最新联想跨国并购中的融资策略分析1论文
我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例毕业论文
毕业论文题目我国企业跨国并购的风险问题研究——以联想收购IBM为例英文题目 Chinese enterprises the risk ofcross-border M & Research选题报告院系：商学院摘要随着经济全球化的进一步深入，国际竞争的日益加剧，公司收购兼并和资产重组活动日益频繁，我国加入WTO后，也掀起了跨国并购的高潮。
著名市场研究机构汤姆逊金融公司发布的一份报告表明，中国已经是连续第三年成为亚洲并购最多的国家。
中石化、中石油等大型企业都展开了大规模并购，中海油、海尔集团、万向集团等也开始积极拓展国际市场。
联想收购IBM，TCL收购法国汤母逊公司等事件都表明了我国已经开始了尝试并购为主体方式的国际化行为。
与此同时，中国企业并购的结果却不尽人意。
如中海油并购尤尼克的失败、海尔在美泰克的并购中的失利、TCL收购法国汤姆逊旗下的彩色电视业务及阿尔卡特手机业务后的巨额亏损。
面对这些失败，国内许多企业家已经怀恐慌的心态面对跨国并购。
在此背景下，写者怀着一颗共同探讨、共同研究的心态谈谈跨国并购的风险以及防范措施，让更多人了解跨国并购过程中的风险因素。
【关键词】跨国并购风险防范对策ABSTRACTWith the further deepening of economic globalization and increasing international competition, corporate mergers and acquisitions and asset restructuring activities have become increasingly frequent, with the Chinese accession to the WTO, also set off cross-border M & a climax. Well-known market research firm Thomson Financial company issued a report showed that China is already the third consecutive year as Asia's largest country in mergers and acquisitions. In addition to the petrochemical, CNPC、CPCC and other large enterprises to large-scale mergers and acquisitions, CNOOC, Haier Group, Wanxiang Group also began actively expand the international market. Such as the Lenovo’s purchase of IBM, TCL's acquisition of France-the mother company indicated that our country has already begun trying to purchase as the main mode of international behavior. At the same time, the result of mergers and acquisitions of Chinese enterprises were not very well. CNOOC's acquisition of Maytag failed, Haier withdraw from the Maytag acquisition, TCL acquired the French Thomson's color TV business and Alcatel mobile phone business but the 05 first-quarter loss amounted to 32.7 billion RMB . Faced with these failures, many domestic entrepreneurs have been fear faced with the mentality of cross-border mergers and acquisitions.In this context, to write with a jointly explore, to study the mentality of talking about the risk of cross-border mergers and acquisitions and preventive measures so that more people understand the process of cross-border M & risk factors. 【KEYWORDS】Transnational mergers and acquisitions risk Precautions Countermeasures目录引言 (1)第一章跨国并购的定义和动因 (2)1.1 跨国并购定义 (2)1.2 跨国并购动因 (2)第二章我国企业跨国并购现状及特点 (4)2.1 我国企业跨国并购历程 (4)2.2 我国企业跨国并购现状特点及问题 (4)第三章我国企业跨国并购风险因素 (7)3.1 风险及风险链的介绍 (7)3.2 风险因素 (7)3.2.1 并购前---信息不对称风险和决策风险 (7)3.2.2 并购中---法律风险和财务风险 (9)3.2.3 并购后---整合风险 (10)3.3 联想收购IBM案例剖析 (12)3.3.1联想集团介绍 (12)3.3.2 IBM公司及其事业部的介绍 (12)3.3.3并购模式与过程介绍 (13)3.3.4联想并购动因 (13)3.3.5联想并购IBM存在的问题和风险 (14)第四章我国企业跨国并购风险因素的防范 (18)4.1防范决策风险 (18)4.2防范政治法律风险 (19)4.3防范融资财务风险 (20)4.4防范整合风险 (20)结语 (22)参考文献 (23)致谢 (24)引言随着国际投资理论和实践的发展，许多企业在进行国内投资的充分成熟之后，开始了对外投资。
