(五)非营利组织的战略管理
非营利组织的发展战略
非营利组织的发展战略随着社会的发展和进步，非营利组织在社会中的地位和作用越来越重要。
它们通过自愿参与、公益慈善等方式，给社会带来积极影响，同时也为自身发展提供了广阔的空间。
而在非营利组织的发展过程中，制定合理的发展战略显得尤为重要。
一、建立清晰的理念和目标非营利组织的核心在于其理念和目标，只有建立清晰明确的理念和目标，才能够为组织的发展提供动力和方向。
在建立理念和目标时，需要考虑以下几个方面：1.定位和声誉：明确组织的定位和声誉，确定组织的发展方向和目标。
2.资源和能力：充分了解组织的资源和能力，确定组织的核心竞争力。
3.社会需求：了解社会的需要和现状，确定组织的目标和定位。
二、提升公信力和知名度非营利组织的公信力和知名度是组织发展的重要支撑。
提升公信力和知名度需要从以下几个方面入手：1.高效透明：实现高效透明的管理，确保组织的资源和资金得到合理利用。
2.有效沟通：开展有效沟通和互动，让更多的人了解和认同组织的理念和目标。
3.社会参与：积极参与社会公益活动，提高组织的社会影响力和知名度。
三、探索多元化的筹资模式非营利组织的资金来源往往较为单一，而多元化的筹资方式可以为组织的发展提供更多的支持。
筹资方式的选择需要根据组织的实际情况和需求，多种方式相互结合，实现更好的效果。
1.政策扶持：寻找政府及相关机构的政策扶持、奖励和优惠政策。
2.个人捐赠：建立收款渠道，吸引更多个人和企业的捐赠。
3.商业模式：将非营利组织的公益理念与商业模式相结合，赚取资金并支持组织的可持续发展。
四、建立有效的管理系统非营利组织的管理系统是组织发展的关键。
建立科学合理的管理机制，可以提高组织的效率和竞争力，保证组织的可持续发展。
1.组织架构：制定清晰明确的组织架构，明确各级管理职责和权利。
2.人才管理：建立完善的人才招聘、评估、培养和激励机制，吸引、留住、发展优秀人才。
3.财务管理：建立科学的财务管理体系，保证组织的财务稳健健康。
第十一讲 非营利组织的战略管理
六、战略管理的基本工具：SWOT分析
• 优势（Strengths） ：一项或更多的技能、明 显的竞争力、能力、竞争优势或组织选择战略 时能够抽取的资源。 • 劣势（Weaknesses） ：缺乏一项或更多的技能、 明显的竞争力、能力、竞争优势或资源。 • 机会（Opportunities） ：一种形势，在这种形 势下，利益非常清晰，并且，如果采取了某项 行动，也很可能实现这些利益。 • 威胁（Threats）：一种形势，如果不及时采取 措施，这种形势会引发具有潜在危害性的事件 或结果。
利益相关者分析
任务环境
经济 力 量
全球力量 出资人
一般环境
量 量 律力 律力 与法 与法 政治 政治
政府
NPO 服务对象 社区
量 量 力 力 术 术 技 技
职员
量 力 化 文 会 社
案例：北京“儿童村”的困境
• 北京郊区“顺义”有个“儿童村”，由 警官张淑琴创办，专门收养罪犯的子女。 • 这样一个纯公益性质的NPO却不能在民 政部登记注册，不能享受税收优惠。 “儿童村”只能工商注册，并缴纳税收。 • 由于不是国家认可的公益NPO，“没有 人敢把钱捐给你”
• 3、全球化和国际竞争力的挑战 • 非营利组织必须立足于更宏观的视 野、更长远的观点来制定各种发展 的战略，以应付激烈的国际竞争。 • 4、公共利益的挑战 • 非营利组织具备公共性，是公共利 益代表者，其管理者需要兼顾整体 利益与局部利益，长远利益与眼前 利益。
非营利组织的战略管理
• 只有进行理性分析和目标决策的组织才能保证 长期的成功，避免失败；
• 战略是制订长期计划的理性过程，它决定组织 的命运。
古典观点 进化观点 过程观点 系统观点
核心竞争力的概念
组织就像一颗大树……
核心项目
核心竞争力
终极项目
6.3 战略规划的主要工具/
