波士顿矩阵分析海尔公司

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管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析

管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。

为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。

一．PEST模型。

所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

海尔公司的战略分析

海尔公司的战略分析——大纲——一、海尔公司的基本情况介绍（一）公司简介（二）公司性质（三）经营范围（四）经营特点（五）价值观与愿景二、海尔公司的外部环境分析（一）国内宏观环境（二）五力模型分析三、海尔公司的内部坏境分析（一）SW分析（二）波士顿矩阵分析四、海尔未来发展战略选择分析五、海尔战略执行力分析（一）领导执行力（二）公司组织结构（三）公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价（四）自己对公司加强执行力的建议六、课业总结七、参考文献一、海尔公司的基本情况介绍（一）公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。

截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

（二）公司性质海尔属于集体所有制企业。

海尔的前身青岛电机厂是50年代组织起来的一个手工业生产合作社，最初是几个人凑钱干起来的，后来国家有赎买政策，这个企业就变成了集体所有制。

青岛海尔上市以后，青岛国资部门曾给海尔集团出过一个证明，即经过验资，海尔的资产内没有国有资产。

当然，在海尔的发展过程中，享受到了许多“国企待遇”。

（三）经营范围家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。

（四）经营特点海尔集团的国际化经营——海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。

其国际化发展过程可分为三个阶段。

1、引进外国先进技术，实施名牌战略2、相关多元化发展战略（1992-1998年），这一时期，海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂，以及实现产品设计的国际化。

企业经营波士顿模型矩阵分析

企业经营波士顿模型矩阵分析一、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。

（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。

通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。

（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。

通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。

二、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。

如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。

（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。

然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。

（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。

随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。

三、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。

企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。

不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。

（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。

组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。

常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。

不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。

（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。

从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。

海尔集团战略分析

海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：***学号：0316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。

经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。

海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。

截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略v1.0 可编辑可修改（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

海尔集团SWOT 分析

经管空间我国的家电制造业是对外开放时期最早发展的行业之一，发展至今市场规模巨大。

近些年来，中国家电企业不断创新，随着消费结构的改变仔细研究消费者需求，还积极响应国家供给侧结构性改革不断去库存、去杠杆。

努力研发新品种的家电、保障家电的品质并且努力打造出属于自己的品牌。

随着消费结构的不断改善，我国家电企业不断推出中高端产品来满足顾客需求，逐步形成了具有影响力的品牌并有了一定的知名度。

通过这种方式，我国家电不论是在国内还是国外都拥有了自己的一席之地。

海尔是中国家电行业的领头羊，不断为中国家电国际标准提出自己的想法，在国际标准中的提案占8成，是中国家电企业专利质量的第一。

通过不断的努力，海尔实现了资源的整合和实力的扩大。

更重要的是，我国是全球家电制造业大国，其中由我国生产出的家电总共占全世界的56%，在这56%中有8.9%是由我国家电品牌生产的，其中海尔家电占71%。

1 理论基础SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

2 海尔SWOT分析2.1 优势（Strengths）2.1.1 根据行业发展实施有效的管理模式从1984年海尔建立至今，海尔总共拥有六个战略阶段。

不同的战略阶段实施了契合当时环境的管理模式。

1984—1991年运用名牌战略确保产品质量并最终运用这一优势远超其他竞争品牌；1991—1998年运用多元化战略、实施OEC模式，不断提高自身品牌能力，进行全方位的优化管理；1998—2005年，运用国际化战略、实施市场链管理模式，将产品的制造、营销、零售等进行一体化建设；2005—2012年的全球化品牌战略以及2012—2019年的网络化战略还有2019年至今的生态品牌战略都实施了人单合一模式，以员工、用户为中心，每个员工都具有不同能力从而不断激发他们的创造力，不论是对于用户还是企业内部事项都可以提出自己的想法，从而形成一个扁平化的组织结构，不断地输入新鲜血液。

波士顿矩阵法

所谓波士顿矩阵法，是将一个公司的业务分成四种类型:问题、明星、现金牛和瘦狗。

问题业务，是指高市场成长率、低相对市场份额的业务，往往是一个公司的新业务
明星业务，是指指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。