联想公司的跨国投资分析 (1)
完 谢谢欣赏！
行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美 元的融资协议， 用于收购支付的现金。联想又获得 了美国二大基金3. 5 亿美元的战略投资。这两笔交 易确保了对IBM的顺利收购，同时也使得联想有足 够的现金维持企业运作。在国际融资构成中，联想 这次还获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元的资金。 根据这一投资协议，联想集团将向德克萨斯太平洋 集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A 类累积可换股优先股，以及可用作认购 2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交 易总现金为3. 5 亿美元。这笔巨资的进入为新联想 未来发展上了一大大的保险。
研究啥啊？
说到跨国投资经营战 略，不得不谈到2004 年联想并购IBM公司 这一重大决策。正是 这样，才使得联想公 司在世界上取得傲人 的业绩。下面我们将 就联想并购IBM公司 进行分析研究。
联想公司
一、联想与IBM 公司并购背景及因 二、联想公司并购结果
三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理
2. IBM 出售PC 部背景及动因
IBM
从1998年开始其个人电脑业务年年亏 损， 成为各部门亏损之最， 卖掉PC 业 务， 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务 等高利润业务， 重新在另外一个高端领域抢 占制高点。将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉 包袱同时也借机获取更多的中国市场。
1、在进行了长达13个多月的艰难谈判之
1. 联想并购背景及动因
扩展海外业务, 获取世界一流品牌，借助IBM 的 品牌提升国际地位和形象；获取IBM一流的国际 化管理团队；获取IBM 独特的领先技术；并购 IBM 的个人电脑事业部后， 能得到更丰富、更 具竞争力的产品组合；获得IBM 的研发和技术 优势，并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系 和国际化公司的先进管理经验和市场运作能 力。
对我国企业跨国并购中融资问题的几点探讨
对我国企业跨国并购中融资问题的几点探讨随着全球化进程的不断加速，我国企业跨国并购活动日益频繁。
在跨国并购过程中，融资问题是企业需要面对的首要挑战之一。
本文将从几个方面探讨我国企业在跨国并购中所面临的融资问题。
一、外汇融资在跨国并购过程中，涉及到跨国交易，因此需要进行外汇融资。
企业需要面对不同国家的货币汇率、市场规模和风险，因此外汇融资成为跨国并购的首要问题之一。
企业需要考虑如何有效地进行外汇融资，在汇率波动大、外汇管制严格的情况下，如何降低外汇风险，实现跨国并购的顺利进行。
二、融资方式企业在进行跨国并购时，可以选择不同的融资方式，包括债务融资和股权融资。
债务融资可以通过向银行借款、发行债券等方式进行，可以快速获得资金，但也面临着利息成本较高、偿债压力大的风险。
股权融资则可以通过发行股票、吸引投资者等方式进行，可以降低企业的财务杠杆，但也可能导致股权稀释和管理层控制权的流失。
企业需要根据自身情况选择适合的融资方式，进行风险收益的权衡。
三、金融市场与法律环境企业在跨国并购中还需要考虑金融市场的发展水平和法律环境的差异。
在一些发达国家，金融市场发达，法律环境健全，企业可以通过发行债券、吸引私募基金等融资方式进行跨国并购；而在一些新兴市场，金融市场相对不发达，法律环境不完善，企业需要面对融资渠道有限、法律风险较大等挑战。
企业在跨国并购中需要根据不同国家的金融市场和法律环境，选择适合的融资方式，降低跨国并购的法律风险和金融风险。
四、政策与监管在进行跨国并购时，企业还需要考虑不同国家的政策和监管。
一些国家对外国企业的投资设有限制，需要通过政府审批，甚至需要进行国家安全审查；另一些国家则鼓励外国企业进行投资，提供税收优惠和财务支持。
企业需要充分了解不同国家的政策和监管，根据实际情况选择合适的融资方式，降低政策风险和监管风险。
五、风险管理在跨国并购过程中，企业需要做好风险管理工作，包括市场风险、汇率风险、信用风险、法律风险等。
联想-IBM并购整合措施与效果分析
通过强化风险管理，有效预防和应对各种可能出现的风险和挑战， 保障企业的稳健发展。
THANKS
感谢观看
03
CATALOGUE
并购整合效果分析
财务效果分析
01
02
03
收入增长
并购使联想获得了IBM的 PC业务，显著提高了公司 的收入水平。
盈利能力提升
通过优化运营成本和提升 品牌形象，联想的盈利能 力得到了提高。
资产质量改善
IBM的优质资产和专利技 术使联想的资产质量得到 了显著改善。
非财务效果分析
优化公司业务结构
联想和IBM在业务上有一定的互补 性，通过并购，联想可以优化自身 的业务结构，实现业务的多元化。
并购的过程简述
01