核心竞争力战略包括 三个方面：
培育核心竞争力 运用核心竞争力 专注于自己最擅长的领域
核心竞争力战略体系的有机 组成部分： 关闭、出售、外包、并购、 合资、战略联盟、合作竞争
战略联盟是指两个或两个以 上的组织为了实现某种共同 的战略目标而达成的长期合 作安排。
以 汉南 弗里曼 威廉姆森 为代表。
该观点认为:
• 古典意义上以未来为导向的理性化计划观点常 常无法反映实际；
• 环境往往过于复杂、难以预测； • 市场是动态的、充满敌意的、残酷的、竞争性
的，因此组织无法制订长期计划，但又必须追 求目标最大； • 组织的成败取决于环境，而不是其决策者； • 成功的战略只能在对自然规律进行判断、选择 的过程中产生； • 决策者唯一可以做的事情是保证自己的工作尽 可能有效率地符合当下环境的需求； • 未来具有太大的可变性和不可预见性。
❖ ● 战略规划需要定期的监督和评估，并适当调整。
对于一个正规的组织来说，战略性思考是必不可少的； 而对于一个成熟的组织来说，战略管理则是不可或缺。
“战略的实质是决定该做什么。”
——迈克尔·波特
战略引导结构
•只有确定了战略， •知道要做什么、怎么做， •才能知道需要什么资源； •才能有的放矢地探索组织和管 理这些资源的方式，即确定组织 结构。
非营利组织管理中的可持续发展战略
非营利组织管理中的可持续发展战略一、前言随着社会发展和人们对公益事业的日益重视，非营利组织越来越多地涌现出来。
而作为一个非营利组织，要想长久存活并发挥自身的作用，依赖的仅仅是热情和愿意是远远不够的。
面对现实的挑战和问题，非营利组织需要拥抱可持续发展战略，将许多散落在各个地方的资源和力量整合起来，持续不断地向前推进。
本文就将介绍什么是可持续发展战略，以及在非营利组织管理中如何运用可持续发展战略，使其在未来的道路中成为一个更为可靠、严谨、自我完善和创新的机构。
二、什么是可持续发展战略可持续发展是指在满足当前世代需求的前提下不危害去满足未来世代需求的能力。
根据联合国的分析，可持续发展需要在经济、社会和环境三个方面进行协调和整合，以确保资源的合理分配和实现真正的普惠性。
可持续发展战略则是为了实现可持续发展而执行的系统性和综合性的计划。
它需要包含以下内容：有目的的目标设定，优化资源使用，依据长远规划进行决策，促进系统内部的融合和协调。
三、非营利组织为何要使用可持续发展战略1.提升社会形象：采用可持续发展战略，其发挥的作用可不止是具体的实践行动。
更重要的是，它背后的理念是在社会中占据一席之地，成为公益事业的中坚力量，这有利于在公众心目中确立组织的形象和价值观。
2.推进内部优化：可持续发展战略需要从制度和文化上实现对组织更加完善健康的管理。
比如在资金管理、志愿者管理、影响力扩大、团队人员培养和机构透明化等方面持续推进。
这有利于非营利组织在同样的条件下更有效地运营，自我提高和创新。
3.创造更加广泛的影响：可持续发展战略落实的本质是对公益事业的长远贡献。
一个响亮的目标和实际与企业发展有关的计划有利于向社会传递信息和建立联系。
这不仅仅有利于组织在更广泛的范围内宣传和营销自己，更为重要的是有利于在外界推动更多的合作、互动和品牌共建。
四、运用可持续发展战略的实施1.了解和发现可持续发展战略的机遇非营利组织在寻找可持续发展战略过程中，应该首先了解自己所处的背景和环境，并意识到可能的机遇和威胁。
第五章 非营利组织的战略管理
5.1 战略和战略管理
战略 有关战略的概念主要来源于军事。 管理学大师亨利· 明茨伯格对战略的概念做过系统 论述，他提出著名的“战略五P”，给出了战略的 经典定义。 战略的概念被成功应用于企业管理，渐渐发展成 一门学科，即战略管理。
5.1 战略和发展实行的总体性管理，是组 织制定和实施战略的一系列管理决策与行动。 战略管理的核心是战略规划，所以有时候战略管理指的就 是战略规划，即狭义的战略管理。 战略规划立足于根本性、大方向，着眼于未来。