现金牛业务，指低市场成长率，高相对市场份额的业务，是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

瘦狗业务，指低市场成长率、低相对市场份额的业务。

关于“富人养猪”，对于富人来说，“养猪”就是一个新业务，而且是具有巨大潜力的，将来可以发展成为明星业务甚至是现金牛业务，成为市场中的领导者，所以很多“首富级”民营企业家加入了猪倌行列；而“炼钢”在“养猪”这个新业务的冲击下，就沦落成了“瘦狗业务”，只是微利甚至是亏损，它正在被市场淘汰。

“柳桃”是一个问题业务，在现有市场有很大的发展空间，且市场占有率低，确实值得发展，所以联想才想像做IT事业一样经营农业，而且联想现在自身也有现金牛业务，可以为“柳桃”这一新业务的发展提供充足的现金支持。

“房地产”业务现在就是一个现金牛业务，市场成长率高，占市场份额大，发展势头良好，所以海尔集团想要再建立一个现金牛业务，提高自己在市场上的地位，同样海尔集团自身的现金牛业务也可以为发展新的现金牛业务提供资金支持。

对于一个问题业务来说，想要发展成为明星业务甚至是现金牛业务的话，就需要公司建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并且持续投资，以保持与市场同步增长。

像“养猪”，就需要建立大规模的养猪场，持续投资，而“柳桃”就需要在提高知名度上投资，房地产最重要的就是资金，最后，所有业务想要做的成功都需要合理有效的营销方法。

海尔集团波特五力分析

一、新进入者威胁对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。

而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。

随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。

随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。

尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。

虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。

虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。

继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。

这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。

新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。

1、网络时代到来带来的变化中国电子商务时代方兴未艾，特别是在近几年通过淘宝等企业在消费教育、支付手段、第三方物流等方面的逐渐成熟使得消费者在电子商务品类上的消费范围在不断扩大，从书籍到婴幼儿用品，再到标准化服装，甚至已经扩展到IT数码。

而最近一年来家用电器已经开始完全进入到电子商务的视线中，并开始在实际销售上呈高速扩张和增长！消费金额也随着商品的变化呈现出向高金额商品消费上进发。

2、网上销售给家电业带来巨大机遇根据中国互联网络发展状况调查显示，73.9%的网民“经常浏览”或“有时浏览”电子商务网站，只有2.8%的人“从来不浏览”。

与以往相比，更多的网民开始接触电子商务。

在浏览过电子商务网站的用户中，有31.9%的网民最近一年内曾通过网络商店购买过商品或服务。

目前消费者选择网络购物的主要原因一是“节省时间”和“操作方便”。

其他如“节约费用”约占33.4%；“出于好奇，有趣”也是用户提及较多的进行网络购物的原因，其比例约占32.6%.3、国内二三线市场发展迅速国内二三线市场，随着网上购物的迅速发展，商品价格、产品信息正在变得透明化。

SWOT分析法在企业战略中的应用——以海尔企业为例

SWOT分析法在企业战略中的应用——以海尔企业为例SWOT分析法在企业战略中的应用——以海尔企业为例引言：在当今竞争激烈的市场环境下，企业面临着日益复杂多变的挑战。

为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定明确的战略，并且根据自身的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行全面的分析。

SWOT分析法作为一种常用的战略分析工具，可以帮助企业准确识别其竞争优势和劣势，并有效利用机会和应对威胁。

本文将以中国家电巨头海尔企业为例，详细介绍SWOT分析法在企业战略中的应用。

一、SWOT分析法的概述SWOT分析法是指通过对企业内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合分析，从而制定出合理的战略方向。

