组织与组织结构设计
组织结构与组织设计
技术
• 吴渥德(Joan Woodward)曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以 下三种情形。 ♠ 少量生产技术：需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此
较适合采用充分授权、具有弹性的组织
♠ 大量生产技术：经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为
直线职能制，又称U型结构
总经理
计划 财务 生产 市场
质检 工艺 设计 人事
车间
车间
销售分公司
工艺
工艺 工艺
工艺 一处
二处
班组 班组 班组
班组 班组 班组 店铺 店铺 店铺
事业部制
是一种分权结构。
优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企 业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分 发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞 争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协 作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体 优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。
缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期 行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。
矩阵制
研发功能 工程功能 财务功能 制造功能
A 项目负责人 B 项目负责人 C 项目负责人
佳
♠ 连续性生产技术：工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和
可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的
组织行为学
• 环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协 调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织 结构。
• 环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。
组织规模
企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
公司行政管理的组织结构与设计原则
公司行政管理具有系统性、规范性、 专业性和复杂性的特点，需要综合考 虑公司的战略目标、组织架构、人力 资源、业务流程等多个方面。
行政管理的重要性
提高运营效率
有效的行政管理能够优化公司的组织架构和 业务流程，提高公司的运营效率。
提升员工工作效率
良好的行政管理能够提供合适的工作环境和 资源，提升员工的工作效率。
矩阵型组织结构
总结词
项目导向、协同合作
详细描述
矩阵型组织结构是一种以项目为导向的组织形式，它将员工按照项目或产品线进行分组，形成矩阵式 的组织结构，有利于加强部门间的协作和资源共享，提高组织效率和创新能力。
网络型组织结构
总结词
外部资源整合、灵活性
详细描述
网络型组织结构是一种灵活的组织形式，它将组织的资源和 能力分散于外部合作伙伴或网络中，通过建立广泛的合作关 系来实现资源共享和优势互补，有利于快速适应市场变化和 抓住发展机遇。
03
设计原则
目标一致性原则
总结词
确保组织结构与公司战略目标保持一 致，以实现整体效益最大化。
详细描述
组织结构的设计应与公司的长期发展 战略相匹配，确保各部门和岗位的工 作目标与公司整体目标相一致，避免 内部冲突和资源浪费。
分工与协作原则
总结词
合理分工，强化协作，提高组织 运行效率。
详细描述
明确各部门和岗位的职责与权限 ，避免职能重叠和交叉，加强部 门间的沟通与协作，形成高效的 工作流程。
对调整优化后的组织结构进行 效果评估，检验是否达到预期 目标。
THANK YOU
在组织结构设计中，应明确各岗位的直接上 级，并确保下属只接受一个上级的指挥，避 免多头领导导致职责不明确和工作混乱。
组织结构与设计的重要性
组织结构与设计的重要性组织结构与设计对于任何一个组织来说都是至关重要的。
一个良好的组织结构与设计能够帮助组织实现高效的运作、优化资源利用以及提高工作绩效。
本文将探讨组织结构与设计的重要性，并且阐述一些实施良好组织结构与设计的关键要素。
一、组织结构的定义与作用组织结构可以被定义为一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系以及权力分配的方式。
一个良好的组织结构能够帮助组织更好地实现协调、沟通和决策，使各个部门和个人能够明确自己的职责和权限，并且更好地配合合作。
1.1 提高工作效率一个良好的组织结构能够避免决策权不明确、工作重复等问题，提高工作效率。
合理的部门划分和职责分配可以使得每个岗位都能够专注于自己的工作，减少跨部门的沟通和协调成本。
1.2 优化资源利用良好的组织结构能够促进资源的优化利用。
通过合理的部门设置和职责划分，组织能够更好地进行资源的调配和利用，避免资源的浪费和闲置。
1.3 促进沟通和合作一个合理的组织结构能够促进沟通和合作。
通过明确的部门划分和职责，各个部门之间的沟通将更加快捷和高效。
同时，一个良好的组织结构也能够鼓励员工之间的合作和协作，提高工作效能和团队凝聚力。
二、组织设计的定义与作用组织设计是指组织结构的制定和安排的过程，旨在实现组织的战略目标和提供更加灵活的适应性。
