上汽集团精益管理评价体系
上汽集团 汽车 公司质量手册
上汽集团汽车公司质量手册Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#质量手册本手册依据ISO/TS16949 2nd标准编制受控状态：受控号：持有者：发放日期：目录章节标题页码目录2修改控制3第一章总经理声明4第二章概述5 1手册简介5 2公司概况5 3范围与应用6 4组织结构7 5质量方针与质量目标7 6术语和定义8第三章质量管理体系描述10 4质量管理体系10 5管理职责12 6资源管理21 7产品实现24 8测量、分析和改进35第四章质量体系程序和过程清单42第五章质量管理体系过程定位图44修改控制第一章总经理声明上汽集团奇瑞汽车有限公司（以下简称本公司）的《质量手册》根据《ISO/TS16949 2nd国际汽车工业质量体系要求》以及本公司的实际情况编制，并符合国家的有关法律、法规和各项政策的规定。
本公司全体员工必须严格执行本《质量手册》和其它质量管理体系文件的规定，确保质量管理体系、质量、技术和成本的持续改进。
并负有以下责任：a)积极参与质量管理体系的各项活动，在自己的工作中贯彻质量方针，为实现公司的质量目标，持续改进质量管理体系的有效性以及产品质量和过程能力而努力；b)以顾客为中心，满足顾客要求，提高顾客满意度；c)严格执行纪律，防止一切与质量管理体系要求不一致的情况发生；d)本公司鼓励并支持员工的创新精神。
员工发现的有关质量管理体系的任何改进机会和其它问题应及时通过规定的渠道向公司提出；为了确保按照ISO/TS16949 2nd的要求建立、实施、维护并持续改进质量管理体系，特任命：负责质量和技术的总经理助理为本公司的管理者代表。
按照ISO/TS16949 2nd和本手册的要求进行工作。
本《质量手册》从2002年月1日起正式实施。
总经理：年月日第二章概述1. 手册简介本《质量手册》是本公司质量管理体系的第一级文件，它阐明了本公司的质量方针和质量管理体系的范围，并在本质量手册的第三章，从五个方面对应于《ISO/TS16949 2nd国际汽车工业质量体系要求》的条款，描述了满足ISO/TS16949 2nd的途径和职责。
上汽集团：精益管理评价体系
2．战略／市场／用户
集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为出发点的战略管理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培育自己的核心竞争能力，在全体员工中建立起“一切为了满足用户”的价值观。在“评价体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的管理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的计划及管理；(5)用户满意度管理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。
在实施“评价体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本管理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户满意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源管理措施培育创新人才队伍。2000年到2001年，先后两次由集团总裁带队、多家零部件企业领导参加的上汽代表团，在北美汽车工业的心脏底特律召开了上汽集团零部件产品展示会，为实施国际市场开发的战略打下了基础。
4．通过企业整改，持续改进，迈向先进
汽车公司绩效评价体系设计与评价
汽车公司绩效评价体系设计与评价1. 目标设定汽车公司需要明确制定整体目标，以及各个部门、个人的绩效目标。
整体目标可以是公司的市场份额、销售额、利润等，各个部门的目标则可以是与整体目标相关联的具体指标，个人目标则可以是与部门目标相关的绩效指标。
这些目标要求具体、可衡量，并且要有一定的挑战性，以激发员工的工作动力。
2. 绩效指标选择选择合适的绩效指标是设计绩效评价体系的关键环节。
对于汽车公司而言，可以从市场份额、销售额、利润等财务指标、产品质量、客户满意度等市场指标、员工绩效、团队合作等内部管理指标等多个维度考虑，综合考虑企业的长期发展目标和短期业务运营需求，选择适合的绩效指标。
3. 绩效评价标准制定清晰的绩效评价标准是保证评价公正和准确的前提。
针对不同岗位和角色，汽车公司可以设置不同的绩效评价标准和评价方法，比如销售人员可以通过销售额、客户满意度等指标进行评价，生产人员可以通过产品质量、生产效率等指标进行评价。
公司还要考虑定期的评价频率和评价程序，确保评价的及时性和有效性。
4. 激励机制绩效评价体系中激励机制的制度是非常重要的。
汽车公司可以通过绩效奖金、晋升机会、培训机会等方式激励员工，使他们能够更好地完成工作目标，并且增强员工对公司的认同感和忠诚度。
5. 反馈和改进绩效评价体系的设计是一个持续不断的过程。
汽车公司需要不断地收集和整理绩效数据，及时对绩效评价体系进行反馈分析，发现问题并作出改进。