其中，S代表Strengths（优势），W代表Weaknesses（劣势），O代表Opportunities（机会），T代表Threats（威胁）。

通过对这四个方面进行全面的对比分析，企业可以准确了解自身的竞争优势和劣势，并且抓住机会、应对威胁。

二、海尔企业的SWOT分析1. 优势：（1）品牌知名度广泛：海尔作为中国家电行业知名品牌，拥有较高的品牌知名度和口碑，可以借助此优势在市场竞争中占据领先地位。

（2）创新能力强：海尔一直以来致力于产品创新，推出了一系列领先行业的智能家电产品，并且建立了全球创新网络，可持续保持技术领先地位。

（3）全球化布局：海尔在全球范围内建立了广泛的销售网络和生产基地，具备了快速响应市场需求和灵活调整战略的能力。

2. 劣势：（1）产品线相对单一：海尔的主要产品为家电产品，相对于竞争对手来说，产品线较为单一，缺乏多元化经营的优势。

（2）部分市场份额下滑：尽管海尔在国内市场占有较高的市场份额，但近年来在某些市场领域市场份额出现下滑，需要进一步提升竞争力。

（3）品牌定位有待提升：海尔在市场中的定位相对于其他国际品牌还有差距，需要进一步强化品牌形象和口碑。

3. 机会：（1）国内市场需求增长：国内消费升级和人民生活水平提高，为海尔提供了巨大的市场机会，可进一步提升销售额和市场份额。

海尔公司市场竞争战略研究

本科生毕业论文(设计)题目海尔公司市场竞争战略研究学生姓名聂灿敏学号 2专业班级市场营销11102班指导老师穆鸿声完成时间： 2015 年 3 月目录摘要 (2)引言 (2)第一章海尔集团简介 (2)1.1海尔集团基本情况介绍 (3)1.2 海尔目前外部环境 (4)1.3电器市场竞争的宏观环境 (5)第二章海尔各阶段的市场竞争战略 (6)2.1 海尔的名牌战略 (6)2.2 多元化战略 (7)2.3 国际化战略 (8)2.4 全球化品牌战略 (9)2.5 网络化战略 (9)第三章海尔集团市场竞争战略的不足之处及解决方案 (10)3.1 扩展过快导致利润下降 (10)3.2 全球化发展导致人才匮乏 (10)3.3 监管与控制力度不足 (11)3.4 公关技巧欠缺 (11)第四章海尔集团市场竞争战略给我国中小企业的启示 (12)4.1 高质量是名牌的基础条件 (12)4.2 优质服务是开拓市场的保证 (12)4.3 创新是企业发展的源泉 (13)结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)海尔公司市场竞争战略研究摘要：海尔集团在极短的时间内，从一家一直亏损的集体企业飞速发展为优秀的国际化企业，成为大型的跨国公司。

这与海尔的市场战略尤其是市场竞争战略是分不开的。

海尔集团历史上是怎样发展，它采取了那些市场战略，在发展的过程中经历了那些阶段，这些战略有何优点和问题，这里做了一些探讨和分析，希望能与大家共勉。

关键词：海尔集团、市场竞争战略、名牌、多元化、国际化、网络化引言近年来, 市场竞争战略已成为商品市场中的重要话题, 企业、公司都日益注意其市场竞争战略。

而青岛海尔集团作为这方面的代表，从创建开始就把良好的市场竞争战略作为整个产品战略的一个重要方面。

在中国家电企业中, 海尔济身中国十大驰名商标之列，并在全球获得了极大的市场份额，赢得了空前的市场信誉。

那么海尔是如何实施市场竞争战略？在实施过程中有哪些成功经验？存在哪些问题？对我国家电企业有何启示？为此本文就此进行一些粗浅的论述。

波士顿矩阵分析海尔公司通用课件

1999年，海尔开始国际化战略，拓展海外市场。
2005年，海尔开始转型战略，向高端制造、互联网转型。
海尔公司的业务板块与市场布局
业务板块
主要包括家电、通讯、IT、家居等产品制造和销售。
市场布局
国内市场为主，海外市场为辅，多国市场并存。
海尔公司的战略规划与目标
战略规划
以用户为中心，创新驱动，质量第一，全球领先。
动负债的偿还能力。海尔公司的速动比率近年来有所上升，说明公司的
偿债能力得到了增强。
03
资产负债率
资产负债率是负债总额与资产总额的比率，用于衡量企业的长期偿债能
力。海尔公司的资产负债率近年来有所下降，但仍保持在较为稳定的水
平，这表明公司具有较强的长期偿债能力。
盈利能力分析
毛利率
毛利率是毛利润与营业收入的比率，用于衡量企业的盈利能力。海尔公司的毛利率近年来有所波动，但总体来说保持在较为稳定的水平，这表明公司在经营中保持较好的盈利能力。
波士顿矩阵的特点
波士顿矩阵将企业的产品分为四种类型，即问题产品（ Question Marks）、明星产品（stars）、现金牛产品（ Cash Cows）和瘦狗产品（Dogs）。
波士顿矩阵的用途与价值
波士顿矩阵的用途
波士顿矩阵主要用于评估和规划企业的产品组合，帮助企业了解各个产品的市场表现和未来潜力，从而制定更为合理的发展战略。
波士顿矩阵分析海尔公司通用课件
目录
• 波士顿矩阵概述 • 海尔公司概况介绍 • 海尔公司财务分析 • 海尔公司市场竞争力分析 • 海尔公司波士顿矩阵分析 • 海尔公司未来发展策略建议
波士顿矩阵概述
01
波士顿矩阵的定义与特点