2004年12月，联想宣布以13亿美 元收购IBM的PC业务，其中包括 ThinkPad笔记本电脑和 ThinkCentre台式电脑。
02
2005年1月，联想正式完成对 IBM PC业务的收购。
人力资源整合
总结词
人才保留、激励机制
详细描述
联想与IBM注重人力资源整合，通过人才保留和激励机制，调动员工的积极性和创造力。同时，双方在员工培训 、职业发展等方面也进行了深度融合。
文化整合
总结词
尊重差异、传播核心价值观
详细描述
联想与IBM在文化整合方面，尊重双方的文化差异，同时传播企业的核心价值观。通过文化融合，实 现企业文化的创新和发展，推动企业的可持续发展。
IBM
IBM是一家总部位于美国的跨国 科技公司，主要从事IT服务、咨 询、服务器、存储、软件等产品 的研发、生产和销售。
并购的动因分析
扩大市场份额
通过并购，联想可以获得IBM的 市场份额和客户基础，进而提高
联想-IBM并购整合措施与效果分析
联想-IBM并购整合措施与效果分析联想-IBM并购整合措施与效果分析引言：近年来，随着全球市场竞争的加剧，企业间进行并购已成为一种常见的发展策略。
而其中一次备受瞩目的并购案是联想集团收购IBM个人电脑业务的交易，这次交易引发了广泛的讨论和关注。
本文将对这次并购的整合措施和效果进行详细的分析。
一、并购背景和动机：1.1 并购背景：在2004年，联想集团宣布以18亿美元的价格收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想迅速扩大了其全球市场份额，并获取了IBM的先进技术和品牌认可。
这次并购也标志着中国企业在国际并购领域的崛起。
1.2 并购动机：首先，联想希望通过收购IBM个人电脑业务来提升其在全球市场的竞争力。
IBM拥有全球知名的品牌、先进的技术以及庞大的销售渠道，而联想在全球市场的份额相对较小。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以迅速进入全球市场，并借助IBM的品牌和销售渠道来扩大自身的影响力。
其次，联想还希望通过并购来获取IBM的先进技术和研发能力。
IBM一直以来都致力于创新和研发，拥有许多领先的技术和专利。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以获得这些技术和专利，从而提升自身的技术实力和研发能力。
最后，联想希望通过并购来提高其在中国市场的地位。
在2004年，中国国内个人电脑市场的份额超过了全球平均水平，而联想在中国市场占据着领先地位。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以借助IBM的品牌和技术来进一步巩固自身在中国市场的领先地位。
二、并购整合措施：2.1 文化整合：在并购过程中，文化整合是一个重要的因素。
由于联想与IBM有着不同的企业文化，因此在整合过程中需要进行文化融合。
联想采取了一系列措施来促进文化整合，例如共同组织文化培训、交流活动以及设立联合工作小组等。
通过这些措施，联想成功地实现了文化的融合，使得合并后的团队能够更好地协作和合作。
2.2 业务整合：在并购后，联想需要进行业务整合，以实现资源的优化配置和协同效应的最大化。
战略管理学-联想并购案例分析
联想的国际化并购决策与联想未来联想的国际化并购决策评析：联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。
在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌DELL的有力的挑战。
联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM 全球PC业务的收购。
根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：（1）收购必须有利于被收购公司IBM的 PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。
尤其2003年 PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。
IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
（2）须有一个促进合并的核心因素购并双方存在极强的资源互补性。
IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。
对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。
在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。
联想的谈判的队伍在不断的扩大的。
在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究
中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例探究引言：随着全球化的加速推行，中国企业纷纷踏足国际市场，通过跨国并购来实现快速扩张与进步。
在这一过程中，联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势，进行了跨国并购，并在不同程度上取得了一定的经济绩效。
本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析，以探究中国企业跨国并购的经济绩效。
一、联想的跨国并购联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业，自1990时期末开始进行跨国并购。
最具代表性的案例是在2005年收购了美国IBM的个人电脑业务。