还要与员工进行沟通交流，建立良好的员工沟通机制，使员工能够理解和接受绩效评价结果。
1. 效果评估汽车公司可以通过对绩效数据进行统计分析，评估绩效评价体系的效果。
比如对员工的绩效得分进行统计分析，看员工绩效评价与公司目标的关联性和预期目标的完成情况。
还可以对不同部门的绩效数据进行对比分析，看能否实现整体目标。
2. 员工满意度调查汽车公司可以通过员工满意度调查的形式，收集员工对绩效评价体系的看法和建议。
了解员工对绩效评价体系的态度和感受，从而进一步改进绩效评价体系，提高员工的参与度和认可度。
精益管理评价体系实施标准2-产品与质量
2013年12月29日
精益管理评价体系 产品与质量 产品技术
7.7.3
产品技术
评价企业的先进技术的运用及产品开发机 制的形成。
☻技术业绩
☻技术竞争性 ☻技术可持续性
2013年12月29日 8
精益管理评价体系 产品与质量 产品技术
☻技术业绩
评价内容：新产品产值率
跟踪内容：新产品利润、投入产出比（在评价中了解相 关数据进行参照）
2013年12月29日
9
精益管理评价体系 产品与质量 产品技术
指标说明：
新产品产值率= 新产品产值数 工业总产值 ×100% SVW、SGM新产品期 限2年，其它产品5年。
新产品产值率 应得分
25%以下 0
25%～40% 0.3
40%～60% 0.5
60%～80% 0.7
80%以上 1
新产品利润指新推进用户满意组织保障体 系，并有效开展活动。 重点： ——组织保障体系 ——责任部门与人员职责明确，用户满意工程在企 业内切实开展 ——2005年企业用户满意工程开展目标与实施重点 计划。
2013年12月29日 3
精益管理评价体系 产品与质量 用户满意
2、制订适用于企业外部顾客和内部顾客满意的实施规 范与测量评价标准。 重点： ——内外部顾客明确 ——用户满意工作实施规范（内外有别，具有可操 作性） ——用户满意工作评价标准 （尽可能做到定量化， 具有可操作性）
2013年12月29日
19
2013年12月29日
13
精益管理评价体系 产品与质量 产品技术
指标说明：
技术开发管理体系完善度：
集团技质部将依据各企业填报的《企业技术开发
能力评价体系调查表》给出明确评价。
汽车公司绩效评价体系设计与评价
汽车公司绩效评价体系设计与评价随着世界经济的不断发展，汽车行业也在不断地发展壮大。
然而，随着市场竞争的加剧，汽车公司如何实现可持续的发展是一个需要解决的问题。
绩效评价是一个重要的工具，用于评估汽车公司的整体表现并推动其发展。
本文将讨论汽车公司绩效评价体系的设计与评价。
1.基本概念绩效评价是用来评估组织或个人表现的一种工具。
在汽车公司中，绩效评价体系包含各种指标，如销售数量、财务表现、客户满意度和员工表现等。
这些指标被用来评估汽车公司的整体表现和推动其发展。
2.目的汽车公司绩效评价体系的目的是在实际的工作环境中，将管理者对企业目标的制定和员工对自身工作的标准化相结合，通过科学的管理手段，来完善和调整企业的战略和管理策略，以提高企业的实际工作效益。
3.设计原则（1）科学性：评价指标必须科学、客观、公正，且符合企业的整体战略。
（2）可行性：评价指标必须能够收集和分析，以便企业能够在实践中加以应用。
（3）有效性：评价指标必须与企业的实际业绩相一致。
（4）全面性：评价指标必须全面涵盖汽车公司的各个方面，以确保对企业整体表现的全面评估。
4.主要指标（1）销售业绩：销售业绩是衡量一个企业计划完成程度的重要指标，也是衡量企业盈利能力以及发展潜力的重要指标。
（2）财务表现：财务表现包括税前利润、经营成本、经营收支、现金流量等指标，是衡量企业经济效益的重要指标。
（3）客户满意度：客户满意度是衡量企业产品和服务质量的重要指标。
（4）员工表现：员工表现包括员工工作效率、工作质量和员工满意度等方面。
这些指标可以反映企业管理和组织文化的质量。
3.数据分析：数据分析应当清晰明了，能够正确反映企业的实际业绩。
4.反馈机制：反馈机制应当适当，以便员工对自己的表现和企业表现进行改进和调整。
5.评价结果的可靠性和有效性：评价结果应当能够反映企业的整体表现和发展趋势。
综上所述，汽车公司绩效评价体系的设计和评价应当科学、客观、全面、可行，以确保对企业的整体表现和发展趋势进行全面评估和推动。
上汽集团如何构建绩效管理体系.doc
上汽集团如何构建绩效管理体系很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系，实施有效成果管理，如何做好基于企业业绩的人力资源管理。
上汽集团是世界财富500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20％的市场占有率，集团员工人数超过6万。
2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。
上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。
上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750；双龙一个制造基地马上建成，这也是我们的自主品牌。