波士顿矩阵分析

波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。

这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。

波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。

市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。

市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。

在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。

企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。

其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。

该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。

通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。

这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。

其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。

BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。

组合的构成取决于现金流量的平衡。

波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。

比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。

• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。

具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。

通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。

这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。

关于联想集团波士顿矩阵分析

关于联想集团波士顿矩阵分析关于联想集团波士顿矩阵分析以下是另外一个案例，案例：华东某糖果企业（以下简称A企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产品的年销售情况为：分析步骤:首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明分析：一：单个产品分析通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要来自于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争为营销策略的导向；明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这类产品通常会有两种情况，一种是产品随行业性普遍的增长而增长，俗语说是“搭了顺风船”，第二种是行业性没有增长，而本企业产品在高速成长。

两种不同的增长必定是采用不用的营销策略的，所以必须要分清楚。

对于A企业来奶糖这个品类的增长是行业性的增长，那么奶糖的竞争相对来说较弱，资源投入也可以相对较小些，可以做些普通的促销推广工作就可以了，而软糖这个品类是企业产品的增长，而非行业性增长，那么这个增长意味着A企业需要从竞争对手处抢夺市场份额，则资源投入相对来说要大得多，而能否保持持续增长也并不只是取决于A企业自身的市场资源投入，同时要考虑的因素还有竞争对手对于市场的投入情况，所以A企业的鲜奶糖可以为企业提供一定的现金流，而软糖则是需要投入大量的资源，为企业贡献的现金流和利润相对来说就小很多了。

所以对于这两个产品来说，鲜奶糖是一个可以重点培养的产品，而软糖则是应该是费用控制型的产品；问题类：喉糖，这个产品有较高的市场增长率，但是市场占有率很低，通常这种增长更多的是行业性的增长，所以对于A企业来说，喉糖是一个机会，但是这个机会大小取决于竞争对手实力的强弱，资源投入的大小。

波士顿矩阵分析案例

波士顿矩阵分析案例波士顿矩阵分析法是一种常用的管理工具，它通过对产品或业务进行定性和定量分析，帮助企业进行战略规划和资源分配。

波士顿矩阵将产品或业务划分为四个象限，分别代表市场增长率和市场占有率的不同组合，以便企业对不同产品或业务制定相应的发展策略。

在本文中，我们将通过一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析法的具体应用。

案例背景。

某公司经营着多个产品线，包括A、B、C、D四个产品。

公司决定使用波士顿矩阵分析法来评估这些产品的市场表现，以便为未来的发展制定合理的战略方针。

市场增长率和市场占有率的分析。

首先，我们需要对每个产品的市场增长率和市场占有率进行调查和分析。

市场增长率可以通过对市场规模的历史数据进行分析，来评估市场的发展趋势。

市场占有率则可以通过市场调研和销售数据来进行评估。

在本案例中，经过调查和分析，我们得到了以下数据：产品A的市场增长率为10%，市场占有率为20%；产品B的市场增长率为5%，市场占有率为25%；产品C的市场增长率为15%，市场占有率为15%；产品D的市场增长率为3%，市场占有率为30%。

波士顿矩阵分析。

根据以上数据，我们可以将这四个产品绘制到波士顿矩阵中，如下图所示：[图表]根据波士顿矩阵的划分标准，我们可以将产品分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和拖沓者。

具体划分如下：产品A位于明星象限，其市场增长率高，市场占有率也相对较高，属于公司的核心产品，需要大力发展和投入资源；产品B位于问题儿童象限，其市场增长率较低，但市场占有率较高，需要进一步研发和改进，以提高市场增长率；产品C位于金牛象限，市场增长率高，但市场占有率较低，需要加大市场推广力度，以提高市场占有率；产品D位于拖沓者象限，市场增长率和市场占有率都较低，需要进行全面评估和调整。

