7步战略采购方法介绍
战略采购管理
二、双赢采购战略
是一种在合作关系与竞争关系之间寻求平衡的采 购模式。包括：集团内部职能部门之间的合作； 与供应链节点上游供应商的合作；与其它横向竞 争者之间的合作。
创建双赢采购战略的原则
1、把供应基地合理化视为一种必然结果
制造企业通常有太多供应商，双赢采购模式要缩 减供应基地，供应基地削减应该是某一产品的供 应商数目优化的必然结果，而不是主观目的。供 应商数目优化，应从所有可供选择的供应商总体 考察开始，然后逐步筛选。
战略（strategy）和战略思考
战略和战术： 战术有时称为“运作计划”，是对情况的改变
做出反应的短期决定，以至于最大限度地利 用现有可供资源来取得有限的目标。 战略计划涉及职能领域包括：采购、生产和市 场等部门，一般比战略计划的期限要短。
战略（strategy）和战略思考
组织机构中的战略的层次
本田之所以能在大型部件上建立起自己的一 套精确的成本模型，很大程度是因为本田善 于充分利用各种资源。本田很早就有一个大 约由24个具有专业产品知识的专家所组成的 核心“成本研究”小组，他们与供应商合作， 以开发精确的成本模型。现在在本田，成本 模拟不仅成为一种个人的专业技能，而且还 发展成为贯穿公司上下的一种组织能力。
目前有两种共享技术的方法很流行
供应商技术论坛 技术路径图
3、设置目标成本_教材P105
目标成本不是一个新概念，现在有三种不同 的方法，在运用过程中往往没有严格的差别：
（1）基于价格的目标； （2）基于成本的目标； （3）基于价值的目标。
（二）利用供应商创新的步骤
1、选择项目，组建团队 选择的创新项目应是需要做进一步功能调整以满足市 场需求的项目。调整的程度必须足够大，并且新设计 需要从根本上进行重新思考。选择的创新产品也应是 一个大产品系列中的基本设计。对这种基本设计进行 创新，会使得组织对标准化和调整进行长期的思考， 也会鼓励潜在供应商的加入。另外，重新设计产品开 发过程需要一个有高度积极性的团队，团队成员也必 须心胸开阔、能够接受各个方面的建议。
第5章 战略采购
二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
采购新产品开发流程
采购新产品开发流程1、询价(Solicitation)询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认(SourceQualification)。
获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。
通过询价获得供应商的投标建议书。
2、供方选择(SourceSelection)这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。
评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。
这种方式也叫“议标”。
加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。
这种方式也叫“综合评标法”。
筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。
如最低价格法。
独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。
一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。
选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。
3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。
1)授权承包商在适当的时间进行工作。
2)监控承包商成本、进度计划和技术绩效。
3)检查和核实分包商产品的质量。
4)变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。
5)根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。
6)采购审计。
7)正式验收和合同归档。
单据名称接收采购计划-询比议价-决定-下采购单-审核-跟催-收货-付款-退货。
相关的单据有：请购单、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等。