此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者，还带来了其他重要业务领域的机会。
起首，该并购扩大了联想的市场份额和规模。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想迅速增加了产品线和全球市场份额，使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。
此外，该并购也带来了先进的技术和研发能力，进一步提升了联想在全球的技术竞争力。
其次，该并购也带来了可观的经济利益。
通过整合并优化资源，联想实现了生产成本和销售额的双重增长，有效提升了盈利能力。
同时，联想还借助美国市场的稳定，进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐，实现了品牌的国际化。
然而，该并购过程中也存在一些挑战和困难。
例如，文化差异和管理理念的融合问题，以及合规与风险控制等方面的挑战。
联想需要克服这些问题，不息调整和改进经营策略，确保跨国并购的经济绩效可持续进步。
二、TCL的跨国并购TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业，也是中国跨国并购的早期实践者之一。
最具代表性的案例是在2003年收购法国汤姆逊电视机业务。
此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场，还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。
起首，该并购提供了TCL进军国际市场的机会。
通过收购汤姆逊电视机业务，TCL马上扩大了欧洲市场份额，并通过使用汤姆逊品牌进行产品销售。
这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。
联想的跨国并购与整合
联想的跨国并购与整合第一篇：联想的跨国并购与整合企业战略管理案例分析联想的跨国并购与整合1、并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险？答：益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；（2）联想并购后可以从IBM那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术；（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC制造商联想主要从三个层面上分析了并购的风险：（1）市场风险。
联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。
（2）员工流失风险。
联想在这方面主要做了两个方面的工作。
第一，对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。
第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。
（3）业务如何整合。
这也是联想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。
第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。
因此双方的业务关系整体上是以互补为主。
第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。
2、你认为像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当进行哪方面的风险评估呢？你对此有何建议？答：我觉得采用并购战略发展的过程中，应当从以下几个方面进行风险评估。
（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。
若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。
联想集团融资存在问题及对策
联想集团融资存在问题及对策联想集团是一家总部位于中国的多元化投资控股公司，成立于1984 年，由中国科学院计算技术研究所投资，柳传志等 11 名科研人员创办。
经过 30 多年的发展，联想集团已经成为中国领先的多元化投资控股公司之一，涉及计算机、手机、平板电脑、数据中心、智能家居、金融服务等多个领域。
近年来，联想集团的融资存在问题，主要包括:1. 资金瓶颈：联想集团在发展过程中面临着资金瓶颈问题。
由于联想集团的业务规模不断扩大，其需要大量的资金来支持业务发展，但是联想集团的融资渠道有限，难以获得足够的资金支持。
2. 融资成本高：联想集团的融资成本较高，这是由于其信用评级相对较低，难以获得低成本的资金支持。
此外，联想集团需要进行大量的债务融资，增加了其财务成本。
3. 资本结构不合理：联想集团的资本结构存在问题，其债务负担较重，而权益资本较少。
这导致联想集团的资产负债率较高，增加了其偿债风险。
为了解决这些问题，联想集团可以采取以下对策:1. 拓宽融资渠道：联想集团可以积极拓宽融资渠道，包括发行债券、股票融资、吸收外部投资等。
此外，联想集团可以加强品牌建设，提高其信用评级，降低融资成本。
2. 优化资本结构：联想集团可以优化其资本结构，增加权益资本比例，降低资产负债率。
为此，联想集团可以加强内部管理，提高其盈利能力，增加资金积累。
3. 加强对投资决策的管理：联想集团可以加强对投资决策的管理，审慎评估每一笔投资的风险和收益，确保其投资决策的科学性和合理性。
同时，联想集团可以加强对投资的管理，确保其投资活动不会对公司的正常运营造成不利影响。