战略建议。

基于以上分析，我们可以为每个产品制定相应的发展战略：对于产品A，公司应该加大投入，扩大市场份额，保持其在市场的领先地位；对于产品B，公司需要加大研发力度，提高产品质量和创新，以提高市场增长率；对于产品C，公司应该加大市场推广力度，提高产品知名度和市场占有率；对于产品D，公司需要对其进行全面评估，可能需要重新定位或淘汰。

解读海尔矩阵(职场经验)

解读海尔矩阵(职场经验)如果海尔能够成功实现转型，建立起一个可以保证海尔品牌不断走向成功的系统，那就是最大的成功。

职工持股，我们不知道怎么改国家也没有方向和方法主持人：外界对海尔存有一些疑问。

有人曾指出海尔职工持股会是“瓜分国有资产”。

当然，我们知道，海尔是集体所有制企业，但对于海尔职工持股会所控制的巨额财产到底会采用何种方式妥善处理？毕竟，这块资产如何分配，将在很大程度上影响着海尔未来的发展。

杨绵绵：情况是这样的：第一，海尔完全不是国有企业，国家没有投一分钱。

第二，所谓“瓜分国有资产”的指责，既然不是国有企业，也就完全不存在。

我们不回应，因为回应了就是替他做广告。

国内有些经济学家完全是空说，他们没有与海尔的领导谈过哪怕一句话，就凭想象，能够远隔万里，料事如神？没有调查就没有发言权，对一个没有发言权的人，还偏要这样跳出来乱讲，要么他是在挑衅，甚至是被竞争对手收买来攻击海尔。

在海尔资产的分配和处置问题上，什么时候国家有了相关办法，在合法的情况下，海尔自有主张，完全不必别人来说三道四。

海尔不起诉你，是考虑到你还要吃饭而已，不值得去和你浪费时间。

主持人：要是等不及分股你就退了呢？杨绵绵：退了就退了。

作为集体所有制发展起来的特大型企业，现在我们不知道怎么改，国家也没有方向和方法。

在路没有找到以前，谈这些没意义，不如不去考虑。

为了海尔品牌创业，推动这个企业一直向前走，我觉得很光荣，很有价值。

海尔内部的分配机制上有改革，我们根据市场发展，建立自己的激励体系，谁也管不了。

在我们的自主经营范围内，对企业发展有好处的，我们就维持；有一种更好的办法，也可以尝试。

有些人的理论，闭门造车的东西太多。

这就如同我们开发产品，离市场和消费者太远，就会错；经济学家离现实太远，就不清楚宏观和微观根本不是一回事。

主持人：我们丝毫不去怀疑张瑞敏和你在海尔创业及一步步做大中的企业家境界和情怀，但外界也同样非常关注张瑞敏和你在职工持股会中的持股比例。

海尔集团波特五力分析

行业潜在进入企业特质
3.可能发生兼并或收购行为的企业可能发生兼并或收购行为的企业 4.可能前向整合或后向整合的客户或 4.可能前向整合或后向整合的客户或供应商 5.行业战略的延伸必将导致行业战略的延伸必将导致加入本行业竞争的企业
9
海尔集团波特五力分析
潜在竞争者分析
新进入者带来的市场占有率的扩大新进入者获得资源，新进入者获得资源，海尔生产成本升高
高档家电产品网络化升级
环保节能家电产品
11
海尔集团波特五力分析
海尔应如何应对替代品的威胁？海尔应如何应对替代品的威胁？
总体：总体：海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，展趋势与市场需求，在适当的时机引进合适的替换产品，机引进合适的替换产品，从而占得先机
实例剖析
政策国家发改委正式公布《国家发改委正式公布《关于居民生活用电实行阶梯电价的指导意征求意见稿)》见(征求意见稿》征求意见稿阶梯电价还将会在酒店等商业用电领域实施，电领域实施，引发了酒店等用电大户的忧虑。大户的忧虑。各大酒店都纷纷在寻找节能高效的空调系统对策海尔磁悬浮离心机机组部分负荷最高能效可达26, 部分负荷荷最高能效可达综合能效可达8.87，可彻底解综合能效可达，决长期以来困扰酒店业的低负荷下高能耗的难题
及劳动成本加以分析。及劳动成本加以分析。
品牌（美的等）品牌（美的等）
信息化（国内同行）信息化（国内同行）
居室家电
厨卫家电
视听产品
商用产品海尔信息外部化（看热闹）海尔信息外部化（看热闹）
推进自身信息内部化
品牌
信息化
行业情况
劳动力成本