采购相关：战略采购是采购人员(commoditymanager)根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
提升采购管理打造核心竞争力
询
• 测试供应商产 供应市场的动
采购优先级排序
• 建立公司的采 制定供应商长 案以及其与目 • 确定谈判战略 • 根据修改的筛 品以及服务
向
购流程、政策 名单
标的差距
• 制定与供应商 选标准分析供 • 计划并开始实 • 定期重新评估
• 收集工厂信息
规定的档案
• 建立供应商的 • 评估全球的供 的交流沟通方 应商的招标回 施新供应商交 供应商的能力
数据验证
• 建立公司采购 物料的价格、
，寻找可能的 策略的业务影 善采购策略
议
供应商
响以及市场的 • 确定供应商筛 • 执行招标流程
以及逐步过渡 方案
应商的跟踪流 程
实地考察
采购量以及供 • 充分利用科尔 复杂度
选与发展的实 ，进行价格征 • 评估模具质量 • 不断跟踪物料
应商档案
尼的供应商库 • 研究现有的方 施路线
1½ -2月
6.执行采购交易
• 制定与供应商交流的方案 • 制定谈判策略
1月 持续长
7.持续跟踪
• 进行多轮谈判 • 最终选定供应商
久地进 行
各步骤的时间长短不是一•••成计开与不划始供变并实应的开施商，始新共可实的同以施价探整根新格讨据供和流市应服程场商务的和的条改所引款进采进购物料的复杂程度进行调
科尔尼的七个步骤会根据公司采购
材料以及供应市场的实际情况进行 机会评估
数据收集
定制调整 数据分析
1
2
3
完整定义 建立供应商 制定采购
采购品类
资料库
策略
4 确定实施 路线
5 选定 供应商
6 执行采购 交易
7 持续跟踪
科尔尼采购控制7步法
• 提高流程与 组织的效率 以支持战略
评估标准与 绩效追踪
采购程序
持续改进
供应商管理 (持续的活动)
• 有效管理供应商以获得最大 价值 — 供应商业绩评估 — 合作关系升级 — 解决冲突 — 寻找替代供应商 — 追踪供应商市场
交易执行 (每日的活动)
• 以最低的整体成本提供商 品与服务 — 需求预估 — 订单处理 — 接单 — 订单付款
优化的采购管理
19
1083
_Macros
科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础
科尔尼采购供应框架
方向设定
采购战略 组织配合
价值创造过程 供应商 选择
供应商 关系管理
运营 流程管理
支持系统
绩效管理
知识与信息管理
人力资源管理
该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最佳的经验来支持
从前的供 应商
设备 制造商
竞争对手的 供应商
S NEW
Edit o ria l
贸易杂志
利用互联网 图书馆进行
搜寻
19
1083
_Macros
新的非传统供应商
不同行业
对 系统供应商 相对于 零件供应商
对
•
•
标准的相对于量身订作的 产品供应商
McDonald’s 对
替代产品供应商
对
Syrup
第三步: 制定采购战略
业务部门与 支持部门的 财务人员设 计追踪成本 节约的机制
向业务部门 与支持部门 提供并获得
意见反馈
第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中
19
1083
_Macros
• 决定什么时 候和为什么 再次采购
采购七个步骤
谈采购的“七个步骤”1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。
一切开支必须审核。
过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。
要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。
如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望;如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。
要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。
每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
有助于实现这个目标的措施之一就是确认不同工厂、分公司间通用的零部件与商品，因为这些物件可以提供很好的调整与整合的机会。
但是，一定要根据哪些机会最有可能帮助你实现你所追求的成本目标，来决定它们的重要性排序。
2、组建商品团队，寻找有望降低成本的领域。