（2） 关于任务。 （3）关于愿景。
5.3.3 规划阶段
关于组织发展的中期目标的讨论 关于组织发展的中期目标的讨论，重点是明确 组织在未来3~5年内全力以赴的几个优先发展方 向。 这种会议的务实性很强，要求全体参会者在会 前做好充分的准备，会上集中焦点，避免分散主 题。
5.3.3 规划阶段
第四，要改革就要付出成本，但要创造一个较为 宽松的调试环境。
5.3.5 监督和评估阶段
首先是对战略规划和规划流程的评估。 其次是对战略规划的监督。
(1)目前的战略规划是否依目标执行？哪些部分已经或尚 未完成？ (2)有关内外环境的分析是否仍然有效？ (3)组织目前所面临的问题是什么？这些问题是否包含在 战略规划里面，战略规划需要做哪些变更或增加新的目标 ？ (4)是否需要调整监督频率？
5.3.3 规划阶段
规划阶段是战略管理的核心。 战略规划会议的主要议题或程序包括：
关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论 关于组织发展的中期目标的讨论 关于组织策略与行动方案的讨论 关于环境变化的讨论 完成组织战略规划书
5.3.3 规划阶段
关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论
（1） 关于宗旨。
非营利组织管理与战略规划
非营利组织管理与战略规划第一章前言非营利组织是指不以牟利为目的的组织，如慈善团体、文化教育组织、环保组织等等。
随着社会的发展，非营利组织在国内外越来越受到重视，其重要性也逐渐显现。
为了更好地开展活动和管理组织，非营利组织需要制定有效的战略规划。
第二章非营利组织管理的特点1.不以牟利为目的。
非营利组织的最终目的并不是为了赚取利润，而是为了实现组织的使命和愿景。
2.强调公益性。
非营利组织的活动都是围绕社会公益展开的，具有明确的社会价值和意义。
3.政治中立性。
非营利组织不会卷入政治争议，它们的活动内容与特定的政治立场无关。
第三章非营利组织的战略规划1.使命、愿景和目标的制定。
非营利组织需要明确自己的使命和愿景，并根据这些制定明确的工作目标。
2.定位分析。
对于非营利组织来说，最重要的是明确自己在社会中的定位以及与其他组织的关系。
3.资源规划。
要想实现战略目标，非营利组织需要对自身的资源进行评估和规划，包括人员、资金、物资等等。
4.绩效评估。
制定战略规划后要进行实施和绩效评估，这样可以及时发现问题并作出调整。
第四章非营利组织管理的挑战1.融资难题。
非营利组织的资金来源相对单一，对于融资的需求也比较大，需要不断寻找新的融资途径。
2.人才引进和培养。
非营利组织需要拥有高素质的人才才能更好地实现自己的使命和目标，但是在人才引进和培养方面面临着较大的挑战。
3.社会认可度。
非营利组织需要拥有良好的社会声誉和认可度，才能够得到更多的资源和支持。
第五章非营利组织管理的建议1.加强组织能力建设。
非营利组织需要加强自身能力建设，提升人员素质和管理水平。
2.多元化融资渠道。
积极寻求新的融资渠道，如开展基金会合作、招募志愿者、发起公益活动等等。
3.提高社会认可度。
积极参与社会公益活动，加强与社区的联系，提高社会认可度。
第六章结语非营利组织在社会发展和进步中具有重要的作用，需要制定有效的战略规划和管理措施来更好地实现自己的使命和目标，在面临挑战的同时，也要不断提高自身的能力和社会认可度。
非营利组织的战略管理研究
非营利组织的战略管理研究随着社会的发展，越来越多的非营利组织在扮演着跨界、弥合社会分歧、推动社会进步等重要的作用。
与此同时，非营利组织面临的挑战也越来越多。
在众多的挑战中，战略管理是非营利组织必须面对的一项挑战。
战略管理是指为实现组织的长期目标、使组织资源得到最大利用、发挥组织优势的过程。