一个良好的组织设计能够帮助组织适应不断变化的环境，保持竞争力。
2.1 匹配战略目标组织设计需要与组织的战略目标相匹配。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现，通过合理的组织设计，组织能够更好地实施战略，并且获得竞争优势。
2.2 提高适应性一个好的组织设计应该具有灵活性和适应性，能够适应不断变化的环境。
通过合理的组织设计，组织能够更好地应对外部环境的变化，并且及时调整自己的结构和模式，保持竞争优势。
2.3 激发创新和协作良好的组织设计能够激发创新和协作。
通过设置跨部门的团队和交叉岗位，组织能够促进不同部门之间的沟通和合作，为创新提供更多的可能性。
销售部门的组织与架构设计
销售部门的组织与架构设计销售部门的组织与架构设计对于一个企业的销售业绩至关重要。
一个合理的销售部门架构能够明确各个角色的职责和权责，优化销售流程，提高工作效率，从而达到销售目标。
本文将从销售部门的组织结构设计、销售团队的构建与管理以及销售流程的优化三个方面进行探讨。
一、销售部门的组织结构设计一个有效的销售部门组织结构应该考虑到企业的规模、产品类型、市场需求以及销售策略等因素。
常见的销售部门组织结构主要包括以下几个层级：销售总监/销售副总裁、销售经理/区域经理、销售代表/业务员等。
其中，销售总监或销售副总裁负责制定销售策略和目标，并对整个销售部门的工作进行综合管理；销售经理或区域经理负责具体的销售管理工作，如团队管理、销售目标分解和销售业绩监控等；销售代表或业务员则负责具体的销售活动开展，如客户拜访、销售谈判和合同签订等。
二、销售团队的构建与管理构建一个高效稳定的销售团队对于销售部门的成功至关重要。
销售团队的成员应该具备一定的销售技能和专业知识，并且要有良好的沟通能力和团队合作精神。
在销售团队的管理方面，有几个关键点需要注意：1. 人员招聘与培训：招聘应根据销售职位的要求，选择具备相关经验和技能的人才。
同时，要为销售团队提供持续的培训机会，以提升其销售技能和知识水平。
2. 业绩激励机制：制定激励政策，如提供销售奖金、提升机会和培训资源等，激励销售团队不断努力追求更高的销售业绩。
3. 团队合作与沟通：建立良好的团队合作氛围，鼓励团队成员之间的互助和协作。
定期组织团队会议，加强沟通，及时解决问题和分享经验。
三、销售流程的优化销售流程的优化可以帮助销售团队提高工作效率，缩短销售周期，增加销售机会的转化率。
以下是一些常见的销售流程优化的方法：1. 销售线索的挖掘和管理：通过市场调研、广告宣传和客户推荐等方式获取潜在客户的线索，建立客户数据库，并合理分配给销售代表进行跟进，确保每个线索都能得到及时处理。
2. 销售谈判与签约：建立高效的销售谈判流程，包括对客户需求的了解、产品的介绍和定价谈判等。
第十三章 组织设计与组织结构
优点
提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、 自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利 于调动各事业部的积极性和主动性， 有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开 展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能 力。 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关 企业大政方针的决策。 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进 的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量， 降低产品成本。
职能 部门
职能 部门
车 间
车 间
B项目负责人
C项目负责人
矩阵制组织的特点
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性 的缺点而形成的一种组织形式。 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门 机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新 产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部 门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的， 人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离 开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成 后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构 非常适用于横向协作和攻关项目。
缺点
增加了管理层次，造成机构重叠，管理人 员和管理费用增加。 由于各事业部独立经营，各事业部之间人 员互换困难，相互支援较差。 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不 顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾 向。
适用
在事业部型组织设计中，重要决策可以在 较低的组织层次作出，因此，与职能型组 织比较，它有利于以一种分权的方式来开 展管理工作。事业部型组织一般适于在具 有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布 的企业中采用。
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