应该按照不同的技术或产品组成立不同的商品团队，例如印制电路板团队或金属冲压团队。
商品团队的任务是收集技术、制造和市场情报，以及采购信息，从而帮助企业得出每种产品、每个关键零部件的全面概述，为制定战略打好基础。
如果企业决定削减供应基地，减少常用零部件数量，那么这一步就尤为重要了。
商品团队也会参与到供应商的选择和培养工作中，因此团队成员应该了解大量精益方法，包括持续改善(kaizen，日本精益生产理论的重要概念，追求在实际操作中不断改善工作—编者注)规划和供应商调查等，这一点很重要。
让商品团队去实地考察工厂、做基准比较、加入其他团队以学习新的方法，这些做法也同样具有重要的意义。
当团队熟悉了不同的方法分别可以降低多少成本后，实现成本目标的可能性会更高。
采购流程资料
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购的流程及相关的单据名称：接收采购计划－询比议价－决定－下PO－审核－跟催－收货－付款－退货。
相关的单据有：请购单、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。
相关的ERP单据有：请购单、采购单、采购暂收单、采购入库单、采购退出、采购异常退出等等。
采购相关：采购（purchasing）：是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
采购实践可分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。
战略采购是采购人员（commodity manager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。
日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购的对象分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则什么是采购：是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
采购计划和采购预算
➢ 应急计划
• 采购风险；替代品；库存
战略采购流程——西门子的实践
任务任任培与：务务训供确与评决草草选：：联应定利估定拟拟择商成选访初发实盟商策目益联反供合内机本择谈步管进送施略前 相盟馈应同部分分 和内 拟计理 行R性和 关商 文 沟管析析 培部 订F划者 定和新 者理入 本 通P训专 采和期战的 讨者围/商培家 购关的略供 论名品训策键审性应 并单采资略阅绩机商 确购料效性会定小指会发组标晤展((CK战AP略IT))监控
1 2 0 0
6 0 0
？？
1 8 0 0
9 0 0
第三节 采购预算
预算是一种用金额来表示的计划，是将企业 未来一定期间经营的目标通过数据系统地反 映出来，是对经营决策的具体化和数量化。
预算的作用：
1.保障战略计划和作业计划的执行； 2.协调组织经营资源； 3.在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 4.通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 5.对企业的财务状况进行监视
规格、数量、时间、关联、组合、合同、协调
生产制造型企业的采购计划流程
需求计划
需求计划
预测 •统计预测 •判断因素的结合 •联合/一致决策过程
模拟/假设分析
安全库存计算
结果输入到主生产计划任务
短期 中期 长期
中期 长期 中期
编制采购计划的基础资料：MRP的关键信息
• 主生产计划（MPS）：是确定每一具体的最终产品在每 一具体时间段内生产数量的计划。 预期生产量＝预期销售量＋预期期末存货－期初存货
获得授权 然后实施
战略采购计划的内容
➢ 资源战略
• 品项战略：分类 • 来源：内制/外购；现有的/潜在的；全球采购、区域
战略采购及集中采购管理流程
1.目的明确战略及集中采购的制度建立、实际操作程序及方法，确保通过招标或谈判获得符合公司规定的战略采购合作方并提高采购效率降低采购成本。
2.适用范围适用于集团战略采购或集中采购的策划与实施管理。
3.术语和定义3.1.战略采购：服务能力或生产规模满足公司集中采购的要求，在服务或产品的价格、质量等方面均具有明显优势，对产品质量产生更大影响的，要建立长期良好合作关系的战略合作伙伴的选择。
不仅是体现在规模及成本控制优势，更重要的是为了适应产品系列标准及提升产品品质。