对我国企业跨国并购中融资问题的几点探讨
对我国企业跨国并购中融资问题的几点探讨随着全球化的深入发展，越来越多的中国企业正开始寻求跨国并购以扩大其业务范围和增加营收。
面对这样的趋势，在跨国并购中如何获得足够的资金呢？本文将从以下几方面对我国企业跨国并购中融资问题进行探讨。
一、筹集资金的渠道1、自身资本企业在跨国并购过程中，融资渠道以自身资本为主，同时相关的筹资活动有时也不度提高企业的价值。
因此，企业在备战并购的同时，也需要提升自身的盈利能力，从而增强自身资本的实力。
2、借款企业可以通过长期或者短期借贷来筹集足够多的资金，以满足跨国并购的要求。
此外，银行贷款是目前企业融资中较为常见的一种方式。
贷款可以有效地减轻企业的融资压力，提高企业的融资能力。
3、发行股票企业也可以通过股权融资来增加资本实力。
该方式不仅可以为企业带来资金，还可以增加企业的知名度，提升市场份额。
然而，该方式也存在着一定的风险，例如，一旦股票市场波动，企业的股票价格将会受到影响。
二、融资活动的重要性通过跨国并购策略来扩大企业的规模和增加收益可以有效地提高企业的市场地位和盈利水平。
然而，跨国并购过程中面临的风险和挑战众多。
因此，企业在跨国并购中，需要通过融资活动来有效地实现资金的运作，以避免加剧企业的财务风险。
三、风险和挑战跨国并购存在较高的风险和挑战。
首先，外商对中国企业的诚信度和信誉度存在着一定的质疑。
其次，跨国并购涉及到不同国家的贸易和投资环境，因此，不同国家间的法律制度差异及文化差异也可能影响并购结果。
此外，企业在融资过程中，还需要考虑到金融市场的动因和未来走势。
金融市场的波动可能会影响到企业的融资质量和融资成本。
因此，企业需要评估市场环境和竞争情况，进行前瞻性的分析和规划，以寻找符合公司自身条件的最佳策略。
四、结论随着我国经济和企业的不断发展，企业跨国并购将会成为一种趋势。
对于企业而言，如何获得充足而稳定的资金成为了一项重要的挑战。
因此，企业需要通过多种渠道筹集足够的资金，力求规避财务风险。
从联想收购IBM看跨国并购策略
【 关键词】 海外并购 ； 联想； 国际化发展
从现代公 司的成长来看 ， 通过 并购来 实现成 长是一 种重要 而 普遍 的方式 。然 而 ， 就 目前而言 ， 中国企业虽然对海外企业 进行 了 大举 的收购 ， 但是成 功 的案例 却并 不 多。如何 避 免 “ 蛇吞 象 消化 不 良” 情 况出现 ， 是 中 国企 业面 临 的现 实问题 。不成 功 的跨 国并 购案 例 比比皆是 ， 不 得不承认 中 国企业选 择海外 并购这条 增长路 线既是机会 ， 又是须提 防的陷阱。 本文基 于 对 海 外 并 购 现 状 的 分 析 ， 结 合 跨 国并 购 成 功 案 例——联想并 购 Ｉ Ｂ ＭＰ Ｃ业务 ， 分 析其成 功之 处 ， 并 为我 国企业 通 过跨 国并购走 向国际化发展之路提 出建议 。
（ １ ） 跨国并购是需要建立在中国企业 自身对所处行业规律的
渗透理解基础之上 ， 这是并 购成 功的重要 基础。正确认识 所处 市
３ 、 联 想 并 购动 因
面， 来自Ｉ ＢＭ 的原有 客户对 新联 想 的不信任 或不认 可 ， 导致 客户 流失 的风险。新 的激励 机制如 何保证 国 内员工 的工作 热情 ， 又 能 挽 留优 秀的外 方员 工。联想 与 Ｉ ＢＭ 在经 营管理 和企业 文化 方 面 存在 巨大的差异 ， 对海外员工 的管理成为新联想 的一个 巨大挑 战。 ５ 、 联想并购成功之处 （ １ ） 并购前 充 分 细致 的调 研 分 析 。通 过 尽 职 并 购 调查 ， 对 Ｉ Ｂ ＭＰ Ｃ业务 的运作亏 损及 其 与联想 在生 产销 售环 节 的协 同效应 进行 全面分析 ， 这对后 期并购谈 判的成功及 并购后 的成 功整合起 着重要 的基础性作 用。 （ ２ ） 提前对公司 的股权架构 和未来 的公 司治 理建立起 一种清 晰严的方式 收购 Ｉ ＢＭＰ Ｃ ， 这样 联想不仅在产 品、 营销 网络 实现 了国 际化 ， 而且 在融 资渠道 、 战 略 合作伙伴等更深层次 面实现了 国际化。 ［ ３ ］ （ ３ ） 周全 的分先评估和 防范 。包括 客户流失 、 员工 流失 、 业务 整合 、 文化整合等风险 ， 并采取 一些 了错 失 防范 与化解 ， 这 为后期 平稳 的整合 提供 了前 提和保障。 （ ４ ） 合并后重新改组 ， 积极 创建优 秀 的中西合并 的领导班 子 ， 调动管理层 的积极性 ， 中外领导高层有效沟通 ， 并 在市场和企业未 来发展方 向方 面都 能够共 同决 策 ， 达成共识 。 （ ５ ） 坚持并巩 固自身的核 心竞争力 。确保核心业 务带来 的平 稳利 润为公 司财 务提供 了强 有力 的支 撑 ， 且 为新 拓展业务 及并购 业务提供支撑 ， 从而根本上改善竞争力 。 （ ６ ） 在并 购之后成功地整合 了双方 文化 。并购后 联想 建立文 化整合小组 ， 对现有的公司文化 、 员 工渴 望的公 司文化 以及 两者之 间 的差距进行评估分 析 ， 并在此基础上对新其文化进行新 的诊 释 ， 认识到整合 的关键在 于彼 此交流沟通。［ ４ ］ 二、 管理启示 跨 国并购是经济体快 速发 展的必然结果 ， 中国企业跨 国并购 ， 应该吸取 以往 的经 验教 训 ， 以 战略 的 眼光 看待 产业 资 本 的 国际 融合 。
联想跨国并购IBM论文设计
联想跨国并购文案大全目录一、案例背景 (3)（一）联想与IBM背景分析 (3)（二）并购背景 (4)二、案例分析 (4)（一）跨国资本经营方式 (4)（二）跨国并购的动因 (5)（三）联想集团跨国并购优缺点 (5)（四）联想跨国资本经营管理 (7)三、结论 (8)四、参考文献 (8)摘要：2004年12月14日，国内最大的电脑制造企业联想集团以12．5亿美元成功收购美国国文案大全际商用机器公司，也就是IBM．公司全球的个人电脑和笔记本电脑业务，收购完战后，联想集团将成为全球第三大电脑制造商(仅次于戴尔和惠普)。