非营利组织的战略管理不同于商业企业的战略管理。
商业企业的战略管理目标是为了获得经济效益，而非营利组织的战略目标则多为推进公益事业、促进社会进步等方面。
这种战略目标的不同也导致了非营利组织在战略管理上有着独特的考量和处理。
1.战略定位非营利组织的战略定位选择需要考虑清楚自身的发展优势与特点。
根据不同的发展阶段，有不同的战略定位。
如果是新成立的非营利组织，需要通过市场、方向等综合考量，形成新的规划。
如果是已有的非营利组织，需要重新寻找自己的竞争优势。
此外，非营利组织在战略定位的时候还需要注意，不能盲目追求转型、扩张等目标，更应该关注对社会的实际贡献。
2.资源调配传统的资源调配方式主要依据“获取资源-投入资源-提高效益”的思路，简单粗暴的扩张式发展思路遇到了越来越多的问题。
更为成熟的非营利组织已经认识到，通过资源搭配和优化配置，可以更好的发挥资源效益。
非营利组织需要选择自己的优势资源，同时在操作上，领策集合成员打造联合扶贫、联合社区、联合研究等方式，以实现更为优异的效果。
3.人才培养非营利组织在人才培养方面也需要精心规划，引领组织进步。
非营利组织在组织整体实力和品牌的建设方面，同样需要在人才培养上下功夫。
此外，非营利组织需要注意优化解决人员流动问题，避免员工高频率的跳槽对组织文化、的建设及运营带来的影响。
4.社会影响非营利组织在战略管理中，需要更多的关注社会影响力，而不是业绩指标。
非营利组织的发展很多时候是受到社会关注的。
一方面，组织需要被社会认可同声鼓掌。
另一方面，非营利组织还面临着许多来自社会的质疑，如公益事业真实性、透明度等问题。
非营利组织的战略规划与管理
非营利组织的战略规划与管理非营利组织是指不以追求利润为目的，而是为了实现公益、慈善、教育、文化等社会目的而建立的组织形式。
在不断发展壮大的同时，非营利组织需要面对不同的社会环境、市场需求和资源限制等挑战。
因此，制定一套战略规划和管理体系显得尤为重要。
1.战略规划战略规划是非营利组织未来发展的指南，旨在制定明确的目标和行动计划。
具体来说，战略规划需要考虑以下几个方面：（1）明确使命和愿景使命是组织存在的根本原因，具体描述了该组织所要解决的问题和面临的挑战。
而愿景则规定了组织未来要发展到的状态或成果。
非营利组织的使命和愿景应紧密联系，具有可操作性和可量化性。
（2）分析环境和市场明确组织所处的社会环境和市场需求，分析机会和风险，并寻找组织在其中的定位和角色。
随着社会环境的变化和民众需求的变化，非营利组织也需要灵活调整战略规划，以适应不同的需求。
（3）制定战略目标和措施战略规划需要通过制定战略目标和行动计划来实现使命和愿景。
目标需要具有可量化的明确指标，并制定具体的措施和时间节点。
同时，对于存在的问题和挑战，需要创新性地设计解决方案，运用现有资源和合作伙伴建立强有力的联盟，共同实现战略目标。
2.管理体系管理体系是保障非营利组织正常运营、落实战略规划的有效手段，需要重点关注以下几个方面：（1）人力资源管理非营利组织的员工大多是为了追求公益事业而加入，因此需要纳入组织的文化中。
人力资源管理应注重公开、公平、公正的原则，鼓励员工参与组织决策，同时加强培训和发展，提高员工技能和知识水平。
（2）财务管理非营利组织的财务管理需要遵循合规、透明、负责任的原则。
管理层需要对捐赠资金的使用和支出进行严格的审计和监控，同时建立财务预算和会计报表，以确保组织的资金运作健康。
（3）项目管理非营利组织的核心工作是开展各种社会服务项目。
开展项目需要完整的过程设计和监控措施，以确保项目在时间、质量、成本等方面达到预期目标。
同时，更加透明的项目管理可以增强社会信任度和公信力，吸引更多的捐赠者和志愿者参与。
非营利组织的战略管理与发展
非营利组织的战略管理与发展在当今社会中，非营利组织在为社会做出贡献的同时也面临着诸多挑战。