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违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
《管理心理学》第七章 组织结构与设计
2018/11/21
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管理心理学
5. 按利益受惠分：
① 公益组织：受益者为整个社会 ② 商业组织（实惠组织）：受益者为其经营者和所有者 ③ 服务组织：受益者为特定民众 ④ 互益组织：受益者为组织内的成员
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管理心理学
二、组织结构的基本维度
（一）组织结构的含义：
组织结构是组织全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工 协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
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管理心理学
3. 按组织的社会功能分：
① 以经济生产为导向
② 以政治为导向 ③ 整合组织 如法院、政党
④ 模型维持组织 如学校、社团、教会
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管理心理学
4. 按人员顺从程度分：
① 强制型组织：用高压、威胁，甚至暴力等手段控制其 成员行为的组织
② 功利型组织：用金钱或物质为媒介来控制下属行为的 组织 ③ 规范型组织（正规组织）：用在伦理道德或观念信仰 等基础上形成的规范权力来控制成员行为的组织
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虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、 网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后， 合作关系随即解散。
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管理心理学
知识管理（Knowledge Management，KM）
知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径， 知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。 知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流； 建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
组织结构与设计
组织结构与设计在商业界，组织结构和设计是成功的关键。
良好的组织结构和设计可以使公司更高效地运行，使员工更好地配合，让公司在同行中脱颖而出。
以下是组织结构和设计的一些基本知识。
一、什么是组织结构组织结构是一种用于描述公司或组织内部层次、职责和关系的方法。
组织结构可以提供对公司运营方式的深刻理解，并使员工们更好地知道自己的工作职责。
一个好的组织结构可以使公司更容易取得成功。
公司组织结构的创造者需要根据公司的目标来制定该结构，以确保公司顺利地实现目标。
一个流畅的组织结构应该具备以下特点：- 有效的传达信息；- 完善的控制和管理；- 能够更好地适应变化的环境。
二、什么是设计设计是指创建、计划和制定新产品、服务或结构的行为。
设计可以创造出独一无二的产品、服务和企业形象，与其他品牌区分开来。
与传统的视觉设计不同，设计是一种以深入了解客户需求为基础的过程。
其包括客户与科技、可行性和生产力的平衡。
因此，设计需要广泛的研究和调查来确保最终设计的可实现性和可持续性。
一个成功的设计应该具备以下优点：- 与客户需求高度匹配；- 能够扩展到未来的空间；- 能够通过生产优化和精益流程实现经济效益。
三、组织结构和设计的关系虽然组织结构和设计在某些方面看起来毫不相关，但实际上，它们是密不可分的。
组织结构和设计的关系体现在以下几个方面：- 组织结构是设计中的一个主要考虑因素。
例如，公司管理层可能会调整组织结构以满足预算要求。
- 设计需要有好的组织结构来支撑完成。
例如，如果设计过程没有足够的资金支持，那么最终产品可能会缺少吸引人的元素。
- 组织结构和设计都应该生动活泼、充满活力。
当人们感受到公司的组织结构和设计可以激发他们的激情时，他们才会更好地参与、发挥自己的能力。
四、组织结构和设计的重要性组织结构和设计往往被视为成功的关键因素，因为它们能够更好地推动公司的战略目标。
优秀的组织结构和设计可以帮助公司实现以下目标：- 提高公司的竞争力；- 更好地满足客户需求，提高客户满意度；- 降低成本、提高效率；- 更好地管理和控制员工的能力。
管理学第八章组织结构与设计
三、 组织设计的要素（续） 4、怎样能够实现分权？
制度分权
1、必然性 2、分权给某个职位 3、相对稳定性 4、组织工作的原则
授权
1、随机性 2、授权给某个下属 3、变动性 4、领导艺术
三、 组织设计的要素（续） 5、组织真的分权了吗？
分权 标志
三、 组织设计的要素（续） . （六）正规化
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
第一节 组织的作用及其定义
一、组织的必要性
考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社 会组织活动差别：
营销
营销
制造 财务管理 人力资源管理
制造
财务管理 人力资1源0-19管理
（3）地区部门化
销售Dir副ect总or 经理
of Sales