这标志着国产电脑的国际竞争力得到了进一步加强。
此次收购IBM公司的全球个人电脑业务将使联想集团的业务规模从目前30亿美元扩大到120亿美元，全球市场占有率从2％上升到了8％左右。
联想集团不仅拥有了IBM公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用IBM公司著名的“think”商标、获得了IBM品牌5年的使用权以及IBM公司遍布全球160个国家的庞大的营销网络。
关键词：背景、动因、挑战一、案例背景（一）联想与IBM背景分析联想集团有限公司成立于1984年，由中科院计算机所投资20万人民币、11名科技人员创办。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑等电子产品。
全球员工总数约为19000多名。
在中国北京和美国被卡罗莱纳州设有两个主要运营中心，公司研发中心本别在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国的北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年的发展，联想登上了中国IT业界的顶峰，截止2004年，联想连续8年占据中国市场份额第一的位置。
IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型和便携机（Thinkpad）方面成就瞩目。
联想公司的跨国投资分析(1)解读
----论联想并购IBM公司
联想公司简介
❖ 联想公司是由中国科学院创办的科技开发企业，成 立于1984年11月，主要从事计算机生产、维修、技 术服务以及计算机软件开发，公司的跨国经营始于 1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年， 公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括 北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉 矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多 夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24 个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利 超过8000万元。联想公司的跨国经营之所以能取得 如此的成就，起决定作用的是其正确的跨国投资经 营策略。
选供应商；品牌方面：此次交易包含一 个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许
可使用协议，并且拥有了享誉全球的 Think0家族商标。
由以上的结果我们得出这样的公式
联想 + IBM =
1、联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资 金。联想并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本 代价，再加上股票和负债联想此次收购所付出 的实际成本已经达到了24. 55 亿美元。联想本 次的收购，使资产负债表也因此而恶化。
2. IBM 出售PC 部背景及动因
❖ IBM 从1998年开始其个人电脑业务年年亏 损， 成为各部门亏损之最， 卖掉PC 业 务， 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务 等高利润业务， 重新在另外一个高端领域抢 占制高点。将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉 包袱同时也借机获取更多的中国市场。
❖ 1、在进行了长达13个多月的艰难谈判之 后， 2004 年12 月8 日双方终于达成了最 终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业 务的实际交易价格是17. 5 亿美元，其中 包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联 想股票及PC 部门5 亿美元的债务。 IBM 将持有联想集团约19% 的股份。 2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给 IBM7. 05亿美元的服务费用, 分别为 2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元和1. 97 亿美元。
《2024年联想集团跨国并购及整合研究》范文
《联想集团跨国并购及整合研究》篇一一、引言跨国并购已成为企业全球战略扩张的常用方式之一。
在全球化的今天，企业为了获得更多的市场机会、技术和资源，纷纷进行跨国并购活动。
联想集团作为中国企业的代表，通过多次跨国并购活动实现了从国内到全球的快速扩展。
本文将围绕联想集团的跨国并购历程及整合策略进行研究分析，旨在揭示其成功的内在逻辑与外在策略。
二、联想集团跨国并购的背景与历程联想集团作为中国最大的计算机制造商之一，自成立以来便积极拓展国际市场。
其跨国并购的背景主要源于对全球市场的渴望、技术的追求以及资源的整合。
在过去的十年里，联想集团先后完成了对IBM的个人电脑业务、摩托罗拉移动的收购等重要并购活动，进一步巩固了其在全球市场的地位。
三、跨国并购的动机与策略1. 扩大市场份额：联想集团通过并购，迅速进入了新的市场，增加了市场份额，提升了品牌影响力。
