国家职业资格讲义培训教程：绩效管理
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绩效管理培训PPT讲义课件教材
是做好绩效管理的关键。 。
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
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绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
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绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
KPI绩效管理讲义
信息系统优势： 目前已经上线的货运信息 系统具有较高的竞争力， 通过实施业务信息系统， 使我们的业务标准化，为 建立一体化的营销平台和 作业平台提供了有力的手 段。
人才优势： 20多年的经营经验，为 公司培养了一批业务素 质高、管理经验丰富、 责任心强的员工队伍和 管理人员
价价 值值 创创 造造
平衡记分卡常用考核指标
描述：客户忠诚度指标是指在所调查的用户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好、并且会再次购买的人的比重。研究表明 忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。
统计/计算公式：每季度的调查中，对问题5“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题6“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷收回数量。
不可以授权的工作
•计划/目标 •有关人事问题(招聘/提升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
绩效管理周期重点
开始
计划
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理 想结果 •沟通奖励方案
过程
控制
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
产品领先-创新维持领先 管理/运作效率
参考子因素 亲密的顾客关系 售前、售后服务 效率 成本/库存 供应（商） 质量 技术性能 成本 时间 执行力
参考指标 了解客户需求的频率 对客户要求反应的时间 从客户需求到实现的时间 存货周转率 供应商评级质量 处理准确度 行业Benchmark领先% 单位产品的研发成本 服务时间简化率 计划完成率
讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关 键成功指标
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
【培训课件】员工绩效管理讲义-PPT课件
（五）员工绩效管理的基本步骤
1 绩效目标设定管理 事前：约定与指导
2 绩效实现过程管理
事中：支持与监督 3 绩效结果考核管理 事后：分析与鉴定
1.1 考核指标设定---总目标
（1）企业总目标是考核指标的大方向 依据：企业发展战略、中长期发展规划 形成：结构化总目标、总计划 （2）由企业总目标分解而形成团队绩效指标 由总目标分解出部门目标、岗位目标 由总计划分解出部门计划、个人计划 （3）由团队绩效指标确立员工绩效考核指标 态度 业绩 能力
1.2 绩效考核能力指标设定
个人能力持有态：工作能力 1 承认个人能力差异 潜在能力（30%） 经验：工龄 业务龄 社会职称 知识：学历 专业证书 2 注重岗位工作实际表现 显现能力（70%） 岗位任职资格为基础目标 分解能力培养计划 分段实施 具体可量化
1.3 绩效考核态度指标设定
个人能力发挥态：工作态度
考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动。
（四）员工绩效考核的主要原则
1 人人平等，可记录的事实与可比较的状态是唯 的评价依据。 2 领导期望应当是清晰的、具体的、经双方共同 确认后不会被单方修改的。 3 过程应当公开，结果应当沟通，被考核人的意 见应受到尊重，考核人的公正性应当得到监察。 4 考核人要对被考核人完成指标做事前指导事中 支持、事后检查，不能“只认结果，不管过程”。
（一）员工绩效管理的哲学 B
泰罗归纳的管理工作指南：
