综合性企业的利润中心制度
利润中心管理规定
利润中心管理规定利润中心管理规定是组织为了做好利润管理和监控而推出的一种制度，旨在加强利润中心的管理和监督，使企业高效稳定地运营。
以下是一份的利润中心管理规定：第一章总则为了推进公司规范化管理，加强利润管理，提升企业经营效益，公司特制定本规定。
本规定是规定各利润中心所必须遵守的管理规定。
第二章利润中心管理机制1. 利润中心应当按照思路合理、设计合理、经营平稳的原则设立。
2. 利润中心应当设立明确的权责清单，规定涉及利润、经营、资产等方面的全部职责以及权力范围，进一步明确利润中心的经营思路和管理原则。
3. 利润中心应当设立权力透明的审批制度，规定利润中心中具有高度职责的人员必须经过公司内部审批机构的审批后方可进行相关的经营活动。
4. 利润中心应当设立合理的利润考核制度，对利润中心的经营成果进行划分和评估，并且根据考核结果设置相应的奖惩制度。
5. 利润中心应自行垂直负责其经营活动中的财务管理和内部控制。
第三章利润中心财务管理1. 利润中心应当按照公司财务制度，设立归属于自身的核算账户，并且遵循核算原则进行财务核算。
2. 利润中心应当规定对经营活动中涉及到的款项和财务交易进行清晰计算和登记，以确保财务核算的准确和及时。
3. 利润中心应当按照公司财务制度，设立自主使用、管理的小额备用金，同时规定小额备用金的使用标准及审批程序。
4. 利润中心应当对财务活动中所涉及到的重要的会计核算工作，采取经稽核人员审核后方可进行的原则。
第四章利润中心内部控制1. 利润中心应当设立合理、明确的内控制度，规定利润中心内部制约的职责抵触、人员关系和财务方面的管理制度等，严格防止操作环节中可能出现的错误或失误。
2. 利润中心应当规定安全管理制度，对涉及到人身、物品投资安全的工作特别是与财务管理相关的工作进行特别关注，严防意外事件的出现。
3. 利润中心应当设立招投标制度，明确招投标的范围、标准以及标准化合理的过程，对产品的供应、资金的使用及监管等方面的工作进行严格控制。
利润分配管理制度
利润分配管理制度1. 引言2. 利润分配原则2.1 公司利润优先分配原则公司利润的分配应优先满足公司的经营发展和未来发展的需要。
2.2 合法合规原则利润分配必须符合国家法律法规和相关规定，合法合规。
2.3 公平公正原则利润分配应公平、公正，不得偏袒任何个人或特定利益群体。
2.4 资本保值增值原则利润分配要确保公司资本的保值增值，满足股东的正当权益。
3. 利润分配方案3.1 盈余公积金公司每年应根据盈利情况，提取一定比例的利润作为盈余公积金，用于补充公司的资本金，保障公司的发展和稳定运营。
3.2 股东分红公司在支付盈余公积金后，根据股东持股比例，将剩余利润按照分红比例进行分配。
分红可以以现金形式或股票形式进行，但必须符合相关法律法规的规定。
3.3 员工激励公司可以根据员工的工作表现和贡献，设立员工激励计划，将一部分利润用于激励优秀员工，提高员工的工作积极性和满意度。
3.4 留存利润公司可以根据发展需要，将一部分利润留存于企业内部，用于扩大生产经营规模、研发创新、技术改造等方面，促进企业长期发展。
4. 利润分配决策程序4.1 利润分配决策权的归属利润分配决策权属于公司的最高决策机构，即股东大会，在股东大会上进行投票表决，决定利润的分配方案。
4.2 财务审计和报告公司在进行利润分配决策之前，应进行财务审计，并编制相关财务报告，确保利润的计算准确、真实。
4.3 利润分配决策信息披露公司应及时向股东和相关方披露利润分配决策的相关信息，确保信息的透明度，维护股东的知情权。
4.4 利益相关者的意见反馈公司可以组织利益相关者意见的征集和反馈，充分考虑不同方面的利益，避免利益冲突和矛盾。
5. 利润分配的监督和查处5.1 监督机构的设立公司应设立专门的监督机构，负责对利润分配活动进行监督和检查，确保利润分配的合规性和公正性。
5.2 内部控制制度的建立公司应建立健全的内部控制制度，明确利润分配的程序和责任人，防范内部操纵和违规操作。
利润中心
利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能 力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。
考核指标
（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中 心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。
运作机制
利润中心的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ作机制：
企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结 构以达成公司的策略规划。
2、企业国际化：由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产 业外移。但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优， 就必须个别核算以利判别。
3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如 成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。 所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项 目。
利润中心制度在分公司实施情况分析
利润中心制度在分公司实施情况分析2023年，利润中心制度在企业分公司的实施情况已经成为一个重要的话题。
利润中心制度是企业管理的一种新模式，它的实施可以帮助企业分离出管理层面的利润责任和业务层面的利润责任，从而实现公司整体利润的最大化。
分公司在实施利润中心制度的过程中，需要面对很多的挑战和难点。
在实施利润中心制度之前，公司需要对分公司进行全面的调研和评估。
在这个过程中，需要考虑到分公司的业务情况、组织结构、人员素质、传统管理方式等因素。
只有全面了解这些因素，才能够制定出适合分公司的利润中心制度方案。
随着利润中心制度的实施，分公司内部的管理也得到了优化。
传统的管理模式可能会导致资源的闲置和浪费，而利润中心制度则可以让每个利润中心负责自己的业务，从而使得公司的资源得到更好的利用。
同时，利润中心制度还可以增强企业的竞争力，推动分公司与其他竞争对手进行竞争，从而增强企业的“生命力”。
然而，在实施利润中心制度之后，分公司也会面临很多困难和挑战。
其中最重要的挑战之一，是如何实现分公司内部的协调和合作。
虽然利润中心制度可以优化内部管理，但是对于一些横跨不同利润中心的业务而言，需要通过分公司内部的协调来完成。
这就需要分公司内部的沟通和统一。
此外，在实施利润中心制度之后，分公司的管理者也面临着更高的管理要求。
为了保证利润中心制度的有效实施，管理者需要做到以下几点：第一，加强内部管理的协调和沟通。
利润中心制度虽然可以带来更好的内部管理效果，但是也需要通过分公司内部的沟通和协调来实现。
因此，管理者需要注重分公司内部的沟通和统一。
第二，加强对利润中心的监督和管理。
利润中心制度下的各个利润中心负责自己的业务，但是也需要对他们进行管理和监督。
管理者需要注重对利润中心的监督和指导，从而确保公司整体能够实现利润的最大化。
第三，加强人力资源的管理和资金的分配。
利润中心制度下，分公司的人力资源和资金需要通过公司的总部进行分配。
因此，管理者需要在人力资源的分配和资金的分配上进行更加有力的管理和指导。
利润中心