3.2.集中采购：为提高招标工作效率和工作质量，促进产品标准化，由总部整合各项目相同材料设备招标项目技术、商务等要素，扩大招标规模，最终实现有效控制成本的采购模式。
4.职责4.1.招标采购部4.1.1.负责编制战略采购、集中采购的年度规划、年度计划，并将年度计划分解至部门月度计划。
4.1.2.负责战略采购及集中采购工作的具体实施，包括采购考察认证、招标/谈判的组织工作。
4.1.3.负责与战略采购及集中采购供方的日常关系维护，组织双方高层交流。
4.1.4.负责战略、集中采购下的分项目合同签订，并进行采购协议和分项目采购合同的交底。
4.1.5.负责战略采购及集中采购工作总结。
4.2.成本合约部、规划设计部、工程管理部4.2.1.配合招标采购部，参与战略采购及集中采购范围研讨。
4.2.2.配合战略采购供方招标/谈判工作。
4.3.项目公司4.3.1.负责提报项目采购需求计划。
4.3.2.负责项目合同执行。
4.3.3.负责组织项目合同履约评估。
4.4.分管副总裁/总裁4.4.1.根据权限审核/审批《战略采购年度规划》、《战略采购年度计划》及《集中采购年度计划》。
4.4.2.审批战略、集中采购协议。
5.关键活动5.1.战略、集中采购的建立原则5.1.1.互利原则：有利于发挥公司采购的规模优势，降低采购成本，实现利益最大化，同时，战略合作单位也可降低投标成本，将精力集中在提供更好的产品和服务上。
华为采购模式介绍ppt课件
争优势。 对采购有效性的持续提升，充满紧
、跨部门之间的团队合作迫感，和献诚身精神信。 、
相互尊重与绩效的卓越。
20195/4/20 坚持跨部门的参- 与，使采购决策更好 5
3、职责与贡献：SCOR模型：巧妇难为
无米之炊
运营模式
•产品价值定位 •核心竞争力 •外购/自制决策 •生产能力合理化
1990 1199
1992 11999934 1599 1699 1997
响
应
80 20
20 20
成 本
供
供应应商 供应供 应商 商商
……
供
供应 应商 商
采购
供应链最佳业务流程
计划 制造
配送 退货
客
客户客客 …客客
户户户
…
户
户
系
统
和
工
具
组
织
和
决
策
22001195/4/20
视野 意-志 品格
6
3、职责与贡献：稳健的采购是供应链稳
5. 阳光采购：一整套公平、公开、公正的采购流程，透明的过程监控与信息披露，以及事后的内 控审计与责任追溯，铲除黑箱操作土壤。
6. 职业化：具有专业水准的敏锐眼光和业务素养，以及规范化与灵活并存的职业操守，基于行业 理解与把握的超前分析与专业化决策建议。
视野 意志 品格
22001195/4/20
10
针对战略供应商，与之签订《战略联盟协议》。
20195/4/20
-
15
6、安全与社会责任 ：CSR战略
• 华为坚持实施道德采购、绿色采购、推行供应链社会责任管理，用流程制度 确保产品采购符合社会责任的要求，以实现以下战略目标：
采购规划
矩阵制是一种临时性联合组织机构。
好处是可以使组织扁平化。
任务目的性很强。长期的、战略的方面考虑就少了。
二、采购组织内的分工：
根据企业的规模大小、采购量多少的实 际情况来定。 1、依据物料品种划分： 如：金属材料（钢材，有色金属）
非金属材料（塑料、木材、水泥等） 2、依据采购的地区划分： 如：华南、华中、东北；国外采购,等。
一、组织结构类型 1、直线制：
特点是由一个上级直接命令指挥多个下
上级
极的组织机构形式。
优越性的基础是直接命令。效果是可以 最直接有效、提高管理效率。
特别适合于小型企业的管理机制。
2、直线职能制：
特点在直线制的基础上，再加上职能制。
与直线制比较，只是多了一些职能机构帮 助上级来管理下级。
职能
适合于任何大型的、复杂的管理系统。
2-4 采购流程
采购与供应管理需 要制定一系列标准 化运作程序以便于 处理日常工作。 手工处理业务时的 采购程序。 计算机化的采购流 程。
采购程序的关键步骤是：
1 发现需求； 2 对需求进行描述； 3 确定可能的供应商并对
其加以分析；
4 确定价格和采购条件； 5 拟定并发出采购定单； 6 对定单进行跟踪并/或催
1） 一般物料的采购需求； 2） 库存管理的需求，如安全库存量的补充。 也可由物料需求计划（MRP）将各项需求由 计算机汇总、提出。
2、紧急定单（采购）
紧急定单的产生有些有存在的理由，如款式和设计上 的突然改变、市场状况的突然变化。也有实际上并不 紧急的紧急定单，产生的原因有四点。 紧急定单引发的代价是昂贵的，需减轻和避免。 办法：1）必须向总经理解释并需批准；
二、对需求加以准确描述：
怎么做好采购品类管理工作
怎么做好采购品类管理工作引言采购品类管理是企业中非常重要的一项工作，它涉及到企业的采购策略、供应链管理和成本控制等关键方面。