（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确 任务； （2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具； （3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什
么回报（高酬还是受损）。
(二)员工绩效管理的根本目的
人力资源管理职业资格三级5绩效管理
成果导向型考核措施 三、绩效管理偏差旳预防
3
绩 效 期 间
绩效反馈面谈：
主管人员就评估旳成果 与员工讨论 绩效期间结束时
组织目的分解 工作单元职责
绩效管理系统流程图
绩效计划：
与员工一起拟定绩效目的，发 展目的和行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
观察、统计和总结绩效； 提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、提议 时间：整个绩效期间
准备阶段
实施阶段 考核阶段
总结阶段
应用开发
8
4-1-1 绩效管理旳准备阶段
4、绩效管理运营程序、实施环节设计
考核时间拟定 考核时间与考核周期 主要根据：考核目旳与管理制度
绩效管理程序
5、绩效管理准备旳其他工作
思想、组织准备：宣传解释，全员支持与参加 领导支持、员工了解、中间层投入
准备阶段
30
行为锚定法（BARS）
顾客将一种颜色换为另一种颜 色时，予以拒绝，态度粗鲁， 顾客悻悻而去）（3.6）
怒气冲冲旳顾客称发觉 毛衫漏洞，要求退换， 表达歉意，并感谢指出 问题，顾客满意。（7）
一妇女要求更换
新购围巾，对此 不理，先抱怨对 方粗心继而破口 大骂，最终发生
顾客说手套号码 小了，要求更换时， 礼貌更换。（5.5）
29
行为锚定法（BARS）
a) 进行岗位分析，取得岗位关键事件，简洁描述； b) 建立绩效评价等级，将关键事件归为若干绩效指
标，并给出确切定义； c) 第二组管理人员将关键事件重新分配，并将其归
入最合适绩效要素及指标中，并拟定关键事件位 置以及考核指标体系；； d) 审核绩效考核指标等级划分旳正确性，由第二组 人员将绩效指标中包括旳主要事件排序； e) 建立行为锚定法旳考核体系。
3
绩 效 期 间
绩效反馈面谈：
主管人员就评估旳成果 与员工讨论 绩效期间结束时
组织目的分解 工作单元职责
绩效管理系统流程图
绩效计划：
与员工一起拟定绩效目的，发 展目的和行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
观察、统计和总结绩效； 提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、提议 时间：整个绩效期间
准备阶段
实施阶段 考核阶段
总结阶段
应用开发
8
4-1-1 绩效管理旳准备阶段
4、绩效管理运营程序、实施环节设计
考核时间拟定 考核时间与考核周期 主要根据：考核目旳与管理制度
绩效管理程序
5、绩效管理准备旳其他工作
思想、组织准备：宣传解释，全员支持与参加 领导支持、员工了解、中间层投入
准备阶段
30
行为锚定法（BARS）
顾客将一种颜色换为另一种颜 色时，予以拒绝，态度粗鲁， 顾客悻悻而去）（3.6）
怒气冲冲旳顾客称发觉 毛衫漏洞，要求退换， 表达歉意，并感谢指出 问题，顾客满意。（7）
一妇女要求更换
新购围巾，对此 不理，先抱怨对 方粗心继而破口 大骂，最终发生
顾客说手套号码 小了，要求更换时， 礼貌更换。（5.5）
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行为锚定法（BARS）
a) 进行岗位分析，取得岗位关键事件，简洁描述； b) 建立绩效评价等级，将关键事件归为若干绩效指
标，并给出确切定义； c) 第二组管理人员将关键事件重新分配，并将其归
入最合适绩效要素及指标中，并拟定关键事件位 置以及考核指标体系；； d) 审核绩效考核指标等级划分旳正确性，由第二组 人员将绩效指标中包括旳主要事件排序； e) 建立行为锚定法旳考核体系。
绩效管理培训教材
R-风险
资金坏帐率
质量安全事故
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战略转化为组织的BSC（KPI）指标
战略
关键成功因素
关键流程
关键流程目标
关键活动
财 新产品收入 务 新产品利润
增大投入回报率
应收管理流程 投资管理流程
应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率
产品 领先
顾 提高顾客满意率 客 提高顾客满意度
相 关 方
顾客满意测量流程 顾客投诉处理
相关指标
重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突）