利润中心边际贡献总额=该利润中心销售收入总额－该利润中心变动成本总额
利润中心负责人可控利润总额=该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控的固定成本 （考核利润中心负责人的业绩）
利润中心可控利润总额=该利润中心负责人可控利润总额－该利润中心负责人不可控的固定成本 （考核利润中心对公司的贡献）
公司利润总额=各利润中心可控利润总额之和－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等
过渡页 利润中心负责人可控利润总额 TRANSITION PAGE
=该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控的固定成本（考核利润中心负责人的业绩）
利润中心负责人可控利润总额，即可控边际贡献也称部门经理可控边际，是部 门经理在其权责范围内有能力控制，因而应对其负责的全部边际贡献，是最符合责 任利润概念的指标。可控边际贡献通常是考核利润中心业绩最主要的指标。
但由于该指标中包含了部门不可控的因素，与责任利润的概念不完全相符，因 此，只能作为利润中心业绩评价的参考指标。
过渡页
公司利润总额
TRANSITION PAGE
=各利润中心可控利润总额之和－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等
公司利润总额，即税前部门利润，是将部门边际贡献调整到与整个企业税前利
润相一致的指标，其意义在于提醒部门经理，企业中还有共同成本存在，只有当各 个利润中心都产生了足够的边际贡献来弥补这些共同成本时，整个企业才有可能获 利。以税前部门利润指标评价利润中心的业绩，能够促使各个利润中心自觉地为实 现企业整体目标而努力。
管理财务预算和财务控制——
利润中心
财务管理实务
利润中心的含义
过渡页
TRANSITION PAGE
利润中心是指对利润负责的责任中心。由于利润是收入扣除成本 费用之差，因而，利润中心既要对成本负责，又要对收入负责。 它是处于比成本中心高一层次的责任中心。一个利润中心通常包 含若干个不同层次的下属成本中心。利润中心适用于企业管理中 具有独立收入来源的较高阶层，如分公司、分厂等。利润中心对 成本的控制是联系着收入进行的，它强调相对成本的节约。
利润中心核算制度
利润中心核算制度简介在现代企业中，为了更好地管理业务，常常会通过划分利润中心的方式来实现财务和管理上的分类核算。
利润中心可以是一个部门、一个产品线、一个销售地区或任何一组负责一定经济活动的组织单元。
利润中心核算制度是指对企业内部的各个利润中心进行全面、长期、逐步的监督、管理和核算的制度。
目的利润中心核算制度目的在于帮助企业管理者精细化管理，实现全面掌握生产经营状况，为企业管理决策提供指导。
它能够：1.充分发挥制度约束作用，明确责权、健全管理制度，规范内部管理行为，保证资产利用效率；2.完善内部管理体制，强化内部财务管理，对各个利润中心的经济业务活动进行有效、合理、及时和准确的核算；3.为管理者提供有关决策的必要信息，评估业务绩效和财务表现，提高企业的内部管理和经营效益；4.促进利润中心之间的竞争激烈程度和最终利益的统一性。
内容实施利润中心核算制度需要以下几个要素：1.利润中心的划分：必须按照企业的生产过程和经济组织特点，根据业务性质和经济活动区别将企业内部划分成若干个利润中心，明确其业务范围和职责权责。
2.利润中心的核算：必须根据划分出的各个利润中心各自的业务特点和实际经营情况，合理确定其收入、成本、利润等经济指标，并结合内部控制要求建立稳健的会计核算体系，确保各项数据的准确性和可靠性。
3.利润中心的监控：必须建立能够及时掌握利润中心各项经济指标趋势和变化的监控机制，及时开展预算与实际的差异分析，注重对异常情况和风险预警的监测和管理。
4.利润中心的考核：必须根据各个利润中心实际经营情况，按照一定的评价指标对其进行绩效考核、激励和约束，确保利润中心长期保持竞争力，使之成为公司整体经营目标的支撑点。
实施效果利润中心核算制度的实施，可以落实企业利润的内部分配，更好地管理和授权利润中心，提高企业内部的经营效率。
它不仅可以提高企业的经济效益，还可以促进企业的内部创新、降低企业成本、加强内部管理和沟通。
利润中心核算制度对企业资产和财务的控制也更加有效。
利润中心管理规定
利润中心管理规定
第一章总则
1.为规范和优化公司内部管理，提高利润中心的管理效率，特制定本管
理规定。
第二章利润中心设立
1.公司各部门经营状况不同，根据业务性质和管理需要，可以设立相应
的利润中心。
2.利润中心的设立应当明确其经营范围、责任范围、权益范围等，确保
其独立性和责任明确性。
第三章利润中心经营
1.利润中心的经营活动应当遵守公司相关规定，积极开展经营活动，提
高利润中心的盈利能力。
2.利润中心应当根据市场需求和公司整体发展战略，制定合理的经营计
划和预算，并严格执行。
3.利润中心管理人员应当具备相关专业知识和经验，提高经营管理水平，
确保经营活动的顺利开展。
第四章利润分配
1.利润中心在完成经营活动后，应当按照公司相关规定进行利润分配，
并及时向上级部门报告利润情况。
2.利润中心管理人员应当根据各自的贡献程度，合理分配利润，激励员
工积极工作，提高工作绩效。
第五章利润中心考核
1.公司将对各利润中心的经营情况进行定期考核，评估其经营绩效，并
给予奖惩措施。
2.利润中心管理人员应当配合公司进行考核工作，提供相关资料和信息，
并主动接受改进意见，不断提升自身管理水平。
第六章补充规定
1.公司对于利润中心管理规定的解释权归公司管理层所有，如有变动或
补充，将及时通知各利润中心管理人员，并要求其严格执行。
以上为《利润中心管理规定》相关内容，希望各利润中心管理人员密切关注并
严格执行，共同努力，提升公司整体经营水平，实现共同发展。
企业各利润中心核算制度
企业各利润中心核算制度企业利润中心核算制度是指在一个企业内部，对不同的利润中心进行核算和管理的制度。
利润中心是一个相对独立的组织单位，它对一定范围内的经营业绩和利润负责，可以是一个部门、一个项目组，甚至是一个产品线。
利润中心核算制度的建立可以提高企业管理效益，明确利润责任，激励和约束利润中心负责人，为企业提供科学的决策依据。
首先，利润中心核算制度需要明确核算的范围和内容。
利润中心核算的内容包括成本、收入、成本利润率、投资回报率等。
核算的范围应该具体到每个利润中心的业务范围和责任区域，确保每个利润中心的核算结果准确可靠。
其次，利润中心核算制度需要明确核算方法和指标。
核算方法可以包括直接成本法、全成本法、标准成本法等。
指标可以包括绝对指标和相对指标，如绝对指标可以是利润额、销售额等，相对指标可以是成本利润率、投资回报率等。
根据企业的实际情况，确定合适的核算方法和指标，使得核算结果能够反映利润中心的经营状况和绩效水平。
再次，利润中心核算制度需要明确核算周期和报告要求。
核算周期可以根据业务的特点和需求来确定，可以是每月、每季度、每年等。
报告要求需要规定核算结果的展示形式和内容，如报表格式、数据统计方法等。
要求利润中心负责人按时、准确地提供核算数据，上级管理层要对核算结果进行审查和评估。
最后，利润中心核算制度需要与其他管理制度相衔接。
利润中心核算结果是企业管理层决策的基础，所以需要与预算管理、绩效考核、激励机制等其他管理制度相衔接。
通过与其他制度的衔接，形成一个完整的管理体系，实现利润中心的责任落实和利益分配。
总之，企业利润中心核算制度是一个重要的管理制度，对于提高企业管理效益和激励管理人员具有重要意义。
通过明确范围内容、核算方法和指标，规定核算周期和报告要求，与其他管理制度相衔接，可以使得利润中心的经营状况和绩效水平得到准确评估，并为企业决策提供支持。