本文将介绍一些交付你采购品类管理工作的技巧和建议。
确定采购品类在开始采购品类管理工作之前，首先需要明确定义采购品类。
采购品类是指具有相似性质和共同特征的物品或服务的分类。
分类可以基于产品类型、材料属性、供应商性质等多个维度。
确定采购品类的好处之一是能够更好地理解市场和供应商。
通过将产品或服务分类，你可以更好地了解市场上不同品类的竞争态势，以及不同供应商之间的优势和劣势。
这将有助于你制定更好的采购策略，并找到更可靠、高效和经济的供应商。
评估供应商在采购品类管理中，评估供应商是至关重要的一步。
供应商的选择将直接影响到采购品类的质量、成本和交货时间。
为了评估供应商，你可以采取一下步骤：1.收集供应商信息：收集潜在供应商的信息，包括其资质、经验、服务范围、产品质量等。
可以通过互联网搜索、参考行业报告和关键指标等方式进行信息收集。
2.进行供应商筛选：根据采购品类的需求和企业的战略目标，筛选合适的供应商。
可以将供应商按照性价比、可靠性、经验等要素进行评分，以辅助决策。
3.与供应商进行对接：与供应商进行沟通和洽谈，了解其能力和合作意愿。
在对接过程中，可以充分了解供应商的工艺流程、质量管理体系、交货能力等关键信息。
设置采购指标设置合理的采购指标是采购品类管理中的关键一步。
采购指标是对采购过程和结果进行量化评价的工具。
通过设置合适的采购指标，你可以更好地监控采购品类的质量、成本和交货时间，并及时进行调整和改进。
常见的采购指标包括：1.供应商评分：根据供应商的交货准时率、产品质量、售后服务等方面对供应商进行评分。
2.成本控制：对采购品类的成本进行监控和控制，确保采购价格在合理范围内。
3.库存管理：监控和控制采购品类的库存水平，以避免过度库存或缺货情况的发生。
4.采购周期：衡量从提交采购申请到完成采购活动的时间。
战略采购七步法
开始战略采购七步流程
砌好上述四块基石后，企业已经做好准备采取下列七个步骤，来获取惊人的回报并实现战略采购。然而，如果企业只能做到前两三步，它从这些轻易便可实现的目标中获得的动力可能反而把它带到更艰难的境地。
1、设定回报目标。
要设定初期回报目标，首先必须确认采购总支出：所有用于间接和直接原料的支出以及企业其他支出，例如供应商培养、培训支出、差旅费、福利、外包或采购的材料等。一切开支必须审核。过去许多企业只考虑用于生产、工具制造的材料，或修补维修材料，但是，例如临时工合约和医疗保险这些“软性”开支也同样重要。
其次，设定每年、每季度所降成本的宏观百分比目标。要选择一个可以实现的百分比目标，这一点很重要。如果标准设得太高，管理层会对初期结果失望；如果标准设得太低，没有人会真正发现潜在的机遇有多大。
只要注意一些基本的事务，任何企业都能减少2%到3%的总开支。要持续实现5%或5%以上的成本节约目标就需要企业调整自己的结构，并实施有针对性的新政策，而要做到每年都降低超过5%的成本则需要卓越的战略采购能力。每年实现5%的成本节约目标的确很困难，但并非不可能。
第三块基石－供应商技术能力的评估－这是对未来的一种展望。企业必须投入时间去了解某个商品或市场的技术发展趋势，以及自己的供应商在这方面的领先能力。同时，还要充分了解供应商对现有技术的掌握程度，了解它目前的表现可以帮助我们推测它在未来几年的发展走向。
最后，第四块看似主观的基石—融合度，或协调性—是显示人们合作融洽度的一项重要指标。他们是否以相同的语言沟通？他们是否带着同样的紧迫感去处理重要事项？供应商能否与客户共同成长？最重要的是，我们是否信任他们？第四块基石中包括的变量非常多，它们似乎很难衡量，因而也很难控制。但许多优秀的生意伙伴，例如哈雷-戴维森（Harley-Davidson）和它的供应商们就发现，当他们着手解决具体的合作问题，并共同寻求改进时，他们可以在很多关键领域提高彼此之间的融合度。
供应链管理模式下的采购管理
3. 在最合适的地理范围内采购合适的种类，采取 从地方国家区域的迁移计划，实现采购管 理的全球化；
4. 创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营 战略能够真实反映企业的需求；
5. 加速改进供应链网络结构中跨部门、跨 功能和跨企业的整合能力；
• 报价邀请：用于低价值商品。
• 采购文档应该包括相关的工作说明、期望 的反应形式和要求的合同条款。
• 在询价的基础上，获得来自供应商的建议 书，并根据评价标准对建议书进行综合评 价，从而选择满足需要的供应商。
合同谈判
• 合同谈判：指签署合同之前,订立双方就合同结 构与要求进行澄清并达成协议的过程。谈判的议