我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。
之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。
在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。
目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。
上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。
上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM，把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景，SAIC（Satisfaction from customer，Advantage through innovation，Internationalization in operating，Concentration on people）是我们核心价值观。
从企业的愿景和核心价值观出发，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。
上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。
精益管理成熟度评价标准_图文
精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。
上汽集团质量管理体系操作-附带文件表格
上汽集团质量管理体系操作-附带文件表格1、目的对供应商进行动态管理，为质量提升、供货稳定、新产品开发迅速、充分和配套体系优化提供基础和依据，特制订本办法。
2、范围适用于所有已在进行产品开发和批量供货的非进口零部件供应商。
3、定义和术语3．1有条件供货：即暂时供货，视零部件重要程度和风险大小，有条件供货的零部件价格要下浮5%~15%，整改周期短的件在1个月内、周期长的在3个月内未完成整改的，供货价格将在此基础上进一步下浮10% 。
3．2客户意识培训班：当单项扣分或一定时期内累积扣分达到一定值时，由采购部组织供应商主管总经理、部门负责人及工程师参加培训会议，重点学习奇瑞公司的各种系统要求，讨论如何避免后果的进一步恶化，针对问题和风险认真制定纠正和预防措施，并落实整改。
3．3 暂停采购与配送：在零部件质量问题原因未查明前、及单项或一定时期内累积扣分超过一定值时，对瑕疵零部件所采取的临时停止采购和上线使用的行为。
至问题查明或整改措施已落实时，可取消暂停的状态。
3．4 零部件停用：当零部件发生重大、严重批量性质量问题或一定时期内累积扣分超过一定值时，对供应商相应零部件采取停止采购和使用。
零部件停用3～6个月后，才可以考虑恢复供货，恢复供货的程序见奇瑞公司《汽车零部件材料配套采购协议》中相关条款的规定。
3．5 一般性质量问题：未出现影响产品的关键尺寸、功能、性能、可靠性、耐久性项目，仅在外观或非关键尺寸上有明显瑕疵的质量问题。
3．6 重大质量问题：影响到产品功能、性能、可靠性、耐久性的质量问题，或严重影响顾客满意的外观缺陷。
4、职责4．1 由采购部、质保部、汽研院分别对供应商从供货、物流、服务、备件、质量、产品开发等各方面进行扣分并按月汇总，上传至SCM系统；4．2 采购部负责对扣分的汇总和公布，归口管理供应商业绩考核记录的存档和维护；4．3 采购部负责供应商处置的执行，处置方案由三部门共同提出并报公司分管领导批准；4．4 质保部、汽研院对业绩评价情况进行查询、核对，对执行情况和效果进行监督，并提出改进要求。
上海通用汽车公司精益生产实施
上海通用汽车公司精益生产实施“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS （General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。
万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。
看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
上汽集团管理模式解析(之一)
上汽集团管理模式解析(之一)《上海经济》编辑部课题组【摘要】@@ 20多年前的上海汽车工业,是名不见经传的小型、分散、落后的地方工业;20多年后的上汽集团发生了翻天覆地的历史性变化,建成了以上海大众、上海通用为代表的国内最大、最先进的轿车制造基地,以延锋伟世通、联合电子等为代表的国内最完整、最具竞争力的零部什生产体系,综合经济效益连续多年保持国内同行业领先水平,成为上海蕾要的支柱产业和中国汽车工业重要的轿车制造基地.【期刊名称】《上海经济》【年(卷),期】2010(000)012【总页数】4页(P54-57)【作者】《上海经济》编辑部课题组【作者单位】【正文语种】中文20多年前的上海汽车工业，是名不见经传的小型、分散、落后的地方工业；20多年后的上汽集团发生了翻天覆地的历史性变化，建成了以上海大众、上海通用为代表的国内最大、最先进的轿车制造基地，以延锋伟世通、联合电子等为代表的国内最完整、最具竞争力的零部件生产体系，综合经济效益连续多年保持国内同行业领先水平，成为上海重要的支柱产业和中国汽车工业重要的轿车制造基地。