波士顿矩阵分析海尔公司ppt课件

解决办法
海尔幼空童调产电品脑
增长率
2011空调市场增长率
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
41%
10%
0% 志高
90%
31%
海尔
奥克斯
品牌
14
瘦狗产品
撤退战略
海尔手机热水器
.
15
产品
增长率
冰箱
80%
综合
空调
31%
产品
占有
洗衣机
16.9%
率增
长率
电脑
28.9%
热水器
10%
波士顿矩阵分析
.
1
波士顿矩阵
波士顿矩阵分析海尔公司
海尔产品
.
2
波士顿矩阵是由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
.
3
高销售增长率高市场占有率
低销售增长率高市场占有率
明星类
幼童类
金牛类
瘦狗类
高销售增长率低市场占有率
低销售增长率低市场占有率
手机
16%
占有率 31.1%
2% 41.3% 2.8%
9% 1.9%
16
17
Hold不住就歇歇吧 = . =
.
18
波士顿矩阵的缺陷
.
19
Thank you for watching
.
20
4
波士顿矩阵
波士顿矩阵分析海尔公司
海尔产品
.
5
厨电厨房
冰箱冷柜
热水器

SWOT矩阵、BCG矩阵

S W O T矩阵、B C G矩阵-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
产品线，放弃部分公司缺乏核心竞争力产品，并优化公司研发项目，明确公司技术发展方向，减少无谓研发投资，后期考虑向WO或ST战略转变。

华为公司目前最接近产品相关多元化战略，但目前主要的15大类产品中明星产品太少，仅有2种，而问题和瘦狗产品较多，现金牛产品中“无线接入”产品市场总量有限，提供的现金流并不多，另三类产品也因竞争剧烈而导致利润下滑明显。

?整体上看华为公司下一步发展方向不明朗，有对现行战略进行调整的必要。

波士顿矩阵方案策划

（一）封闭式案例题：某家电生产企业同时生产经营多种家电，为了能够对当前所生产经营的产品获取全面的认识，同时为未来的发展确定方向，该公司采用波士顿咨询集团法，对自己所经营的产品进行了分析。

首先该公司把自己所经营的产品划分为电脑、热水器、复读机、移动电话、空调、电视、洗衣机、收音机等8大类。

然后根据各类产品现有的市场占有率和市场增长率划分为如下的矩阵，其中①代表电脑，②代表复读机，③代表热水器，④代表移动电话，⑤代表空调，⑥代表电视，⑦代表洗衣机，⑧代表收音机。

根据划分该企业明确了各类产品所处的位置，确定了各类产品未来的发展方向。

为了能够从电视这类产品上获得更多的收益，企业对其现有的销售状况进行了分析，认为在农村市场上还存在着较大的需求，而企业目前生产的电视还没有在农村市场上进行销售，进军农村市场是扩大当前电视销量的一条最好的途径。

移动电话业务是当前市场增长率比较快的一个业务，为了能够更大发掘该类产品的盈利潜力，该企业决定在生产大众化手机的同时，利用自己所拥有的技术和品牌，生产部分高档手机，从而提高手机的利润率。

该企业还针对各类业务在图中所处的位置制定了相关的策略，这些有针对性的策略使得企业获得了发展，更加巩固了其市场地位。

根据上述资料，回答以下问题。

（选出一个或一个以上的正确答案填入题后的括号内）1.电视类业务应该具有的特点以及企业应该采取的行为是（）。

（A）市场增长率比较低，企业不需要大量资源投入（B）市场增长率比较低，企业需要大量资源投入（C）相对市场占有率较高，可以产生较高的收益（D）可以支援其他业务2.复读机类业务0.4的相对市场占有率表明（）。

（A）该类业务的相对市场占有率为40%（B）该类业务占企业总体业务量的40%（C）该类业务的占有率为市场最大竞争者的40%（D）该类业务的占有率为市场最小竞争者的40%3.对于瘦狗类和问号类业务企业都可以采取的措施是（）。

（A）发展（B）维持（C）收割（D）放弃4.该企业发展电视类业务时所采取的行为属于（）。