2. 技术与资源整合：通过并购获取先进的技术和研发团队，增强自身的研发能力。
同时，整合被并购公司的资源，优化配置，实现资源的最大化利用。
3. 国际化战略：联想集团通过并购逐步实现了全球化的布局，扩大了企业的国际化经营范围。
四、跨国并购后的整合策略1. 组织架构整合：通过调整组织架构，将不同的业务部门进行有效整合，确保各部门之间的协调与沟通。
2. 人力资源整合：对被并购公司的员工进行评估与调整，保留优秀人才，进行合理的工作分配，确保团队的稳定与高效。
3. 文化整合：尊重并融入当地文化，与被并购公司建立良好的企业文化，增强员工的归属感与忠诚度。
4. 业务整合：对被并购公司的业务进行梳理与优化，实现业务的协同效应，提高整体运营效率。
五、联想集团跨国并购的成效与挑战经过多次跨国并购，联想集团在扩大市场份额、提升技术实力等方面取得了显著的成效。
同时，也面临着文化差异、市场环境变化等挑战。
但通过有效的整合策略，联想集团成功地应对了这些挑战，实现了业务的持续增长。
六、结论联想集团的跨国并购及整合策略为企业全球化发展提供了宝贵的经验。
案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析
案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析第一节公司简介及行业背景一、联想集团简介联想集团于1984年注册成立，创立之初只有20万元人民币的实收资本和11名科技人员的条件，但是其发展速度让人惊叹，1994年联想从香港上市。
1997年起联想一直在中国国内市场销量中独占鳌头，总销售量达到中国个人电脑市场份额的三成以上。
作为全球个人电脑市场的领先品牌，联想集团一直在开发、制造并销售安全可靠的高端技术领域以及提供专业的优质售后服务方面有着自身的独特优势，提供给客户和合作伙伴有力的援助，帮助他们走向成功。
联想在全球有27000多名员工。
迄今为止，联想已经在北京、上海、深圳、香港、哈尔滨等地建立多个区域平台，其中在北京、上海和广东惠阳各建立有生产场地，年生产电脑打500 Jj台。
自2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购后，成为全球第三大电脑生产商，进入世界企业五百强，由此拉开了联想品牌国际化的序幕。
在并购之前，联想是一家典型的的民营控股企业，联想集团持有联想公司的57%股份,剩下的43%是由社会普通的投资者持有，联想集团自2014年起将会成立四个根据开展不同业务而设立的集团分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
如今的联想竖持多元化的发展策略，立足国内市场基础，以发展海外市场为战略核心，努力打造国际领先品牌，联想自创立以来一直伴随我国市场经济的发展而不断积累自己的实力，在中国经济市场持续繁荣的情况下自始至终努力克服自身的不足,，寻找改变的方法，不断超越自我，步步为营而又稳扎稳打的寻找自身的高科技产业化之路;到今天为止联想己经发展成为我国民营企业的主要领军企业。
成功收购IBM使联想集团受益匪浅，这是它进入国际市场的里程碑，也是国内企业进军国际的一个缩影。
二、IBM公司简介IBM全称国际商业机器公司，从20世界50年代幵始就一直处于世界计算机行业的领跑者位置，它在便携式个人电脑方面的成就最为瞩目。
最新联想亏损及对我国企业跨国并购的启示1论文
联想亏损及对我国企业跨国并购的启示(1)论文论文摘要：联想2008年第三季财政的骤然巨亏及柳传志的再度出山，在社会上引起了不小的波动。
原因在于此次巨亏并不单是由金融危机冲击造成的，其背后还隐藏着深层次的管理问题。
从联想此次巨亏的直接原因和深层次原因两个方面进行分析，并从中总结出时我国企业跨国并购的一些启示。
论文关键词：联想；巨亏；原因分析；跨国并购；启示 1 联想巨亏的直接原因分析 1.1 金融危机的冲击美洲市场一直是联想的软肋，而此次金融危机令美国经济元气大伤，这对联想来说无疑是雪上加霜，另外联想在北美的主打品牌——IBM的THINK品牌优势也在瞬间变得微不足道。
道理很简单，在IBM PCD被收购之前，其客户资源主要集中在美国政府及大型企业机构上。
危机爆发后，这些客户为了实现安全过冬，纷纷采取“瘦身”措施削减在IT业务上的支出，致使联想产品的市场需求大幅萎缩，营业损失惨重。
另外，这次危机也使在美洲区以外的其他海外市场出现不同程度的亏损，一直增长强势的大中华区则出现业绩下滑。
1.2 市场反应迟钝，错失消费PC市场商机在全球经济危机的背景下，消费者会青睐中低端消费笔记本电脑应不难判断。
但并购IBM PCD后的联想一直忙于对其技术和供应链的整合，并没有将消费PC作为一种战略方向，甚至在奥运期间，联想虽然作为顶级赞助商大大提高了品牌知名度，但期间并没有新的消费PC产品推出，致使巨额的广告支出获得的收效甚微。
有数据显示，直到2008年1月，联想商用笔记本电脑还占其全部笔记本电脑销售比重的85％。
市场反应的迟钝不仅使竞争对手戴尔、惠普和华硕等占尽先机，抢去大量市场份额，而且对于商用市场的过分专注也使联想的产品结构在此次危机中显得更加脆弱，损失更大。
2 联想巨亏的深层次原因分析 2.1 可持续发展的核心竞争力不明确著名的麦肯锡管理顾问公司将核心竞争力定义为是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到世界一流水平的能力，是企业持续竞争优势的源泉。
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联想跨国并购中的融资策略分析(1)论文
［摘要］并购资金来源问题成为制约中国企业跨国并购的主要瓶颈之一。
联想并购IBM PC的过程中采取的融资策略是这次跨国并购的一大看点。