• 战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件
从采购管理向外部资源管理转变
1. 传统采购管理的不足之处，就是与供应 商之间的缺乏合作，缺乏柔性和对需求 快速响应的能力
2. 实施外部资源管理也是实施精细化生产、 零库存生产的要求
3. 实现有效的外部资源管理，制造商的采 购活动需要进行改进
题通常是责任与权利、适合条款与法律、技术与 商务管理方法、合同融资与价格。
表 买卖双方的谈判目标
买方的谈判目标
卖方的谈判目标
公平合理的价格
获利性（长期与
使合同在规定的时间和绩效 短期）
限度内履行
市场份额
保证合同中具有关于合同如 客户的安全需求 何履行的条款
与供应商建立良好的关系
合同谈判主要包含五个阶段
供应链管理模式下的采购管理
• 采购管理基本知识:采购/采购管理的目标和作用 • 供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信
战略采购基础及7步战略采购法
什么是战略采购
“战略采购”是由科尔尼(A.T. Kearney) 于20世纪80年代首次提出。 战略采购是计划、实施、控制战略性和 操作性采购决策的过程，目的是指导采
购部门的所有活动都围绕提高企业能力
展开，以实现企业远景计划。 战略采购是以最低总成本建立物料供给 渠道的过程，而传统采购是以最低采购 价格获得所需物料的简单交易
总购置成本最低
建立双赢关系
建立采购能力
制衡是双方合作的基础
战略采购的实施方式 集中采购
扩大供应商基础统一
战略采购的影响因素
正面影响
1、采购部门地位对战略 采购的正影响 2、合作历史和商誉对战 略采购的正影响 3、民族文化对战略采购、 采购部门地位及合作历 史和商誉的影响
步骤六 实施与整合
步骤五 执行采购策略
7步战略采购法
步骤一 分析品类支出
步骤一分析品类支出
通过对一定时间内品类支出相关信息的收集，为品类提供可靠的 事实基础 以达到： 理解支出以及现有供应商的关系 建立可控的支出并预测收益规模的目的。
第一步确认采购品类的定义
定义采购品类
应当如何对所有采 购的物料进行分类
技术部门 • 潜在供应商 (名称、能力、品质) • 现有供应商 (能力、品质、认证) • 可能的替代产品
市场营销/销售 • 最终产品的季节性 • 销售部门对采购部门的需求 (本 地供应商、内容供应商…) • 目标销售市场
企业花出的每一分钱都是成本！
战略采购的价值 — 强调运用多种采购工具以提高绩效
电子化的信息收集、方案收集
采购在新产品开发阶段介入
网络竞标
在引入新供应商之前， 先与现有供应商谈判
。。。。。。。
战略采购的价值 — 强调成本节约及价值创造并重
战略采购与采购管理理念
战略采购与采购管理理念战略采购是指企业为实现长期发展目标，通过对供应链全局进行规划和协调，以获得最佳的采购和供应结果的一种采购策略。
它是企业采购管理的重要组成部分，对于提高企业竞争力和降低采购成本具有重要意义。
本文将从战略采购的定义、目标、原则和采购管理理念等方面进行详细阐述。
一、战略采购的定义战略采购是企业为实现长期发展目标，在供应链全局范围内规划和协调采购活动的一种策略。
它注重与供应商建立战略合作关系，通过长期合作来提高供应链的效率和竞争力，以实现企业的战略目标。
二、战略采购目标1. 降低采购成本：通过整合供应链资源，优化供应商关系，降低物料和运输成本，实现采购成本的最小化；2. 提高采购效率：采用信息化手段，优化采购流程，提高采购效率和响应速度；3. 提高供应链稳定性：与核心供应商建立长期稳定的合作关系，降低供应链风险，确保供应的稳定性；4. 提升供应链竞争力：通过与供应商共同研发新产品、提高产品质量和降低交货周期，提升产品的竞争力；5. 推动创新和可持续发展：与供应商共同开展技术创新和可持续发展活动，共同推动企业持续发展。
三、战略采购原则1. 统筹规划：将采购活动纳入企业战略和业务规划，与其他相关部门进行协同和合作，共同制定供应链战略；2. 供应链共享：与供应商共享信息、技术和资源，建立长期稳定的合作关系，实现供应链整合和优化；3. 风险管理：通过供应链风险评估和应对措施，降低采购风险和供应风险；4. 精细管理：利用信息化手段，精细管理供应链各个环节，提高采购效率和反应速度；5. 持续改进：不断进行供应链绩效评估，发现问题和改进机会，推动供应链的持续改进和优化。