如何在日益竞争激烈的市场中保持组织发展的稳定，成为非营利组织所面临的主要问题。
因此，非营利组织需要更加关注战略管理和发展，以实现组织的长期发展和战略目标的实现。
一、战略管理1. 定位与目标非营利组织首先需要明确自己的定位，了解自己的优势和劣势，确定组织未来的发展方向。
除此之外，非营利组织还需要拟定战略目标，使组织员工可以在明确目标的基础上进行工作，同时也方便组织评估自身的发展状况。
2. 资源分配在明确战略目标的基础上，非营利组织需要根据目标的不同性质和期限，对组织的资源进行分配。
这包括人力资源、财务资源、时间资源等，并要根据实际情况进行合理的分配。
3. 实施与监督非营利组织需要对实施情况进行监督和评估，并及时地对实施过程中出现的问题进行反馈和改进。
同时，也需要根据实施过程的变化对战略进行调整，以确保组织能够实现战略目标。
二、发展模式1. 合作发展非营利组织可以采取合作联盟、共同行动等方式，利用多方优势资源，共同完成一项任务或实现一项目标。
合作模式不仅能够在资源获取上获得有效的优化，还能够在组织文化上建立起一种共同价值观和特有的沟通渠道体系。
2. 纵向发展非营利组织也可以不断发掘自身未来的扩张机会，逐渐扩大领域和规模，不断壮大自身。
此种方式更为侧重于因地制宜和长远规划的发掘。
3. 横向发展此种方式下，非营利组织可以构建自己的分支机构、模型复制及跨行业扩张等发展模式，有效的运营和构建将不同领域优质资源整合使用，构建出丰富多样的组织文化，修建不同领域下的教育的和经验总结的模型，期间，还可以将产生的经验分享给同行，使组织间的协作渐成为现实。
三、发展策略1. 充分利用社交媒体在现代社会中，社交媒体已成为了人们获取信息、交流的一种主要方式。
非营利组织可以通过各种社交平台，与广大公众建立联系，展示组织的活动及工作，提高宣传效果，增强公众对组织的认可和信任，同时也能够吸引更多的资源和志愿者。
战略管理在非营利组织中的战略实施
战略管理在非营利组织中的战略实施战略管理在非营利组织中的重要性日益凸显。
作为面向社会公益的组织，非营利组织需要制定有效的战略来实现其使命和目标，以便更好地满足社会的需求。
本文将探讨战略管理在非营利组织中的战略实施，并提供相关的案例分析和实施建议。
一、战略管理在非营利组织中的定义和背景战略管理是指组织在动态环境中，通过对内外部环境的分析，制定并实施一系列长期目标，以提高组织绩效和实现使命的管理过程。
在商业组织中，战略管理已被广泛应用，但在非营利组织中的应用相对较少。
然而，随着社会对非营利组织效益和透明度的要求增加，战略管理在非营利组织中的重要性逐渐被认识到。
二、战略管理在非营利组织中的意义1. 定义组织使命和目标：战略管理可以帮助非营利组织明确其使命和目标，并将其转化为可操作的战略措施。
通过明确组织的使命和目标，非营利组织可以更好地定义其定位，确定其优势和竞争力。
2. 面对挑战和机遇：战略管理可以帮助非营利组织识别和应对外部环境的挑战和机遇。
通过对外部环境的分析，非营利组织可以及时调整其战略，并制定相应的行动计划。
3. 提高资源有效利用：战略管理可以帮助非营利组织合理配置和管理有限的资源，以确保这些资源能够最大化地用于实现组织的目标。
非营利组织往往面临着资源有限的问题，通过战略管理，可以更好地优化资源配置，实现资源的有效利用。
三、战略管理在非营利组织中的案例分析以下是几个非营利组织中成功实施战略管理的案例：1. 环保组织的战略管理：一家环保组织通过战略管理，明确了其使命是保护环境，提高公众对环境问题的意识。
通过制定长期目标和战略计划，该组织成功地开展了一系列环保活动，包括垃圾分类推广、环保宣传等，有效提高了环保水平。
2. 教育机构的战略管理：一所教育机构通过战略管理，在竞争激烈的教育市场上脱颖而出。
该机构通过市场调研和内外部环境的分析，确定了自己的优势和定位。
通过制定精准的招生和教学计划，该机构取得了良好的口碑和成绩。