这一历史性变化，得益于一场深刻的管理革命，特别是最近10多年以来，上汽集团形成了一整套行之有效的特色管理模式。
上海汽车集团的管理模式及其宝贵经验值得借鉴。
上汽董事长胡茂元零缺陷质量管理1992年，时任汇众公司总经理的胡茂元首次在汇众公司提出了“零缺陷管理”，将“防错装置”作为实践“零缺陷管理”的一种手段，经过了8年的实践,上汽集团2000年提出将“防错技术”作为实施“零缺陷管理”的主要核心方法，以后上汽集团开展以“防错技术”为核心的零缺陷质量管理，覆盖了产品设计过程、制造过程、服务过程，并将零缺陷质量管理与信息技术相结合，最终形成预防性的质量文化。
从而经历了一条从“零缺陷”防错装置，发展到“零缺陷”防错技术，进而上升到具有上汽特色的“零缺陷”预防性质量文化的发展之路。
1，防错装置当时，上海汇众汽车有限公司发生过这样一个偶然事件：操作者在只需装一个卡簧的配件部位，误装了两个卡簧。
精益成熟度评价体系-概述说明以及解释
精益成熟度评价体系-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分内容：精益成熟度评价体系是指在实施精益生产和管理过程中，评价企业精益实践水平的一种体系。
通过对企业实施精益的各个方面进行评估和分析，可以帮助企业发现存在的问题和不足，为企业精益改进提供指导和支持。
本文将对精益成熟度评价体系的重要性、构建方法和未来展望进行深入探讨，旨在为企业实施精益提供指导和借鉴。
1.2 文章结构文章结构本文共分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分中，将介绍本文的概述，文章结构以及目的。
通过对精益成熟度评价体系的引入，为读者提供了对文章内容的整体把握。
正文部分将分为三个小节，分别是精益理念、精益成熟度评价体系的重要性和精益成熟度评价体系的构建。
在这部分中，将对精益理念的内涵和相关背景进行介绍，以及阐述精益成熟度评价体系对企业发展的重要性以及构建此体系的方法和步骤。
最后的结论部分将总结全文的主要内容，展望精益成熟度评价体系在未来的发展方向，并进行结束语的总结。
整篇文章的结构清晰，逻辑严谨，将为读者提供全面的理解和思考。
1.3 目的精益成熟度评价体系的目的在于帮助组织全面评估其精益生产和经营体系的成熟度水平，从而为其持续改进和发展提供指导和方向。
通过建立和实施精益成熟度评价体系，组织可以更好地了解自身在精益实践方面的优势和不足，从而有针对性地制定改进计划和措施，推动精益思想在组织内的深入落实和推广。
同时，精益成熟度评价体系还可以帮助组织与同行业其他企业进行对比和竞争力评估，促进行业整体水平的提升和提高。
通过本文的介绍和分析，读者可以更清晰地了解精益成熟度评价体系的意义和作用，为组织开展精益管理提供理论指导和实践参考，推动企业持续改进和发展。
2.正文2.1 精益理念精益理念源自于日本丰田汽车公司和丰田生产系统（TPS），是一种关注提高效率、降低浪费、优化生产流程的管理方法。
精益理念的核心是通过全员参与、持续改进、质量第一和尊重人的价值观，实现生产过程的高效运转和持续改善。
质量体系基础qsb+(上汽通用现行体系)
一、质量体系的重要性在现代制造业中，质量体系起着至关重要的作用。
一个完善的质量体系不仅可以保证产品质量的稳定、可靠，还能够提升企业的竞争力和市场地位。
上汽通用作为我国汽车行业的龙头企业，其质量体系基础QSB+（Quality System Basics Plus）是其质量管理工作的核心内容和基础标准。
二、质量体系基础QSB+的含义QSB+是Quality System Basics的升级版，其目的是通过不断的改进和提高，来确保产品质量稳定可靠，满足乘客和用户的需求。
QSB+包含了一系列的规范、标准和流程，涵盖了从产品设计、零部件采购、生产制造到售后服务的全流程，以及企业内外的管理和协作。
它不仅仅是一种质量标准，更是上汽通用对于产品质量和企业发展的高度责任和追求。
三、QSB+对于企业质量管理的意义1. 提升质量稳定性QSB+通过严格的质量管理流程和标准，控制产品生产的每一个环节，确保产品各项指标和技术性能达到设计要求，保证产品质量的稳定性和可靠性。
2. 强化供应链管理QSB+要求企业与供应商建立稳定的合作关系，共同遵守质量管理标准，提升供应链的透明度和稳定性，保证原材料和零部件质量可控。
3. 提高客户满意度QSB+将客户需求放在首位，通过不断改善和优化产品质量和服务质量，提升客户的满意度和忠诚度，增强品牌竞争力。
4. 保障企业可持续发展QSB+将质量管理贯穿于企业的生产经营全过程，帮助企业识别和降低风险，提升内部运营效率，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