利润中心是企业预算管理
利润中心是企业预算管理引言企业预算管理是组织资源和控制开支，实现企业目标的重要手段之一。
利润中心作为一种管理方式，在企业预算管理中发挥着重要的作用。
本文将介绍利润中心在企业预算管理中的定义、作用、实施步骤以及相关的优势和挑战。
一、利润中心的定义利润中心是一个独立的组织单元，通常由一个或多个相关的业务部门组成。
它负责特定业务领域或产品线的预算规划和实施。
利润中心的核心目标是实现盈利，并为企业创造经济价值。
二、利润中心的作用1.资源分配：利润中心将企业的资源分配给各个业务部门，使其能够更好地发挥自己的特长和优势。
2.绩效评估：利润中心为企业提供了一个评估各个业务部门绩效的标准。
通过利润中心的盈亏情况，可以评估业务部门的经营状况和贡献度。
3.决策权下放：利润中心分解了企业的决策权，使各个业务部门能够更加灵活地作出适应市场变化的决策，提高整体的管理效率。
4.激励机制：利润中心为业务部门设立了相应的激励机制，通过盈利能力的提升来增加员工的绩效奖励，从而激发员工的创造力和积极性。
三、利润中心的实施步骤1.预算设定：利润中心首先需要进行预算设定，确定其经营范围、目标和资源需求。
2.预算分配：利润中心根据企业的整体战略和资金状况，将资源进行合理的分配给各个业务部门，确保利润中心的绩效与企业目标相一致。
3.目标设定：利润中心需要制定具体的经营目标，包括收入、成本、利润等方面的指标，以便对其绩效进行评估和激励。
4.绩效评估：利润中心需要定期对各个业务部门的经营情况进行评估，包括收入、成本、利润等方面的指标。
通过对绩效的评估，制定相应的激励措施。
5.优化调整：利润中心应根据实际的经营情况进行调整和优化，以适应市场变化和企业目标的变化。
四、利润中心的优势和挑战利润中心作为一种预算管理的方式，具有以下优势：1.灵活性：利润中心能够更加灵活地作出适应市场变化的决策，提高企业的反应速度和管理效率。
2.激励性：利润中心为业务部门设立了相应的激励机制，可以激发员工的积极性和创造力。
企业的利润中心划分方案分析
企业的利润中心划分方案分析一、引言在现代商业运作中，企业的利润中心划分方案是一项关键决策。
正确的利润中心划分有助于提高企业的效率和盈利能力。
本文将对企业的利润中心划分方案进行详细分析，并提供一些可行的方案供参考。
二、利润中心的定义和重要性1. 利润中心的定义：利润中心是指企业内部的某个部门或单位，其经营活动可以直接影响到企业的利润。
它可以独立计算盈亏，并对其决策者负有责任。
2. 利润中心的重要性：（1）利润中心可以激发员工的积极性和创造性，增强其工作动力。
（2）利润中心可以提高内部控制和管理的效果，促进企业各部门的协调合作。
（3）利润中心有助于实现企业资金的有效配置和资源的优化利用。
（4）利润中心的划分有助于分析企业的利润来源和风险分布，为制定有效的经营策略提供决策依据。
三、利润中心划分的方案1. 按产品或服务线划分：将企业的不同产品或服务线划分为独立的利润中心，以衡量每个产品或服务线的盈亏情况。
这种划分方案适用于产品或服务线间独立运作的企业。
2. 按地理位置划分：将企业的各个地理位置（如分公司、区域部门等）划分为独立的利润中心，方便分析不同地区的经营情况，并进行比较和优化资源配置。
3. 按客户群体划分：将企业的客户群体（如个人客户、企业客户等）划分为独立的利润中心，以便更好地了解不同客户群体的需求和行为，制定精准的市场营销策略。
4. 按项目划分：将企业的各个项目划分为独立的利润中心，以便对每个项目的盈亏情况进行准确测算，为项目的决策提供可靠依据。
5. 按职能部门划分：将企业的各个职能部门（如研发部门、市场部门、销售部门等）划分为独立的利润中心，以便独立评估各个职能部门对企业利润的贡献，激励及时改进和提升绩效。
四、利润中心划分方案的选择和实施1. 考虑企业特点：针对不同行业、规模和经营模式的企业，应综合考虑企业特点选择最适合的利润中心划分方案。
2. 管理层支持和沟通：利润中心划分方案的选择和实施需要得到管理层的明确支持和合作，并与各个相关部门进行充分沟通，确保方案的顺利推行。
综合性公司利润中心制度范文
综合性公司利润中心制度范文本公司制定了一套综合性利润中心制度，以确保所有利润中心都能按照统一的标准和流程进行经营管理，提高公司整体的利润水平和竞争力。
以下是该制度的主要内容：1. 利润中心管理的目标和原则- 目标：实现利润最大化，降低成本，提高效率和质量。
- 原则：奖励以利润为导向，强调绩效评估和激励机制。
2. 利润中心设立和职责- 利润中心根据公司的业务范围和部门划分设立，每个利润中心设立相应的业务目标和职责。
- 利润中心负责制定年度商业计划和预算，并定期报告和评估工作进展。
3. 利润中心经营和管理- 利润中心必须遵守公司的管理政策和流程，确保经营行为符合道德和法律规定。
- 利润中心应建立有效的内部控制机制，监控和控制业务风险。
- 利润中心应定期进行业绩评估，评估结果作为绩效考核的依据。
4. 利润中心绩效评估和激励机制- 利润中心的绩效评估主要基于财务指标、市场份额和客户满意度等进行综合评估。
- 绩效评估结果用于确定激励措施和奖励制度，包括薪酬奖励、晋升和培训等。
5. 利润中心之间的协调与合作- 公司鼓励利润中心之间的协调与合作，共享资源和信息，促进业务创新和优化。
- 公司将建立利润中心协调与合作机制，定期召开利润中心会议和交流活动。
6. 制度遵守与改进- 公司将建立制度遵守和监督机制，对利润中心的经营行为进行监控和评估。
- 制度改进将根据利润中心的实际情况和市场需求进行，以不断提高制度的适应性和有效性。
本公司综合性利润中心制度的实施，将为各利润中心提供一个明确的经营管理框架，增强利润中心的责任感和主动性，促进公司整体的发展和成长。
同时，我们也期待该制度的落实能够进一步提高公司的利润水平，提升竞争力，为股东创造更大的价值。
继续补充写相关内容，1500字7. 利润中心的资源分配- 公司将根据各利润中心的业务需求和发展潜力，进行合理的资源分配，包括人力资源、财务资源和技术资源等。
- 资源分配应遵循公平和效率原则，确保各利润中心能够充分发挥其潜力，实现目标。
利润中心实施方案
利润中心实施方案一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业对于利润管理的需求变得越发迫切。
作为企业内部管理的重要组成部分，利润中心的实施成为了企业管理的重要议题。
本文旨在提出利润中心的实施方案，以期为企业的利润管理提供有效的支持。
二、利润中心的定义利润中心是指企业内部的一个部门或单位，其管理者对该部门或单位的利润负有直接的责任。
利润中心的实施可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置。
三、利润中心实施方案1.明确利润中心的范围和责任首先，企业需要明确划分利润中心的范围和责任。
这包括确定利润中心的业务范围、资源配置、目标责任等，以便为利润中心的管理者提供清晰的指导和支持。
2.建立利润中心的绩效考核体系建立科学合理的绩效考核体系是利润中心实施的关键。
通过建立绩效考核指标，如利润率、成本控制、市场份额等，可以有效地激励利润中心的管理者和员工，推动其努力工作，实现利润最大化。
3.强化利润中心的成本控制成本控制是利润中心管理的核心内容之一。
企业需要建立起科学的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本预算等，以确保利润中心在提高效益的同时，合理控制成本，实现良性发展。
4.加强利润中心间的协作与协调在实施利润中心的过程中，企业需要加强利润中心间的协作与协调。