《非营利组织管理》教案
《非营利组织管理》教案一、教学目标1. 让学生了解非营利组织的定义、特点和分类。
2. 使学生掌握非营利组织的基本管理原理和方法。
3. 培养学生具备分析和解决非营利组织管理问题的能力。
二、教学内容1. 非营利组织的定义与特点非营利组织的概念非营利组织的主要特点非营利组织的分类2. 非营利组织的基本管理原理管理的目标与原则管理的职能与过程管理的创新与变革3. 非营利组织的管理方法人力资源管理财务管理项目管理营销管理4. 非营利组织的领导与决策领导理论领导风格决策过程5. 非营利组织的战略管理战略规划战略实施战略评估三、教学方法1. 讲授：讲解非营利组织的定义、特点、分类和管理原理。
2. 案例分析：分析典型非营利组织的管理案例，引导学生运用所学知识解决问题。
3. 小组讨论：分组讨论非营利组织的管理方法和领导策略，促进学生互动交流。
4. 角色扮演：让学生扮演非营利组织中的不同角色，体验实际管理工作。
四、教学评估1. 课堂参与度：观察学生在课堂讨论、提问和回答问题时的积极性。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的深度和广度。
3. 小组讨论报告：评估学生在讨论中的表现和团队合作能力。
4. 角色扮演表现：评估学生在角色扮演中的表现和管理能力。
五、教学资源1. 教材：非营利组织管理相关教材。
2. 案例资料：选取具有代表性的非营利组织管理案例。
3. 视频资料：播放与非营利组织管理相关的视频。
4. 网络资源：利用网络资源为学生提供更多相关信息。
六、教学活动安排1. 第一周：非营利组织的定义与特点讲座：非营利组织的概念与分类小组活动：研究不同类型的非营利组织案例2. 第二周：非营利组织的基本管理原理讲座：管理的目标与原则案例分析：分析非营利组织的管理实践3. 第三周：非营利组织的管理方法讲座：人力资源管理、财务管理、项目管理和营销管理的基本概念小组讨论：讨论非营利组织在实际操作中如何应用这些管理方法4. 第四周：非营利组织的领导与决策讲座：领导理论、领导风格与决策过程角色扮演：模拟非营利组织的领导决策过程5. 第五周：非营利组织的战略管理讲座：战略规划、战略实施与战略评估小组项目：小组合作完成一个非营利组织的战略规划案例七、教学辅助材料1. 教材和阅读材料：推荐学生阅读非营利组织管理的教科书和相关的学术文章。
非营利组织的战略管理
非营利组织的战略管理第一章：引言非营利组织作为社会发展的重要组成部分，在社会各领域发挥着重要作用。
而对于非营利组织来说，战略管理是确保其长期稳健发展的关键。
本文将从概念定义、战略制定与实施、战略评价与调整等方面，深入探讨非营利组织的战略管理。
第二章：概念定义2.1 非营利组织定义非营利组织指的是与盈利目的无关，以追求公益为宗旨的组织。
它们通常是由一群志愿者组成，通过募集捐款、获取政府拨款等方式来实现其社会公益目标。
2.2 战略管理概念战略管理是指非营利组织在面对复杂的内外部环境和资源限制的情况下，通过明确定义组织的使命、愿景和战略目标，制定相应的战略计划，并通过有效的执行、评价与调整，实现组织长期发展目标的管理过程。
第三章：战略制定与实施3.1 组织使命与愿景非营利组织的使命是其存在的根本理由，而愿景则是组织期望达到的远景目标。
在战略制定过程中，明确定义清晰和具有吸引力的使命和愿景可以提供方向和动力。
3.2 环境分析环境分析是战略制定的重要前提。
非营利组织应该对外部环境、内部资源和能力进行全面的评估，识别出机遇和挑战，并了解组织的竞争优势和劣势，为战略选择提供基础。
3.3 战略目标与计划非营利组织在制定战略目标时，应该考虑到组织的使命和愿景，结合环境分析和资源限制，确立具体可行的目标。
同时，在实施阶段，制定详细的战略计划以指导组织的日常运营和决策。