四、QSB+的实施与运作1. 树立质量文化上汽通用将质量视作企业的生命线，不断强调和弘扬质量文化，倡导“质量第一，用户至上”的理念，在全员员工中树立起质量意识和质量责任。
2. 规范流程管理QSB+将每一个生产制造环节都规范化和流程化，建立了严格的流程管理制度和标准操作流程，确保每一个环节都按照标准进行操作，减少人为失误和质量隐患。
3. 强化内部审核上汽通用会定期对各个部门和车间进行内部审核和评估，确保质量管理的执行情况和效果，并及时发现和解决问题。
精益管理评价体系实施标准-生产与物流(PPT 37页)
（1）信息工程
5、建立信息网络安全系统和应急预案
检查内容：
• 企业应建立信息网络安全标准并已得到实施； • 信息网络应应用软硬件技术防止黑客和病毒的侵犯；
• 内部信息平台应设置权限，不同用户根据不同权限取得与工作有关的信息 资料；
检查内容： • 编制至少三年的企业信息化滚动计划（规划）； • 每年结合滚动计划（规划）编制当年信息化工作计划； • 根据年度工作计划编制月度或分阶段实施计划。
要求： 信息化规划至少三年，且每年滚动编制，刷新年度必须是当年； 当年信息化工作计划与滚动计划（规划）要有有机联系；至少每
（1）信息工程
2、建立相应的实施小组，定期对系统实施、 应用效果进行评价分析
1
（3）环保安全
1、开展企业内部安全生产监督、检查和评价，全面 完成上汽股份下达的年度安全工作任务书的内容
检查内容： • 企业应有年度安全生产计划和指标，年度安全工作计划要分解落
实到人； • 应逐级签定安全承包责任书或协议书或签约书； • 开展周期的（日、月、节前及专项）安全生产检查； • 检查发现的问题一定要落实整改并闭环。
内
容
制定与各项管理工作相结合的信息化工作发展 规划及分阶段实施计划。
建立相应的实施小组，定期对系统实施、应用 效果进行评价分析。
建立企业内部计算机网络，实现资源共享和信 息集成。
计算机及网络技术运用于企业各个管理流程， 并对经营管理进行改善取得实效。
项目得分
1 1 1 1
（1）信息工程
1、制定与各项管理工作相结合的信息化工 作发展规划及分阶段实施计划
浅谈精益项目评价指标体系
浅谈精益项目评价指标体系内容摘要：精益项目后评价是对已完成的精益管理项目的目的、实施过程、效益等方面所进行的系统、客观的分析。
上海电力结合平衡计分卡理论，通过项目实践建立了一套评价指标体系。
通过实施这套评价指标体系，更好地促进了精益项目和精益管理的开展。
精益项目后评价平衡计分卡评价指标体系精益管理的根本目标是运用精益原则，建立更适合企业的运营体系，简化企业的内外部运作机制，提高企业生产效率，加速核心业务流程，从而快速响应市场需求，为客户提供更符合其消费需求的、标准化的产品和服务，提升客户价值，提高客户满意度。
精益项目后评价是对已完成的精益管理项目的目的、实施过程、效益等方面所进行的系统、客观的分析；通过对实践的检查总结，确定项目预期目标是否达到，项目规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现；通过分析评价找出失败的原因，总结经验教训；通过及时有效的信息反馈，为未来新的精益项目决策和管理水平的提升提出建议，从而更好地促进精益项目和精益管理的开展。
精益项目实施水平和对企业整体绩效改善的促进作用，需要用具体的指标来反映，即需要形成相应的评价指标体系。
评价指标体系是对精益项目进行评价的基础和核心，没有科学的评价指标体系，就没有精益项目后评价工作的规范化和科学化。
上海电力在多年推进精益管理和精益项目开展的实践中，逐渐摸索出了一套基于平衡计分卡原理的精益项目后评价方法，并取得了良好的成效。
一、上海电力精益项目评价指标体系建立的依据平衡计分卡从财务、顾客、内部运营与学习发展等四个互为管理的维度（根据公司实际需要也可以是三个或五个维度）来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡的四个维度实际上是互相关联的。
为了获得最终的财务绩效，必须有良好的市场表现，关注企业的顾客；为了获取市场，必须在内部运营上不断进行改善；要实现有效的内部运营，企业的员工必须能够不断学习和发展。
开展精益项目与精益管理的最终目标，也是从客户角度出发，关注顾客需求，通过不断消除浪费，改善运营效率，并建立持续改进的机制，从而不断改善企业财务绩效，提高客户满意度。
精益管理评价体系实施标准1-战略与市场200
要点
注重出口市场的全面开拓（如售后市场、OEM配套市场、长期战略伙伴关系建立）
经济运行部 2019/2/27
Shanghai Automotive Industry Corporation(Group)
-16-
3、出口经营
项目
2
内
容
制定出口创汇滚动计划，确定年度目标并分解至季度。 确立具体的出口战略方向，制定出口经营滚动目标。 按照阶段市场测算与合同的交付要求，编制各季出口经营目标
经济运行部 2019/2/27
Shanghai Automotive Industry Corporation(Group)
-19-
3、出口经营
项目
5
内
围绕出口工作建立有效的考核目标。
容
• 建立有效的方法，设定具有激励的考核目标，方法； • 出口考核有序展开，员工工作得到有效激励。