通过建立信息共享机制、资源互补机制等，可以促进利润中心间的合作，实现整体利润的最大化。
5.持续优化利润中心的管理模式利润中心的实施是一个持续优化的过程。
企业需要不断总结经验，改进管理模式，逐步完善利润中心的管理机制，以适应市场的变化和企业发展的需求。
四、结语利润中心的实施对于企业的利润管理具有重要的意义。
通过明确利润中心的范围和责任、建立绩效考核体系、强化成本控制、加强利润中心间的协作与协调以及持续优化管理模式，可以帮助企业实现利润最大化，提高管理效率，优化资源配置，从而在市场竞争中获得更大的优势。
希望本文提出的利润中心实施方案能够为企业的利润管理提供一定的参考和支持。
利润中心管理实施方案
利润中心管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业管理者们开始更加关注利润中心的管理，以提高企业的盈利能力。
利润中心作为一个独立的利润责任单位，其管理对于企业整体利润的增长至关重要。
因此，制定并实施一套科学的利润中心管理方案，对于企业的长远发展具有重要意义。
二、目标设定。
1. 提高利润中心的经营效率，提升利润中心的盈利能力；2. 建立健全的利润中心绩效考核体系，激励利润中心管理者的积极性和创造性；3. 加强利润中心之间的协同合作，促进企业整体利润的增长。
三、实施方案。
1. 制定利润中心管理制度。
建立健全的利润中心管理制度，明确各利润中心的经营范围、责任和权利，规范利润中心的经营行为，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标。
2. 设立利润中心绩效考核体系。
建立科学的利润中心绩效考核体系，以盈利能力、成本控制、资产利用效率等指标为依据，对利润中心进行全面、客观的评价，激励利润中心管理者的积极性和创造性，推动利润中心的持续改善和发展。
3. 加强利润中心间的协同合作。
建立利润中心间的信息共享机制，促进利润中心之间的协同合作，实现资源的有效配置和优化利用，提高企业整体利润水平。
4. 完善利润中心管理流程。
建立规范的利润中心管理流程，包括经营计划制定、执行控制、绩效评估、风险管理等环节，确保利润中心的经营活动符合企业整体利润增长的战略目标，提高管理效率和决策的科学性。
五、实施步骤。
1. 制定利润中心管理实施计划，明确实施目标、任务和时间表；2. 组织利润中心管理人员进行相关培训，提高其管理水平和能力；3. 逐步推进利润中心管理制度的建立和完善，确保各项制度的有效执行；4. 加强对利润中心的监督和检查，及时发现问题并进行调整和改进；5. 不断总结经验，优化利润中心管理实施方案，推动利润中心管理的持续改善和发展。
六、预期效果。
1. 利润中心的经营效率得到提高，盈利能力明显增强；2. 利润中心管理者的积极性和创造性得到有效激励，提高管理水平和能力；3. 利润中心之间的协同合作得到加强，企业整体利润水平明显提高；4. 利润中心管理流程得到规范和优化，管理效率和决策的科学性明显提高。
利润中心实施方案
利润中心实施方案利润中心（Profit Center）是指企业内部按照一些产品、部门或业务单元进行利润核算和业绩评价的管理组织形式。
其核心目标是提高企业的盈利能力和效益，实现业务增长和利润最大化。
利润中心实施方案是指在企业内部建立和管理利润中心的具体措施和步骤。
下面是一个利润中心实施方案的范例：一、利润中心的设立和组织1.确定利润中心的规模和范围：根据企业的业务结构和经营特点，确定利润中心的划分和范围。
可以根据产品线、地理位置、市场细分等相关因素进行划分。
2.建立利润中心的组织结构和管理层级：根据利润中心的规模和职能需求，确定利润中心内部的组织结构和管理层级。
包括设立利润中心负责人、制定明确的职责和权限，建立良好的内部沟通和协作机制。
3.设立利润中心的财务核算体系：建立完善的财务核算体系，包括利润中心内部的成本核算、费用分摊、收入核算等。
确保利润中心的财务数据准确、完整，为利润评价和绩效管理提供有力的依据。
二、利润中心的目标和绩效评价1.确定利润中心的目标和指标：根据企业整体战略目标和利润中心的实际情况，确定利润中心的经营目标和关键指标。
可以包括销售额、利润率、市场份额、客户满意度等。
2.建立绩效评价体系：制定绩效评价指标和评估方法，定期对利润中心进行绩效评估。
同时，对绩效较差的利润中心进行深入分析，找出问题所在，并制定改进措施。
三、利润中心的运营和管理1.建立市场导向的经营策略：根据市场需求和竞争情况，制定利润中心的经营策略和市场拓展计划。
包括产品定位、市场推广、渠道开发等方面。
2.优化成本和资源配置：通过优化成本结构和资源配置，提高利润中心的效益和盈利能力。
包括降低成本、提高生产效率、合理分配资源等。
3.加强与其他部门的合作和沟通：利润中心和其他部门之间的合作和沟通非常重要。
建立有效的沟通机制，加强信息共享和协同工作，促进全企业的协调发展。
四、利润中心的激励和奖励机制1.建立绩效激励机制：根据利润中心的绩效表现，制定相应的激励政策和奖励机制，对表现突出的利润中心进行激励和奖励。
利润中心制在企业管理中的应用
利润中心制在企业管理中的应用利润中心制是现代企业管理中越来越普遍的一种管理制度。
它是指将企业划分为各个利润中心，每个利润中心都是一个独立的计算利润的单位，负责收入、支出和利润的管理与决策。
这种制度的应用可以提高企业的经济效益，使企业管理更加科学化和合理化。
一、利润中心制的基本特征利润中心制是以利润为中心的管理制度，其基本特征包括以下几个方面：1. 利润中心是独立的利润计算单位，对利润负有全面的责任。
2. 利润中心具有较大的自主权，可以自主决策、自主经营。
3. 利润中心之间的经验可以进行相互比较，从而促进相互学习和进步。
以上三个特征是利润中心制的核心内容，也是它所具有的独特性。
基于这些特征，利润中心制在企业管理中得到了广泛的应用。
二、利润中心制在企业管理中的作用利润中心制在企业管理中有着独特的作用，具体表现为以下几个方面：1. 提高经济效益：利润中心制将企业分解为若干利润中心，每个利润中心都根据利润负责，这种精细化的管理方式，能够更好地管控成本，提高产品质量，减少资源浪费，从而有效地提高企业的经济效益。
2. 促进竞争：利润中心制将企业内部分割为多个利润中心，各个利润中心之间根据利润分配，形成了自然的竞争机制。
这种竞争机制可以促进利润中心之间的相互竞争，从而促进企业内部的良性发展，提高企业的竞争力。
3. 提升管理水平：利润中心制可以使企业的管理更加分散化和智能化，各个利润中心都可以根据自己的情况制定相应的管理策略，利润中心之间根据互联网技术的支持进行信息共享和交流，可以促进管理水平的提升，提高企业的创新能力和应变能力。
三、利润中心制在企业管理中的实现方式利润中心制在企业管理中的实现方式有许多种，根据企业的不同规模和经营模式，可以选择合适的方式进行实现。
1. 分业利润中心制分业利润中心制是将同一行业内的业务划分为不同的利润中心，每个利润中心负责自己的业务，自己收入，自己负责成本管理和利润分配。
这种方式适用于同一行业内，业务具有代表性的大型企业。
利润中心管理制度2
利润中心管理制度2背景介绍随着市场竞争的日益激烈，企业必须不断优化管理机制，以实现更高效的运营和更大的利润。
在这样的背景下，利润中心管理制度成为企业管理中的重要一环。
本文将进一步探讨利润中心管理制度的相关内容，包括制度的设计、实施和影响等方面。
利润中心管理制度的设计利润中心是企业内部的一个独立单位，它通过自主决策，达成盈利目标并承担相应的风险。
因此，设计一个有效的利润中心管理制度至关重要。
首先，利润中心的经营目标和责任必须清晰界定，以确保利润中心的运作方向与整体企业的战略目标保持一致。