设置指标 权重
35
绩效目标值的设计的原则
►以组织标杆为导向
►兼顾短期与长期
►考虑组织现状
►突出改进方向
►以数据为基础
►适时调整
►采用时段统计值，非单个标准值
▪ 如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效
达成率（可以某阶段进行一次统计）
36
指标重要度排序/权重设计
岗位16
岗位17 岗位18
部门2
部门3
12
指标分解
公司指标/目标 （KPI/KPO）
关键影响因素 1
（KEF）
关键影响因素 2
（KEF）
关键影响流程 目标1 （KEP）
关键影响流程 目标2 （KEP）
关键影响流程 目标3 （KEP）
关键影响流程 目标4 （KEP）
关键影响活动 关键影响活动 关键影响活动
▪ 绩：业绩（目标） ▪ 效：效果（评价）
► 绩效分类
▪ 组织绩效 ▪ 流程绩效 ▪ 部门的绩效 ▪ 员工的绩效
组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效
绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上
绩效管理讲义
绩效管理讲义讲授人：杨光明教学内容：一、绩效管理的意义二、绩效目标三、绩效实施四、绩效考评五、绩效总结与应用开发六、绩效管理的面谈一、绩效管理意义（一）什么是绩效绩效主要体现为“效果”（做正确的事）和“效率”（用正确方法做事）。
具体的讲是：员工一段时期工作结果、行为、态度的总和。
部门一段时期工作完成的情况企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。
（二）什么是绩效管理绩效管理又称为业绩管理。
是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；它是一个系统的管理工程，具备完善的流程和体系。
绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。
（三）绩效管理的目的与作用1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。
所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3、绩效管理保证组织战略目标的实现企业有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
绩效管理培训教材(PPT 123页)
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪 筹调整、人事变动……
22
企业绩效评价指标体系演进过程
经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战 略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非 财务指标日益显得重要。
绩效管理
今天的话题
绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的概念
绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。
管理学 角度
• 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。
经济学 角度
——松下幸之助
14
下属的成绩就是自己的管理成就
汉高祖刘邦曾评价自己： 武不及韩信、文不如萧何， 运筹帷幄难比张良，奇计 迭出难类陈平。但他却能 逼死霸王于乌江，建立大 汉王朝，坐拥天下，何也？
因为他清楚了解自己的能 力，并懂得授权给能人， 最后成就大业。
管理者要胸襟开阔，正 确看待授权后下属取得 的成绩，这也是自己的
绩效的含义
最终劳动成果
员工在劳动过程中的表现：
能力
劳动态度、行为
素质
员工的潜质，即心理品质和
劳动素质
能力和态度是员工 业绩变化的内因和
根据
外部环境
态度 行为
内部条件
员工绩效形成要素图
员工 业绩
7
绩效管理的概念
绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
学员讲义：绩效管理
行动计划
做好市场分析和调
市场 年底前实现销售 收入过百万
部门层面 销售部 部门层面 人力资源 部 销售收入过百万
相关技能
数量：销售收入100万 销售能力 产品本身优势 促销手段等
研 做好产品的市场推 广工作 对人员进行培训
培养销售能力 新产品培训 确定促销方案 和销售部做好沟通 定制培训课件 认证培训师 分析潜在客户 与客户接触 按进度完成销售 选择合适的讲师，
甲： 乙：