西部区销售经理 南部区销售经理 东部区销售经理
© Prentice Hall, 2019
10-20
（4）过程部门化
工Dir厂ect主or 管
of Sales
切锯部 门经理
第四节 组织具体的设计模式
一、常见的组织设计类型
*简单结构 *职能型结构 *事业部结构
二、现代组织设计类型
*矩阵型结构 *项目型结构 *学习型组织结构 *集团型组织结构 *网络型组织结构
第四节 组织具体的设计模式（续）
一、常见的组织设计类型
（一）简单结构
厂长
车间
车间
车间
简单组织结构反应快速、灵活、 运营成本低、责任明确。
管理学习题库-----组织结构与组织设计
管理学习题库-----组织结构与组织设计一、判断题1、组织结构就是组织中正式确定的使工作任务的以分解、组合和协调的框架体系。
.（√）2、通过组织结构图，可以清楚的了解组织的部门构成及相互关系。
.（√）3、工作专门化是指将组织的职位加以组合，使任务得以协调开展的过程。
.（×）4、高层管理者的管理幅度一定比基层管理者的管理幅度大。
.（×）5、集权是指决策权相对集中于较低层次的管理者。
.（×）6、集权是指决策权在组织层级系统中较高层次上集中。
.（√）7、较低层次的管理者自由决策的权力越大、机会越多，组织就越具有分权的特点。
.（√）8、较低层次的管理者所作的决策越受到来至于上级的监督，组织就越具有分权的特点。
.（×）9、非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
.（√）10、任何正式组织内都有非正式组织存在。
.（√）二、单选题.1、“通过工作专门化设立不同职位后，要将这些职位加以组合形成部门，使任务得以协调开展。
.”讲的是：（ B ）A、工作专门化；B、部门化；C、组织结构设计；D、组织变革。
.2、“将工作任务细分成若干步骤，每个员工完成其中的一个步骤。
.”讲的是：（ A ）A、工作专门化；B、部门化；C、组织结构设计；D、组织变革。
.3、“将职能相似的岗位组合为一个部门，如生产部、财务部等。
.”是按照以下哪种部门化标准进行的。
.（ A ）A、职能部门化；B、产品或服务部门化；C、地区部门化；D、顾客部门化。
.4、“根据产品或服务来设置部门，如冰箱事业部、彩电事业部等。
.”是按照以下哪种部门化标准进行的。
.（ B ）A、职能部门化；B、产品或服务部门化；C、地区部门化；D、顾客部门化。
.5、“按照地理区域来划分组织的业务活动，如西北销售部、东北销售部等。
.”是按照以下哪种部门化标准进行的。
.（ C ）A、职能部门化；B、产品或服务部门化；C、地区部门化；D、顾客部门化。
管理学中的组织结构和组织设计
管理学中的组织结构和组织设计组织结构和组织设计在管理学中扮演着重要角色，对于一个组织来说，合理的组织结构和设计能够有效提升效率、激发创新、实现目标。
本文将从理论和实践两个方面探讨管理学中的组织结构和组织设计。
一、理论视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的概念和目的组织结构是指组织中各个部分之间相互联系、相互依存的关系。
一个良好的组织结构能够使组织内部的各个部门协调合作，提高工作效率；同时，也能为员工提供明确的职责和指导，提供组织内部信息流动的通道。
2. 组织结构的类型和特点常见的组织结构包括功能型、部门型、矩阵型等。
功能型结构根据职能划分部门，适用于对职能高度专业化的组织；部门型结构根据产品或地理位置划分部门，适用于多元化产品或分散办公地点的组织；矩阵型结构则融合了功能型和部门型的特点，适用于需要灵活协作和跨功能团队的组织。
3. 组织设计的原则和方法组织设计是指根据组织的战略目标和任务需求，对组织结构、职责分工、报告关系等进行规划和调整。
在进行组织设计时，需要考虑权责清晰、协作高效、适应变化等原则，同时可以借鉴经典的管理理论，如马克斯·韦伯的权威理论和亨利·法约尔的规范理论。
二、实践视角下的组织结构和组织设计1. 组织结构的实践案例以互联网企业为例，一般采用扁平化的组织结构，注重创新和快速决策。
创新的部门通常设有独立的团队，实行横向协作；管理层级相对较少，追求快速决策和灵活性。
这种结构能够激发员工的创造力和创新思维，适应快速变化的市场环境。
2. 组织设计的实践案例以制造业公司为例，一般采用矩阵型的组织结构，同时兼顾功能型。
不同的产品线或项目由不同的团队负责，拥有相对独立的决策权和资源分配权；同时，各个团队在共享资源和协同工作方面有紧密联系。
这种结构能够提高团队的协同效率，快速适应市场变化。
3. 组织结构和组织设计的挑战在实践中，组织结构和组织设计也会面临一些挑战。
例如，如何平衡集中权力和分权决策的关系；如何在组织结构调整中避免人员流失和团队瓦解等。
第6章组织结构与设计
（6）正规化 指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
正规化的组织员工没有自主权，产生一致的、统一的产出；有明确的职位说明、许多的规则条例、对工作 过程定立明确的程序。
组织设计决策
1.组织设计的两种一般模型－－ 机械式与有机式组织
机械式组织刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点
你该怎么做？
本章主要内容
组织与组织结构 组织设计决策 常见的组织设计
组织与组织结构
组织的含义
Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。
个人力量 （有限）
个人需要 （无限）
矛盾
聚集
组织的特征 组织
共同目标或特定使命 （共同的）
由一定数量的人组成 （人的集合体）
有一定的构架 （有机整体）
组织有统一的行为规范
组织目标
组织活动
组织资源
作业活动
管理活动
组织形式
–营利性组织：为了挣钱 –非营利性组织：为了服务 –互利性组织：帮助成员