其次，制度应该建立完善的绩效考核机制，激励利润中心的员工积极工作，从而提升整体业绩。
实施利润中心管理制度的挑战尽管利润中心管理制度有诸多优势，但实施中也会面临一些困难和挑战。
首先，利润中心往往需要较高水平的管理自由度，这可能导致利润中心与整体企业之间的协调和沟通问题。
其次，由于利润中心必须承担相应的风险和损失，管理者需要有足够的智慧和能力来平衡利润与风险之间的关系。
利润中心管理制度的影响一个有效的利润中心管理制度可以对企业产生积极的影响。
首先，利润中心有助于加强企业内部的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
其次，利润中心还可以促进资源的合理配置，加速决策的执行速度，提高企业整体经营效率。
最后，利润中心也为企业提供了一个灵活的管理机制，有助于应对市场的变化和竞争的挑战。
结论综上所述，利润中心管理制度在现代企业管理中扮演着重要的角色，其设计与实施对企业的发展至关重要。
企业应当根据自身的情况和发展阶段，灵活运用利润中心管理制度，以实现更高效的经营管理和更强大的竞争力。
希望本文的讨论能为企业管理者提供一些有益的启示。
利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心;利润中心profit center什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心,它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权;从战略和组织角度,利润中心被称为战略经营单位Strategic Business Unit,SBU或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的利润表,并以其盈亏金额来评估其经营绩效;事业部;在公司内部,利润中心视同一个独立的经营个体,在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来,利润中心应将其产品大部分销售给外部客户,而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源;在利润中心,由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平,因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准;但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标;采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标;在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权,并可根据利润指标对其作出评价;利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种;自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权;人为利润中心也有部分的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种含劳务、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等;一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格,就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心;利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下,人为利润中心通常只计算可控成本,而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下,自然利润中心不仅计算可控成本,也应计算不可控成本;利润中心的考核指标1当利润中心不计算共同成本或不可控成本时,其考核指标是利润中心边际贡献总额,该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额或变动成本总额的差额;2当利润中心计算共同成本或不可控成本,并采取变动成本法计算成本时,其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额;利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效,现行的功能性组织已无法适应;利润中心制度之推行,在于变革组织结构以达成公司的策略规划;利润中心与目标管理企业采用利润中心,事实上就是实施分权的制度;但为求适当的控制,总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标,同时负于执行的权利,并对最后的成果负责;在目标执行过程中,设置一套完整的、客观的报告制度,定期提出绩效报告,从中显示出的目标达成的差异,不但可以促进各中心采取改善的措施,还可作为总公司考核及奖惩的依据;因此,利润中心的推行,必须结合目标管理制度,才不致空有组织构架,缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式;利润中心与预算制度为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标,并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效,目标的设定必须量化;此等数量化的绩效目标,大致上可分为财务性及非财务性;凡属财务性指标,如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等,均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据;换言之,利润中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的资讯;实际上,预算只是绩效标准而非目标;若能根据预算建立目标,通过预算的控制协助目标达成,将使预算制度不只是“资料库”,而是财务性目标设定的“下限值”;如此,利润中心的绩效指标将更具有挑战性;利润中心与人事考核在利润中心制度建立后,各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果,以了解差异原因,提供次月执行上的参酌或改进;但是执行每月的绩效评估,投入的人力物力必然不少,还可能造成利润中心“急功近利”的做法,妨碍企业长期目标的达成;因此,比较理想的利润中心绩效考评方式,应该是每个月追踪,即由利润中心按月填写实绩并与目标值比较,然后说明差异原因,必要时采取改善措施；推行利润中心的督导单位,每季度将各利润中心的绩效做综合分析和检讨,提供管理当局参酌；上半年结束后进行试评,并酌发奖金,必要时得申请修改目标；年度结束后,依据累计十二个月的实际值,计算应得奖金,扣除上半年预发金额后补发差额;"利润中心的绩效考评是以目标的达成状况为评估对象,也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容,也就是“考人”的方法有很大的不同;收入中心revenue