四、采购管理理念1. 供应商管理：选择和评估供应商时，除了价格因素外，还要考虑供应商的技术实力、产品质量、服务能力、交货能力等综合因素，建立长期合作的供应商关系；2. 采购成本管理：通过统一采购、集中采购、电子招投标等方式，降低采购成本；3. 采购流程管理：优化采购流程，简化审批程序，提高采购效率；4. 采购信息管理：建立采购信息化系统，实现采购数据的收集、分析和管理，为采购决策提供依据；5. 采购风险管理：采用合同管理、供应商评估和风险预警机制等手段，降低采购风险；6. 创新推动管理：与供应商共同开展技术创新和新产品研发，推动企业创新和可持续发展；7. 绩效考核管理：建立供应商绩效评估体系，对供应商的绩效进行评估，提供参考和改进意见。
(战略采购管理)项目操作规程潍坊市政府采购项目操作规程
（战略采购管理）项目操作规程潍坊市政府采购项目操作规程潍坊市政府采购项目操作规程根据《中华人民共和国政府采购法》的有关规定，政府采购采用以下方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他方式。
为了进一步加强政府采购管理，规范政府采购程序，完善政府采购运行机制，制定本操作规程。
一、公开、邀请招标采购方式规程公开、邀请招标采购项目按照前期准备、投标、开标、评标、定标、签订合同、验收、存档等步骤规范运作。
（一）前期准备1．项目立项。
由财政部门落实采购资金，并登记立项。
2．接受委托。
财政部门收到项目委托书及项目立项通知书后，根据项目特点确定采购代理机构。
3．拟订招标实施方案和招标公告。
由财政部门组织，会同采购人、采购代理机构共同拟订招标实施方案和招标公告。
4．发布招标公告。
招标公告的内容应当真实、准确、完整。
（1）招标公告发布的媒体《中国财经报》、中国政府采购网、《齐鲁晚报》、山东政府采购网、《潍坊晚报》、潍坊政府采购网、市财政局局域网等。
（2）招标公告内容采购人名称、地址和联系方式；采购代理机构名称、地址、联系方式；招标项目名称、用途、数量、简要技术要求或招标项目的性质；供应商资格要求；获取招标文件或者资格预审文件的地点、时间、方式；投标截止日期；开标日期、开标地点；本项目联系人、联系电话；其他。
（3）工程项目采用邀请招标方式的，应当向三家以上具备承担施工招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
（4）货物和服务项目采用邀请招标方式的，采购代理机构应当发布资格预审公告，公布供应商资格条件，资格预审公告的期限不得少于七个工作日。
供应商应当在资格预审公告期结束之日起三个工作日内，按公告要求提交资格证明文件。
采购代理机构从评审合格供应商中，通过随机方式选择三家以上的供应商，并向其发出投标邀请书。
5．编制并发售招标文件。
采购代理机构根据拟订的招标实施方案和招标项目的特点编制招标文件。
谈如何制定物料采购战略
147科技资讯 S CI EN CE & T EC HNO LO GY I NF OR MA TI ON 工 程 管 理战略采购内容中的物料采购战略,它贯穿着整个企业的战略规划过程,并主导战略采购的进行。
作为战略采购的一部分,它专注于制定一个针对某类产品或服务的供应商的采购战略。
开发一个供应商,并向其购买预先设计好的产品、质量和服务等内容只是整个物料采购战略的一部分,在制定采购战略的同时,必须考虑到企业的决策,企业本身对物料市场的影响力,以及供应商的情况等各方面的内容。
成功的物料采购战略是基于把所有购买力整合起来以实现有竞争力的成本,并使用各种方法来把采购战略规范并长期化,最终与所选择的供应商之间形成坚实的伙伴关系的战略思维。
这种战略思维将能持续且长期帮助企业不断推进企业战略。
1 制定物料采购战略的八个步骤1.1了解企业战略以获取目标企业的最终目标是要卖出有竞争力的产品,实现利润的最大化。
物料采购战略要反应企业整体的战略利益。
采购部门必须从其企业战略中提炼出企业对该物料的采购战略的基本要求和目标,并结合客户,市场,供应商处得到的信息,根据这些信息来制定某个特定物料采购战略的目标,确保自身制定的物料采购战略与企业战略的目标一致性。
1.2物料特性分析我们以物料本身作为研究对象,来研究所需物料的各种特性,这里的特性包括了:物料产品的应用,物料采用的技术,产品的分支等内容。
如果我们可以对物料的详细成本进行细分,我们也可以把决定成本和性能的主要驱动因素提炼出来,把他们作为分析时关注的重点,从而帮助企业了解物料的核心内容和价值会聚焦在哪些内容上。
基于对物料的特性分析,能帮助我们了解供应商的价值,以及判断企业的战略对供应商的影响力。
1.3物料需求分析我们需要统计并预测企业在过去,现在和将来所有时间段内,所需采购的产品和服务的总消费量。
这些需求分析所统计的数据应该包括所有地区,所有企业分支以及所有与产品有关的服务和产品的数据统计工作。