组织工作 Organizing——指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）
组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标 而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。
为什么环境越不稳定，各层次管理 者的管理幅度越小？
是否稳定
（5）集权与分权 集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动 能够听指挥。
分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。
集权和分权是一个相对的概念
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若拿走我的财产—— 但留给我这个组 织，五年之内，我就能卷土重来。
—— 阿尔弗莱德·P ·斯隆
（通用汽车公司第八任总裁、二十世纪最伟大的 CEO之一）
艾尔弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美国企业家，是一位传 奇式领袖。被誉为第一位成功的职业经理人，通用汽车公司的 第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美 国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创 新者之一。他在1921－1922期间就提出了一种叫“集中政策控制 下的分散经营”组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。 他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理 领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的 任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握， 其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体 制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使 集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和 整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通 用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为 胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔 奇并称二十世纪最伟大CEO。
确定基本的管理层次； 按照有效的管理宽度推算管理层次； 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
3、组织部门的划分 组织部门是指承担一定管理职能的组织单位，是由
具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合。 （1）按职能划分组织部门。
可以划分为基本的职能部门和派生的职能部门。 如图6-6所示：
总经理（厂长）
惠普公司在20世纪90年代早期，组织机构僵化，办事 效率低。用了9个委员会，7个月时间，近100人讨论命名 一软件。
4、人力资源 高技能、高素质、高学历的比重大，采取分权、弹性
的组织结构；一般性技能的员工比较大，采取规范、集 权的组织结构。
第三节 组织结构设计的运作
组织结构设计，就是把实现组织目标所需要完成的 工作，不断划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这 些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。
一、组织结构设计的基本原则
1、目标至上，职能领先。因职能设岗，不能因人设岗。 确保事事有人做，而不是人人有事做。
2、分工协调。
3、统一指挥。上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果 下级受多个上级的指挥，就会因为上级可能下达彼此 不同的命令而让下级无所适从。
4、管理宽度。
5、权责一致。职责 responsibility:职位的责任与义务。 占有某职位，担任某职务时应履行的义务；职权 authority:职务范围内的管理权限。职权在于职位而不 在于人。人事
设计
车间
车间
车间
图6-6 按职能划分图
（2）按产品划分组织部门。如图6-7所示：
总经理
销售
人事
采购
财务
产品部1
产品部2
产品部3
车间
车间
图6-7 按产品划分图
（3）按地区划分部门。 如图6-8所示：
总经理
销售
人事
采购
财务
东部
中部
西部
职能部
职能部
车间
车间
图6-8 按地区划分图
（4）按顾客划分部门。如图6-9所示：
优点：减少人们对工作的厌倦感和疲劳感；增加产品和服 务的数量。
缺点：可能会令员工感觉工作压力增大。
（4）工作丰富化：允许员工能够更大程度地控制自己的工 作。他们可以做一些以前只能由上司完成的事务。
工作丰富化的目的是提高员工的责任感和对工作的参与 度，促进他们对所生产的产品和提供的服务感兴趣。
（5）工作团队
第六章 组织与组织结构设计
本章目标：学习本章需要了解组织的性质与分类； 明确组织管理的内容、特点与活动分析；把握组织结构 设计的原则、程序运作，以及影响组织结构设计的因素； 能够区分不同类型的组织结构，了解不同组织结构优缺 点及其选择；掌握组织的变革的动因、内容、过程、阻 力与克服。