center什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心,其特点是所承担的经济责任只有收入,不对成本负责,因此,对收入中心只考核其收入实现情况;此类责任中心一般是创造收入的部门;收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位,以及相应的管理责任人;收入中心的划分原则收入中心的管理责任人,对本单位的整体产品销售活动负责;管理责任人具有决策权,其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素,包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等;管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标,并据此评估达成效果;确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动;典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门,如公司所属的销售分公司或销售部;若收入中心有制定价格的权力,则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力,则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责;为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大,更重要的是追求边际贡献达到最大,因而在考核收入中心业绩的指标中,应包括某种产品边际成本等概念;随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用,销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去,这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心,从而可以对销售部门的利润贡献加以评估;因而,将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了;对收入中心的控制对收入中心的控制,主要包括三个方面：一控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致;保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实;2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施;包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量,以及了解掌握市场行情等;二控制销售收入的资金回收销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程,对销售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度,包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度,对已过付款期限的客户是否订有催款制度;2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围,将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核;3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度,以及时了解掌握销货款的回收情况;三控制坏帐的发生对坏帐的控制要求主要有：1、每项销售业务都要签订有销售合同,并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述;2、在发生销售业务时,特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时,必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解,以预测销货款的安全性和及时回收的可能性;收入中心的考核同收入中心的控制一样,对收入中心的考核也包括三个方面的指标：①销售收入目标完成百分比;其计算公式为：销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%②销售款回收平均天数;其计算公式为：销售款回收平均天数=销售收入×回收天数全部销售收入额③坏账损失发生率;其计算公式为：坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%费用中心Expense center什么是费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心;是用货币量衡量投入或费用的责任中心,而产出却不用货币量加以衡量;是以控制经营费用为主的责任中心;费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出,其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务;该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量,其缺失则为不易衡量绩效;费用中心的种类费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用;固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等;随机费用也叫管理费,其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断;如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用,那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用,那么它是管理费用中心;费用中心的划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责费用中心管理责任人具有决策权,其决策能够影响本单位期间费用的主要因素,包括各项管理费用、财务费用的明细项;管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则;费用中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标,并据此评估达成效果;成本中心Cost