4. 12月底全面完成经营工作目标。 甲： 乙：
34
基于方法二所做的目标分解
• 年底最终完成公司下达的2009年度某事业 部的经营业绩指标。完成利润 万元以上 ，实现经营额 万元 。 • 甲： • 乙：
35
讨论：到底选择哪种分解方法？
• 方法一（分工作）：
– 优点：每个职位上要完成的目标与其承担的工作有较好 的逻辑关系 – 不足：不同职位上的同类任务的目标之间和上下级的目 标之间可能缺乏一致性
27
设定KPI的基本思路
• 确定公司或组织的总体目标以及衡量目标是否 实现的具体指标 • 将公司的目标分解到各部门或各业务单元，列 出各部门或各单元应该完成的工作任务 • 确定对各项任务进行衡量的标准，即指标和指 标值 • 对于日常性工作，确定对每项工作完成好坏进 行衡量的指标和指标值 • 对各项指标或指标值进行取舍和排序，以确定 重要性，并赋予权重 • 通常指标的数量以不超过8—10个为宜 • 按照上述思路向下逐级分解
13
二、目标管理的要求与目标设定
1. 认识目标管理的实质
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
SMART原则
设定目标的步骤与方法 如何看待绩效目标的两方面依据 关键绩效指标（KPI） 如何把目标变为行动计划 工作和工作目标分解的两种方法 关于量化点的选择
国家职业资格培训教程
岗位晋升
拥有职业资格的员工在岗位晋升中将更有优势，提高职业发展空间 。
技能认可
企业将更加认可职业资格，拥有相关职业资格的人将更容易获得技 能认可。
个人发展与提升
增加就业机会
拥有职业资格的人将更容易找到工作，增加 就业机会。
提高技能水平
通过职业资格培训，个人可以获得更专业的 知识和技能，提高自身竞争力。
国家职业资格培训教程
CONTENTS
目录
• 国家职业资格概述 • 培训教程内容 • 培训方式与考核 • 职业资格的应用 • 职业资格的未来发展
CHAPTER
01
国家职业资格概述
定义与分类
定义
国家职业资格是指通过国家法律、法 令和行政条规的形式，以政府力量来 推行，由政府认定和的鉴定机构来实 施的，对劳动者的从业资格进行评价 和认证的过程。
02
职业资格是用人单位招聘的重要依据，许多岗位明 确要求求职者具备相应的职业资格。
03
持有职业资格的求职者更容易获得面试机会，提高 求职成功率。
职称评定
职业资格是职称评定的基础条件，许多职称评定要求具备相应的职业资格 。
持有职业资格的申报者在职称评定中更容易获得认可，提高评定成功率。
职业资格是衡量个人专业能力和水平的重要标准，有助于提升个人在行业 内的地位和影响力。
职业资格的发展历程
起步阶段
20世纪90年代初，我国开始推行 职业资格制度，初步建立起以职 业资格评价为核心的人才评价体 系。
发展阶段
进入21世纪，我国职业资格制度 逐步完善，建立起较为完善的职 业资格标准、评价体系和证书制 度。
改革阶段
近年来，我国开始对职业资格制 度进行改革，简化认证程序，加 强职业技能培训和鉴定工作，提 高职业资格的国际认可度。
拥有职业资格的员工在岗位晋升中将更有优势，提高职业发展空间 。
技能认可
企业将更加认可职业资格，拥有相关职业资格的人将更容易获得技 能认可。
个人发展与提升
增加就业机会
拥有职业资格的人将更容易找到工作，增加 就业机会。
提高技能水平
通过职业资格培训，个人可以获得更专业的 知识和技能，提高自身竞争力。
国家职业资格培训教程
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目录
• 国家职业资格概述 • 培训教程内容 • 培训方式与考核 • 职业资格的应用 • 职业资格的未来发展
CHAPTER
01
国家职业资格概述
定义与分类
定义
国家职业资格是指通过国家法律、法 令和行政条规的形式，以政府力量来 推行，由政府认定和的鉴定机构来实 施的，对劳动者的从业资格进行评价 和认证的过程。
02
职业资格是用人单位招聘的重要依据，许多岗位明 确要求求职者具备相应的职业资格。
03
持有职业资格的求职者更容易获得面试机会，提高 求职成功率。
职称评定
职业资格是职称评定的基础条件，许多职称评定要求具备相应的职业资格 。
持有职业资格的申报者在职称评定中更容易获得认可，提高评定成功率。
职业资格是衡量个人专业能力和水平的重要标准，有助于提升个人在行业 内的地位和影响力。
职业资格的发展历程
起步阶段
20世纪90年代初，我国开始推行 职业资格制度，初步建立起以职 业资格评价为核心的人才评价体 系。
发展阶段
进入21世纪，我国职业资格制度 逐步完善，建立起较为完善的职 业资格标准、评价体系和证书制 度。
改革阶段
近年来，我国开始对职业资格制 度进行改革，简化认证程序，加 强职业技能培训和鉴定工作，提 高职业资格的国际认可度。