要点
经济运行部 2019/2/27
2
能制定有效指导企业经营与发展的中长期滚动战略规划。
3
4 5
根据战略发展战略，分解各项工作，制定年度实施计划。
做好年度实施计划的季度总结、分析，确定改进和跟踪措施。 根据内外部环境变化，不断地对战略规划进行修正。
经济运行部 2019/2/27
Shanghai Automotive Industry Corporation(Group)
要点
• 企业目标有效传达到部门和员工
经济运行部 2019/2/27
Shanghai Automotive Industry Corporation(Group)
-6-
1、战略管理
项目
4
内
容
做好年度实施计划的季度总结、分析，确定改进和跟踪措施。 • 企业至少每季度对年度经营计划执行情况总结分析； • 经营存在的问题进行分析，确定改进措施，明确措施节点、责任部门；
精益生产评价体系1
市场占有率=
100%
市场上同类产品销售额（量）
28
市场适应能力指标 市场占有率
评分标准：
市场 占有率 应得分
30% 以下
1
30% - 40% - 50% - 60% - 70% 40% 50% 60% 70% 以上
2
3
4
5
6
29
市场适应能力指标
市场覆盖率（B5 4）
意义：
市场覆盖率表明企业产品销售在空间分布上的广泛程度， 较高的市场覆盖率往往是满意的市场占有率的条件，它从另一 侧面反映了企业产品的竞争力及对各类市场的适应性
16
精益生产评价体系
总体框架
市场适应能力指标(A1 22)
评
技术质量控制指标(A2 18)
价
体
准时化生产能力指标(A3 22)
系
成本控制能力指标(A4 20)
组织活动能力指标(A5 18)
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市场适应能力指标（A1）
目的和意义：
本组指标用以考核企业适应市场变化、参与 国内外市场竞争的能力
• 推行精益管理的目的，就是要使企业具备国际一流的技术 素质和管理素质，在国际汽车市场的竞争中立于不败之地。 适应市场变化、具备市场竞争能力是精益管理成效的最终 体现
精益管理认识的深化
精益思想的五个原则
13
精益管理认识的深化
精益思想的五个原则
14
精益管理认识的深化
精益思想的五个原则
15
精益生产评价体系
总体目标
实施精益生产评价体系，是要通过评价落 实深化精益生产的具体工作要求，推动精益生 产工作，促进管理水平的提高
通过评价体系使精益生产向整体性、系统性和 持续性三个方面拓展，向精益管理迈进 通过评价体系建立和落实企业经营的预警机制 以指导性、先进性、可操作性特点，推动企业 的不断改善 通过评价体系，较科学、客观、全面地评价企 业经营，为集团提供信息
上汽集团管理模式解析(之二)
上汽集团管理模式解析(之二)《上海经济》编辑部课题组【摘要】@@ 数字化管理rn上汽集团的信息化工作已经开展了10多年,主要是通过实行数字化管理,用企业信息化的建设带动轿车的设计、制造、销售的现代化发展.特别是组建专业IT公司--上海汽车信息产业投资有限公司后,以吸引、聚集、培养信息人才,从事专业的信息技术开发服务.10多年来,上汽集团有目标、有计划地推进企业信息化.解读上汽集团数字化管理,就是"构筑一个平台,贯通三个流,提高四个能力".【期刊名称】《上海经济》【年(卷),期】2011(000)001【总页数】3页(P62-64)【作者】《上海经济》编辑部课题组【作者单位】【正文语种】中文上汽集团的信息化工作已经开展了10多年，主要是通过实行数字化管理，用企业信息化的建设带动轿车的设计、制造、销售的现代化发展。
特别是组建专业IT公司——上海汽车信息产业投资有限公司后，以吸引、聚集、培养信息人才，从事专业的信息技术开发服务。
10多年来，上汽集团有目标、有计划地推进企业信息化。
解读上汽集团数字化管理，就是“构筑一个平台，贯通三个流，提高四个能力”。
1、构筑一个平台上汽集团提出构建数字神经中枢并在集团范围内建设一个保障信息安全、高效、稳定、有序流动的信息平台，发挥上汽集团在信息化建设上的优势，提升集团的核心竞争力。
上汽大厦信息基础设施构筑了包括计算机网络、一卡通、楼宇综合管理、卫星及有线电视、设备管理自动化、数字式程控交换机及无线中继系统在内的14个子系统。
名副其实地成为上汽数字神经系统的中枢，成为上汽集团的信息采集、处理、发布、交换中心。
有了数字神经系统，还要有一个互联互通互动的信息平台，以消除上汽集团内部的“信息孤岛”，为集团的信息资源的开发、利用、交换、共享、服务和管理营造一个良好的环境，构建信息平台不仅是一个计算机技术项目，而是一个大型的管理项目。
它的内涵包括由局域网、广域网、互联网所构成的信息高速传输的网络基础设施，包括管理信息平台的软件，包括进行海量信息处理的大型数据库，包括管理信息平台的严格的管理规范。
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上汽集团精益管理评价体系上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)，从1994年开始以制造领域为主推行了精益生产方式。