Center什么是成本中心成本中心是其责任者只对其成本负责的单位;是指只对成本或费用负责的责任中心;成本中心的范围最广,只要有成本费用发生的地方,都可以建立成本中心,从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系;大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理科室;成本中心的类型按分类方法不可分为1、基本成本中心和复合成本中心;前者没有下属成本中心,如一个工段是一个成本中心,后者有若干个下属成本中心;基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责;2、技术性成本中心和酌量性成本中心;技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本,如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等;技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系,可以通过弹性预算予以控制;酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的,主要包括各种管理费用和某些间接成本项目,如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等;酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系,其控制应着重于预算总额的审批上;成本中心的特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点;其中,可控成本具备三个条件,即可以预计、可以计量和可以控制;成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本费用变动额和成本费用变动率两项指标成本费用变动额=实际责任成本费用-预算责任成本费用成本费用变动率=成本费用变动额/预算责任成本费用×100%投资中心Investment Center什么是投资中心投资中心是既对成本、收入和利润负责,又对投资效果负责的责任中心;是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责,同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力,并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心,如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等;投资中心是利润中心的一般形式,其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系;典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值;但试图使投资报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率,却高于部门资本成本的投资机会的倾向;这个问题可以通过经济附加值来克服;经济附加值通过从部门净收益中减除部门平均投资的资本成本而得到;投资中心是最高层次的责任中心,它拥有最大的决策权,也承担最大的责任;投资中心必然是利润中心,但利润中心并不都是投资中心;利润中心没有投资决策权,而且在考核利润时也不考虑所占用的资产;投资中心的考核指标除考核利润指标外,投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标,包括投资利润率和剩余收益;1、投资利润率投资利润率又称投资收益率,是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率,可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部净资产的盈利能力;其计算公式为：投资利润率=利润÷投资额×100%或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率其中,投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额,即投资中心的净资产;为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力,还可以使用总资产息税前利润率指标;其计算公式为：总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为,使其长期化;该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致;2、剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润,扣减其投资额或净资产占用额按规定或预期的最低收益率计算的投资收益后的余额;其计算公式为：剩余收益=利润-投资额或净资产占用额×规定或预期的最低投资收益率或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率剩余收益指标能够反映投入产出的关系,能避免本位主义,使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来;。
利润中心制度实施方案
利润中心制度实施方案一、背景。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提升管理效率和盈利能力。
在这样的背景下，引入利润中心制度成为了企业管理的重要手段之一。
利润中心制度是指将企业内部的各个部门或业务单元视为独立的利润中心，赋予其相应的权责，使其能够自主经营、自负盈亏，从而激励各个利润中心追求利润最大化，提高整体企业的经营绩效。
二、实施目标。
1. 提升管理效率，通过利润中心制度，激发各个利润中心的经营活力和创造力，提高管理效率，降低成本。
2. 优化资源配置，利用利润中心制度，实现资源的优化配置，使得各个利润中心能够更好地发挥自身优势，提高资源利用效率。
3. 提高盈利能力，通过利润中心制度的实施，激励各个利润中心追求利润最大化，从而提高整体企业的盈利能力。
三、实施步骤。
1. 制定利润中心责任制度，明确各个利润中心的经营目标、责任范围和权利义务，建立健全的绩效考核机制。
2. 完善内部结算机制，建立合理的内部结算机制，确保各个利润中心间的公平交易，避免资源浪费和利益冲突。
3. 建立利润中心管理制度，建立健全的利润中心管理制度，包括经营计划、预算控制、成本核算等，确保各个利润中心的经营活动符合整体企业的战略目标。
4. 加强绩效考核与激励机制，建立科学合理的绩效考核与激励机制，根据各个利润中心的经营绩效给予相应的奖惩措施，激发其积极性和创造力。
四、实施保障。
1. 领导重视，企业领导要高度重视利润中心制度的实施，积极支持各项改革措施，确保利润中心制度的有效落地。
2. 人员培训，加强对各级管理人员和利润中心负责人的培训，提高其对利润中心制度的理解和执行能力。
3. 完善制度规范，建立健全的利润中心管理制度和内部控制制度，确保利润中心制度的顺利实施和执行。
4. 审计监督，建立健全的审计监督机制，加强对利润中心的经营活动进行监督和评估，及时发现和解决问题。
五、总结。
利润中心制度的实施对于企业的管理效率和盈利能力有着重要的推动作用。
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综合性企业的利润中心制度
企业管理制度-财务会计
第一章总则
第一条本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、资产划分及酬金分配等基本事项。
第二条本企业推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自主自发精神，工作更加勤奋，使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速企业的成长与发展。
第三条利润中心制度的推行，各部（中心）均须制定必须达成的年度盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以企业为主体的团队精神。