第四章：战略评价与调整4.1 绩效评估绩效评估是对战略实施效果的定性和定量评价。
非营利组织可以通过建立合适的绩效指标体系和数据收集机制，对组织的战略目标和计划进行跟踪和评估，从而判断战略的有效性和可行性。
4.2 策略调整根据绩效评估结果，非营利组织可以对战略进行相应的调整和优化。
策略调整包括根据外部环境的变化重新制定战略目标和计划，优化资源配置和组织结构等。
第五章：成功案例分析5.1 美国红十字会以美国红十字会为例，探讨其在战略管理方面的成功经验。
美国红十字会通过广泛的资源整合和战略合作，成为全球最大的人道救援组织之一，其成功经验对于其他非营利组织具有借鉴意义。
非营利组织的发展策略与管理机制
非营利组织的发展策略与管理机制随着社会的发展和人们社会观念的进步，越来越多的人开始关注公益事业，也越来越多的非营利组织应运而生。
在这个背景下，如何制定合适的发展策略和管理机制是非营利组织需要思考的重要问题。
一、制定发展策略1.了解市场状况，确立优势首先，非营利组织需要进行市场调研，了解行业和竞争对手的状况，以便确定自己的优势和劣势。
然后，针对自身优势制定发展战略，确定组织的定位和目标。
2.增强公信力，提高影响力非营利组织的公信力和影响力是其价值和影响力的重要基础。
因此，需要不断加强公信力和提高影响力，增加社会认同感和支持力度。
3.拓展资源，建立合作关系非营利组织的资源主要来自于政府、企业和社会各界的捐赠和支持。
因此，组织需要积极拓展自身的资源，建立稳定的合作关系，增加支持力度和发展动力。
二、建立管理机制1.清晰的组织结构和职责划分非营利组织需要建立完善的组织结构和职责划分制度，明确各个部门的职责和责任。
同时，需要不断完善管理制度，以确保管理的透明度和高效性。
2.强化内部管理，有效提高效率非营利组织需要加强内部管理，提高效率和绩效。
这包括全面推进信息化建设，加强流程管理，提高服务质量和客户满意度。
3.强化风险控制，保障财务安全非营利组织需要加强财务管理，加强风险控制，保障财务安全。
这包括加强财务制度建设，加强财务控制，建立完善的财务报告制度。
三、加强绩效评估1.设计合理的评估指标，明确工作目标非营利组织需要设计合理的绩效评估指标，明确评估的目标和标准。
这包括确定量化的目标和指标，建立完善的监测和评估制度。
2.不断完善评估机制，提高工作效率非营利组织需要不断完善评估机制，提高工作效率和绩效。
这包括加强与业务工作的结合，加强评估体系建设，提高评估结果的科学性和准确性。
3.加强对评估结果的分析和总结非营利组织需要加强对评估结果的分析和总结，为今后的工作提供指导和参考。
这包括加强对评估结果的总结，提高评估结果的应用性和实效性。
非营利组织发展的战略管理
非营利组织发展的战略管理Strategy management for NPO development in China中国国际民间组织合作促进会黄浩明Huang HaomingChina Association for NGO Cooperation, Beijing 100011, China（北京北三环中路18 号，100011） 概要：中国自实施以经济建设为中心和改革开放政策以来，非营利组织有了长足的发展，非营利组织在解决经济、教育、文化、环境保护、扶贫济困、维护权益和促进就业等诸多方面上，长袖善舞，起到了政府和企业力所不及的作用，在政府和社会、政府和企业之间搭建起了一个交流、对话和合作的平台。
而当今社会中，非营利组织发展过程中面临着众多机遇和挑战，如何从战略上考虑非营利组织的长远发展问题，如何利用机会，减少威胁，使非营利组织能够在建立和谐社会过程中，继续发挥作用，为中国的经济发展和社会公平作出新的贡献。