本文通过分析联想并购过程中的融资策略与技巧，对我国企业跨国并购中的融资工作提出对策建议。
［关键词］跨国并购融资联想在经济全球化的背景下，跨国并购已经成为近年来国际直接投资的主要方式，中国企业也纷纷开始用这种方式加快其国际化步伐。
联想正是通过这种方式——以12.5亿美元的高价购下了IBM旗下的PC业务，成为第一个进入世界500强的中国民企。
学术界与企业界对这次并购的评论褒贬不一，但从中国企业海外投资的角度来说，合理的融资策略是这次并购中的一大看点。
一、我国企业跨国融资过程中存在的问题并购往往需要巨额资金，尤其是在国际资本市场上的投资与并购，对资金的需求更加紧迫。
如果并购企业根据自身的资本结构和国际资本市场的环境与偏好，能够找到一种合理的融资方式，就可以收到事半功倍的效果。
如果选择不当，就可能背上沉重的财务负担，并影响并购后正常的经营活动。
我国企业的跨国并购融资过程中主要存在以下问题： 1.在金融信贷方面受到诸多限制，并购融资方式有限金融信贷的支持对需要几千万乃至上亿美元的投入的跨国并购来说是非常重要的。
但就目前中国企业参与跨国并购面临的处境来看，在金融信贷方面受到诸多限制，包括受国内贷款额度与特定外汇额度的限制。
这限制了参与跨国并购的企业的国内融资能力。
2.没有充分利用中介机构的作用目前我国中介机构的操作还处于不规范的状况，并购融资方面的专门服务较少。
也由于国家法律方面的一些限制，中介机构在提供融资服务方面还有一定的限制。
造成融资市场没有得到充分的发展。
3.缺乏发达规范的资本市场近年来，全球并购大量通过股票市场股票交换来实现，在中国资本市场和金融机构不发达的情况下，现金或其他资产并购方式长期存在，跨国并购需要强有力的资金支持。
中国股市中约有三分之二的国有股不流通。
在这种情况下，上市公司的市值难以准确估价，并购交易也难以实施。
二、联想跨国并购融资策略分析正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担。
联想在这次并购中采取的融资策略有诸多高明之处，主要归纳为以下几点： 1.合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM 签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。
此次贷款银团的牵头银行为工行亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，其他参与银行则包括中国内地、中国香港、亚洲和欧美等16家银行，由此联想走出了破解资金困局的第一步棋。
2.充分利用境外融资，促进资本结构国际化境外融资一直是联想持续发展的动力。
在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。
其中，德克萨斯太平洋集团投资2亿美元，泛大西洋集团投资1亿美元，新桥资本投资5000万美元。
这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。
引入三家投资者后，新联想将成为一家真正意义上的跨国公司。
由于这三家外资投资机构有着良好的声誉和丰富的股权并购经验，对于新联想未来在美国上市的计划，会有极大地帮助。
3.采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程联想并购IBM PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过
国际银行贷款和私募筹集交易现金和运营资金。
实际上，大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。
用股票来支付，可以尽可能的减少现金支出。
获得额外投资后，联想集团再拿出1.5亿美元回购IBM股份，而另2亿美元用作运营资金及一般企业用途，最终联想向IBM支付8亿美元现金及价值4.5亿美元的股票。
4.选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。
联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务
，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。
另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。
麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。
三、由联想跨国并购融资策略得到的启示 1.注重并购融资前期的分析工作在企业并购融资前要对可选择的各种并购融资方式进行比较分析，并考虑影响企业并购的资本结构、融资成本、资金需要量、企业融资风险、融资环境及政策法规等各种因素，对它们进行综合的分析评价，以此为依据制定切实可行的融资方案。
2.重视境外融资，积极利用国际金融市场的资金现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。
我国企业应当充分利用全球性或区域性国际金融中心进行融资活动，这些组织能为我国跨国企业提供数额巨大、来源广泛的国际资金，这对解决我国境外投资缺口具有重要意义。
3.积极培育投资银行业务，充分利用其中介作用与丰富经验在我国，直接融资市场起步晚、规模小，间接融资市场仍是我国资本市场的主体。
作为直接融资市场的重要角色的投资银行尚未发展起来。
因此，我国开展企业并购，应充分发挥投资银行等金融机构的中介作用，充分运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源，为企业并购开创多样的融资渠道。
当然，仅仅。