第四条凡本企业所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
第二章组织原则
第五条本企业所属单位依营业（或产品）类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事长的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条总企业设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部支援各利润中心的经营。
1．全企业文书收发及资料由秘书室统筹管理。
2．稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行年度经营计划，企业章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资项目计划的审核。
3．人事室统一掌管全企业有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
4．各部有关的经营统计资料由电脑室掌管统计分析。
5．全企业共同性的庶务工作由总务部统筹管理与规划。
6．会计部除统筹掌管与记载全企业的各类账务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
7．财务部除掌管企业金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度工作。
第九条本企业设下列各利润中心：
1．超级市场部利润中心：负责各连锁超级市场及连锁商店货品的批发业务。
2．服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务。
3．西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
4．贸易利润中心：负责本企业或代理其他企业进出口业务。
5．业务利润中心：负责本企业各种加工制品的销售，促销及机动贩卖业务。
6．奶品利润中心：负责奶品类食品的生产业务。
7．调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产业务。
8．罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产业务。
第三章管理方式
第十条总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的企业年度投资报酬率目标。
第十一条各部（中心）经理秉承总经理之命，指挥各利润中心，负责执行各部的年度盈利目标，并负责该部财务的经营。
如不能达到所定盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条以部（中心）为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。
甲中心索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购。
第十四条各部（中心）为经营所需资金，可经总经理的批准，向财务部贷款，利息计算如下：
1．各部当月利息，以上月份流动资金账面余额的1％计算（照银行利息变动）。
2．各部当年度累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
3．配合各部内营业计划实施，向银行专案贷款（限进口机器及外销贷款），依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条均由财务部保管各部（中心）的现金票据、存款、有价证券等，内部交易以“内部往来”凭证行之。
第十六条会计部每月15日前列报各部（中心）前月的资产负债及损益计算，供各部（中心）经理及总（副）经理经营之需。
同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条由各部（中心）依投资额（或服务）多寡的比例将秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算，分别按月定额分摊。
诌
第十八条各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约及财务的借贷，均由总企业代表统筹办理。
第四章资产划分
第十九条各部（中心）成立之初，均依下列方式分配资产与负债。
1．总企业的现金由各中心申请贷为周转金，账面划拨后，现金由财务部统一保管。
2．设备依各部（中心）实际所需，划分于各部。
3．材料、半成品、成品依实存量拨归各部（中心）。
4．土地除各部占用及必需的空地外，划归财务部。
嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
5．将企业现有的负债，依资产与负债比例分配于各部（中心）。
6．各部不需要的资产（设备）统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条各部为争取更多利润而必须新添设备时，可拟订计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。
第五章酬金的计算及分配
第二十一条员工薪资应在利润中心制度实施前作合理的调整，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条第三个月定期检查各部（中心）业绩（不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益），加发业绩奖金。
第二十三条前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条年度终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8％至12％的盈余（各部预计收人盈余），以股东与员工分享为原则，将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。
但各利润中心的差别，以不超过100与65的比为原则（有特别功绩
和无一点成绩者例外）。
第二十五条各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给。
第二十六条企业对各中心（投资最少利益最多者）及各单位平时较出力的人员（有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者），可发给特别奖金。
第二十七条各中心及各单位当年度结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。
会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入账。
第二十八条各中心经营财物的缺短或呆账，均应自该中心的盈余中扣除。
第六章附则
第二十九条各中心当月的资料，限于次月3日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于5日发放。
第三十条各中心当月资料如逾期送达会计部，其收人部分当月不予认定。
但可转列次月收入计算，其支出部分（包括费用、人工、原料及成本）亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条本办法经本企业董事会批准后实施，修改时亦同。