重要概念：组织、组织管理、管理宽度、扁平式结 构、垂直式结构、职能与职责、集权与分权、授权、直线 型组织、职能型组织、事业部型组织、矩阵型组织、团 队组织、网络化组织、企业集群、组织变革。
2、特点
（1）连续性。确定目标—目标分解—职位分析与设计—部门 划分和层次设计—配置资源—信息渠道—制定制度。
（2）动态性。适当的时候对组织流程进行再造和组织变革。
（3）重视非正式组织。管理者要充分发挥非正式组织的积极 作用。当非正式组织威胁到正式组织时，管理者要深入调 查，了解员工需求，通过核心人物改造组织。
着组织的经济性； c.可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响，因为这些
人喜欢在他们所选定的专业中寻找更大的、更具体的责任； d. 非自愿地对员工进行工作轮换，导致旷工和事故的增加。
（3）工作扩大化：增加工作内容，增加工作的广度。
赛百味（subway）三明治商店的服务员既要负责制作 食物，也要负责为顾客提供服务，他们的工作就比麦当劳 服务生的工作“更大”。在麦当劳，厨师负责制作，服务 生负责提供。
系，但起主导作用的是管理宽度。并由此产生两种组织
结构：扁平结构（A）和垂直式结构（B），如图6-5所
示。
1
（A）
1 2
2 3
3
4
（B）
图6-5 组织结构图
（2）影响管理宽度的因素：
管理者与被管理者双方的素质和能力 所要解决问题的性质 工作任务的相似性 计划的完善程度 授权的程度 组织沟通渠道状况
5、判断标准
彼得·德鲁克总结了三种分析方法：
（1）业务活动分析。是否分析了工作内容，主次顺序、轻 重缓急；是否分析了人员的配置。
（2）决策分析。是否分析了决策的制定者、决策内容、决 策的执行者。
（3）关系分析 。是否分析了职权与职责的关系，人员与 任务的匹配关系，人员之间的沟通与协作关系。
第二节 组织结构设计 的原则和影响因素
二、组织结构设计 organizing_作为组织工作本身
1、含义
（1）也称组织工作、组织设计、组织管理。是指形成 工作中分工与协作关系的策划和安排过程，是对组织 的结构和活动进行创构、变革和再设计。
（2）组织结构设计的结果体现为两份书面文件：组织 系统图和职位说明书。
（3）组织横向结构设计的结果是组织部门化，即确定 了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部 门划分的标准以及各部门之间的工作关系；组织纵向 结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下 的指挥链以及链上每一级的权责关系，这种关系具有 明确的方向性和连续性。
第一节 组织的含义
一、组织 organizations _作为组织工作的对象 1、定义 所谓组织是指为了达到某些特定目标，经由分工与 合作及不同层次的权力与责任制度，而构成的人的集合。 2、任何一个组织的存在必须具备以下四个条件： （1）具有目标。 （2）有专业化分工和协调。 （3）有权力和责任制度。 （4）人数。
德鲁克在《旁观者》一书中提到“为别人说话，但不要和任何人打成一片”。
3、组织结构设计的目的是要通过创构柔性灵活的组织，动态 地反映外界环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程 中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间，人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织 中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开 展，最终保证组织目标的实现。
用数学公式表示：C=N[2N－1 +（N — 1）]
式中：C——可能存在的人际关系数；N——管理宽度。
根据这个公式，我们可以得到一个人际关系数的表，
如表6-1所示：
表6-1 人际关系数表
N (下属人数)
C (关系数)
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
（3）管理层次设计的方法
销售 董事
零售部 主管
批发部 主管
图6-9 按顾客划分图
政府采 构部主
管
（5）按过程划分部门。 如图6—10所示：
企业 主管
浇铸部 主管
冲压部 主管
制管部 主管
图6-10 按过程划分图
精轧部 主管
质检部 主管
4、组织职权设计
组织职权设计就是对组织职权进行合理配置。
（1）职权与职责
4、组织结构设计的好坏，直接影响到组织的效能和竞争力。 设计得好，能发挥协同作用；设计不好，整体力量反而 比部分要小。
对于同样的要素，采取不同的组合方式，会产生截然不 同的整体效果。
什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大 利人谈情说爱，而由德国人来组织这一切；什么是地狱， 就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱， 而由意大利人来组织这一切。
2、战略
差异化的战略在灵活、弹性、采取分权制的组织结构 中更容易成功；低成本战略通常在更规范的组织结构中 更有效。因为这种结构赋予管理者更多的控制力，能够 更严密地管理组织中各个部门的支出和行动。
3、技术
技术越常规，越适合集权、规范的组织结构。如医院、 学校、快餐店、工厂；运用非常规、复杂技术的组织， 需要分权、弹性的组织结构。
员工成长需要强度
图6-4 工作特征模型图
2、组织层次设计 （1）管理宽度与组织层次的关系 管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”，是指一 名主管人员有效地监督、管理直接下属的人数。
效率
人数
控制幅度过宽过窄的缺点
控制幅度过宽
控制幅度过窄
监督不严
管理层次增加,费用增加