，而这往往又和领导心中的目标相差甚远。

对集体目标缺乏热情是另一个大问题

即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感。只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随自己心情做事情。

明确责任一直都是一个问题

实际调查结果则更令人大跌眼镜。高达81%的受访者表示，自己并不需要为所在部门能否按时达成目标承担责任。部分原因在于，这些目标并没有被分解为具体的行动。87%的人都不清楚要达成目标，自己需要做些什么。在这样的情况下，执行力低下也就在所难免了。

以上仅仅是对执行力低下最直观的解释。

在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。

我们提到的所有问题，目标不清晰，缺乏激情，缺乏合作，责任不明确，都会加剧高效执行发展战略的难度。但是实际上，它们的扰乱使我们偏离了更深刻的问题。

执行力的真正敌人是你的日常事务!

仅仅是那些维持你的管理工作日复一日正常进行的事情，就需要耗费你大量的精力。

讽刺的是，也正是这些事情，使你想去执行任何新事情都变得困难

重重，它们使你无法聚精会神地去推动团队前进。

领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。

日常事务通常都很紧急，它们每一天每一秒都在不断催促着你和那些为你工作的人。你制定的发展目标的确很重要，但是一旦紧急和重要的事情发生冲突，前者往往就会取胜。

请你回顾一下自己的经历，想一想是否也曾有过重大的创意，开局顺利最后却没有了下文?这些事情是怎样中止的呢?是被偶然的重大突发事件打断了，还是湮没在日常事务里，最后悄无声息地无疾而终了呢?

在我们调查的几千个领导中，他们的答案都是："无疾而终!"

我们并不是说日常事务是坏事，它们是维持组织正常运转的必要行为，你也不能不管它们。如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果你忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。

挑战就在于此。

如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。

领导试图向下属解释一个新目标时，肯定会发现这样的情况：在会谈中，你尽可能地先用平实的语言把这个新的战略目标解释清楚，然而当你费尽口舌的时候，对方可能只是不断点头，唯唯诺诺地应付着。只要一转身回到自己的办公室，他就又会试图去忙那些他眼中"正儿八经的工作"，也就是我们所说的日常事务。

这样的下属是在全身心地投入你所说的新目标吗?显然没有。但是他也没想要去故意妨碍你的目标或者权威，他只是想继续延续自己原来从