为了统一集团各企业对精益治理的认识，扎实推进治理的改进和创新，他们研究设计了企业集团精益治理评判体系(以下简称“评判体系”)，要求各所属企业以此为依据衡量自己的治理，统一实施精益治理评判体系。
企业集团的精益治理评判体系把完全排除一切白费的思想贯彻到企业整个经营治理中，专门注重从系统整合的高度，以最优为目标，以国际最先进为样板，正视阻碍自己全球竞争力的关键弱点，全方位、连续地推进精益改进，使精益思想在整个治理领域中得到应用和拓展。
建立“评判体系”并对企业开展精益治理评判的要紧目的是提出便于实施的先进治理理念和方法，规范整个经营运作过程，使企业真正向国际标准靠拢；为企业领导提供比较科学、客观、全面评判企业精益治理的尺鹿建立企业经营预警机制，以事前诊断、过程分析来防止由于未及时察觉咨询题而带来的经营风险。
“评判体系”指标内容设计遵循先进性、有用性、过程考核与结果考核相统一的指导原则。
其中的先进性，即“评判体系”的评判指标要表达精益治理的各项差不多要素，要表达国际先进企业的治理做法和水平；有用性，即“评判体系”必须适应企业自身的特点，指标体系的设计必须使评判结果能够真正讲明企业竞争力的状况和治理上存在的咨询题；同时，必须使用方便，尽可能降低评判的成本；有用性使过程考核与结果考核相统一，即“评判体系”应当考核必要的经营治理结果指标，但更应当强调关于经营治理过程、方式和程序的考核，引导企业经营者从单纯注重经营结果转向注重经营过程的科学化。
“评判体系”评什么“评判体系”包含7部分内容，每部分又由若干个差不多评判指标项构成。
各部分内容及其在总评判中所占比重为：(1)领导／组织／职员，15％；(2)战略／市场／用户，15％；(3)产品开发／质保能力， 15％；(4)供应商／采购治理，10％；(5)制造过程／现场治理，15％；(6)信息治理，10％；(7)经营结果评判，20％。
对每一差不多指标项，在进行评判时依照企业实际实施的情形划分为4个等级：0级：未得到实施；1级：得到部分实施；2级：得到较好实施并取得一定成效；3级：得到全面有效的实施并取得显著成效。
1．领导／组织／职员各企业领导必须充分重视、亲自参与评判，并成立相应的领导组织机构，制定改进的目标、规划。
以充分发挥职员主动精神和聪慧才智为目标的企业文化建设和组织变革，全员参与的连续改进活动，以及卓有成效的职员培训活动，这些差不多上先进企业、先进治理的差不多特点和条件。
在“评判体系”中反映这方面要求的指标内容有：(1)对推进精益治理的领导机构、治理及打算工作的要求；(2)关于改进活动的组织推进和支持，参与改进活动的广泛性以及成效；(3)团队工作法的实施和成规；(4)企业文化建设和治理创新；(5)职员培训的打算、实施，成效的评定及改进。
2．战略／市场／用户集团公司要求各子公司在集团战略的统一指导下，进行自己以用户需求为动身点的战略治理，以国际标准要求自己的产品和服务，积极开拓国内外市场，培养自己的核心竞争能力，在全体职员中建立起“一切为了满足用户”的价值观。
在“评判体系”中围绕这方面主题的指标内容涉及：(1)企业战略分析和战略规划制定的程序；(2)战略规划实施的治理；(3)市场及竞争力分析的程序；(4)国内外市场开拓的打算及治理；(5)用户中意度治理；(6)针对用户意见的快速反应及改进机制。
3．产品开发／质保能力产品开发是企业增值活动的开端。
在产品开发中贯彻精益思想，能够排除开发过程中的白费，缩短开发周期。
同时，质量保证能力又是企业赖以生存的要紧手段，也是提高用户中意度的重要保证。
有关产品开发和质保能力的评判指标包括： (1)产品开发团队的组织方式和工作的和谐性；(2)产品开发中先进设计思想和方法的运用；(3)企业对产品开发的投资保证； (4)企业自主开发能力及新产品的比例；(5)质量保证体系运作的有效性；(6)过程质量审核和治理评审的实施及有效性；(7)对用户埋怨和质量反馈信息的处理程序。
4．供应商／采购治理供应商提供产品和服务的质量、成本、交货期及其产品开发和改进中的协作能力，对企业的市场竞争有直截了当阻碍。
在上汽集团的企业中，采购成本在整个产品成本中占有专门大比重，因此，实施先进的供应链治理，提高采购治理水平，建立科学的供应商关系，是当前治理改进的重要方面。
在“评判体系”中，有关这方面的指标内容涉及：(1)供应商关系建立和治理的程序及治理机构；(2)供应商及其产品的信息治理；(3)有关治理和业务人员的组织和岗位责任；(4)采购价格监督机制和采购委员会； (5)采购成本目标和考核。
5．制造过程／现场治理制造过程是制造企业增值的差不多过程。
那个过程的精益化是精益治理制造系统特色的表达。
有关制造过程、物流和现场治理方面的评判指标包括：(1)拉动系统的建立和运作；(2)企业内部准时供货制度的建立和改进；(3)与拉动系统相适应的生产打算体系及其灵活性；(4)标准化作业与改进；(5)物流的标准化、优化及在制品操纵；(6)作业负担的均衡、一人多岗作业及人工作业率的提高；(7)tpm体制的建立和有效运作；(8)现场5S治理及目视化治理。
6．信息治理网络时代的治理要求以企业信息的集成化作为基础，即要求在设计技术领域、制造领域和经营治理领域中，信息的采集、储备、加工和使用具有完备性、规范性、经济性和高度共享。
在“评判体系”中有关信息系统以及信息作用的评判指标包括：(1)企业信息化工作的规划和实施；(2)信息集成的硬件、软件条件；(3)信息治理工作程序；(4)信息在经营治理、设计、制造过程中作用的发挥。
7．经营结果评判企业经营的结果反映了企业对增值过程治理的成效。
其内容包括：(1)销售收入打算完成和增长的情形；(2)出口销售的比重及增长情形；(3)市场占有率和覆盖率；(4)产品自主开发比率和新产品产值率；(5)反映产品和服务质量状况的成品符合率和批量退货、重大埋怨事项；(6)反映财务状况的可比产品成本下降率、三项费用下降率、应收帐款周转率和存货周转率；(7)反映集团对各企业综合评判的月度综合指标状况；(8)安全和环保状况。
评判工作如何评“评判体系”的实施，包括分级培训、自评改进、专家评审、企业改进和标准升级这几个差不多步骤的不断循环过程。
1．通过分级培训，明确方向，提高认识开始时，必须使各级领导和职员对“评判体系”的目的有充分的认识和明白得。
1999年10月，集团公司召开了有各企业领导参加的精益治理大会，集团总裁在会上亲自讲解了精益治理思想，阐述了实施“评判体系”的目的和任务，并结合集团公司的战略目标向各子公司提出了治理工作改进、向世界先进水平迈进的要求，这就为在整个集团成功实施“评判体系”打下了基础。
2000年开始，集团总公司有打算地开展了对各子公司领导和要紧部门负责人的培训。
在此基础上，各企业成立了由一把手主持的精益治理领导机构和工作推进机构，制定了企业当年实施“评判体系”的工作打算，并逐级对企业所属各级治理人员和全体职员进行了针对性的培训。
在实施“评判体系”的过程中，总公司培训中心及各企业培训部门结合“评判体系”中的治理要求，开设了用户中意工程、现代领导艺术、战略、营销、质量、财务、物流和生产现场治理等各方面大量新颖的培训项目，对各级治理人员明白得国际先进的治理要求发挥了重要作用。
集团专家小组在整个培训、讲解和咨询中发挥了重要作用。
多种形式的培训、研讨和宣传活动，关于各级治理人员思想的统一起到了良好的作用，为“评判体系”的成功实施打下了坚实的基础。
2．通过企业自评，找出差距，自我改进在认真领会“评判体系”各项指标要求的基础上，集团所属企业以“评判体系”为标准，对企业的经营治理状况进行全面的自我检查评判。
在自评中，各企业系统地分析自己与精益治理要求的差距，落实改进的措施和打算，并依照要求向集团职能部门做书面总结汇报。
许多企业还在实施了改进的基础上进行了第二次自我评审，进一步检查改进的成效。
3．通过专家评审，进行诊断，反馈意见在企业自评和改进的基础上，专家小组先后对24家企业进行了精益治理评审。
按照指标体系分为5个小组，分头到各个对口部门，通过座谈、查阅有关资料和现场实地考察，形成具体、明确、有实例支持的评审意见。
在评审终止的当日，专家小组分条线地、实事求是地向被评判企业反馈评审情形，企业领导和相关部门负责人都认真地听取了评判小组的意见。
专家小组的评审、咨询过程，是在集团范畴里推行和宣传统一的治理要求的过程，关于实现集团实施“评判体系”的全然目的发挥了重要作用。
在对24个企业进行评审的基础上，专家小组完成了上汽集团企业治理情形的分析报告，为集团领导了解和把握整个集团治理及经营状况、进行战略决策提供了依据。
4．通过企业整改，连续改进，迈向先进企业在依照“评判体系”进行认真评审和听取专家小组咨询意见的基础上，深入明白得先进的治理要求和标准，分析自己在治理理念和方法上存在的咨询题，从自身的生存、进展需要动身，通过连续的改进，稳步迈向国际先进的治理水平。
5．通过循环推进，优化标准，提升理念在各企业实施“评判体系”的基础上，集团总公司依照实践的情形对“评判体系”进行修订。
不断修订，优化标准，使体系跟上治理理论和实践进展的步伐，促进上汽集团企业治理不断提升。
“评判体系”靠什么1．统一认识，成立机构，保证“评判体系”的实施为了统一全员专门是各企业要紧负责人的思想认识，除了前面差不多介绍过的针对“评判体系”本身的培训之外，总公司还对厂部级干部进行了一系列有关先进的治理理念和治理能力的培训活动。
例如聘请美国、德国、英国等国专家讲授全球化企业的领导艺术、新经济条件下的人力资源治理、营销和战略治理、全球采购与供应商治理、现代汽车业的质量治理等，以统一大伙儿对实施“评判体系”的认识。
总公司还采取了组织保证措施。
在集团层面通过成立专家组等方式加强对各子公司实施“评判体系”的领导和关心，在企业层面成立专门的领导机构，同时，集团决定把是否领导企业有效实施“评判体系”作为对企业经营者考核的重要方面。
这些措施为“评判体系”的有效实施提供了保证。
2．把实施“评判体系”与实施集团战略紧密结合起来在实施“评判体系”的同时，作为提高核心竞争力的重大举措，集团总公司提出了实施用户中意工程、全面创新工程、全球经营工程和人本治理工程等4大工程的战略举措，即上汽集团把提高用户中意度作为头号工程，从整车厂到零部件厂，从生产到销售、服务，扎实细致地全面推进。
集团成立了战略委员会，专门从事集团创新研究，采取一系列有力措施加快集团的技术体系建设，以整车开发带动零部件开发，用积极的人力资源治理措施培养创新人才队伍。