Abstract: This article analyses the basic situation of strategy management for non-profit organization (NPO) in China, including development opportunities, challenges, threats etc. Based on a strategy analysis system of NPOs in China, the paper provides six effective ways to increase capacity building: 1.Strategy design for NPO, 2. Strategy implementation for NPO, 3. Strategy monitoring and evaluation for NPO, 4. Cooperation model for NPO-state interaction, NPO- business cooperation as well as cooperation and competition among NPOs, 5. How to creative a good environment for internal learning mechanism both domestically and abroad, 6. How to utilize information technology to establish strong NPOs networks.Key words: NPOs; Strategy management; cooperation approach中国非营利组织的发展机会 1．国际化趋势明显，中国非营利组织的发展进入了全球化的时代。
第三章非营利组织的战略管理 非营利组织管理学课件
由于存在下述可能：非营利组织的内、外部环境在战略制定和实施过程中发生了重大的变化，原来的使命、战略和目标在新环境下失去了意义；组织战略的实施过程是非常复杂和长时期的过程，任何一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成，都将导致整个战略计划实施的滞后或失败；不采取及时的纠正或应急措施，同样不能保证战略管理的成功。因此，这就需要对组织的战略进行评价和控制（见下图）。
（三）联盟战略
选择原因：战略联盟涉及两个以上组织的竞争与行为，不仅具有与交易和内部化地位相同的属性，而且创造的价值有别于一般的竞争优势，并且，边际报酬递增的结果，完全可能出现在联盟组织的绩效中。通过组成联盟能够在资源共享的基础上，为双方带来共同的发展。非营利组织的联盟战略，不仅包括非营利性组织之间的联盟，还包括非营利性组织与营利性组织的合作。
（二）行业标准比较法
行业标准比较法（industry norms comparison）是根据一系列议定的业绩指标来 对同行业或同部门内的组织业绩进行比较。将组织的业绩表现与同行业或类似非营利部门中的其他组织进行比较，也有助于搜集到有关业绩标准的有益见解，更一步明确资源的占有和缺乏状况。行业标准比较法通常是以积分排名表的形式出现，特别是在非营利部门。这种比较方法需要根据组织的不同业务活动来分别进行，而不对组织的整体业绩表现进行比较。
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
自然环境资料来源: 迈克尔
自然资源、生态平衡等·A·希特，R·杜安·爱尔兰，罗伯特·E·霍斯基森著，吕巍等译，《战略管
理
——竞争与全球化（概念）》，北京：机械工业出版社，2002年。
（二）利益相关者分析
非营利组织管理
非营利组织管理一、概述非营利组织，是指致力于社会公益、为社会福祉做出贡献，但不以牟利为目的的社会组织。
非营利组织管理，即是指对非营利组织进行管理的过程，是非营利组织保持良好运作的关键。
二、非营利组织管理的重要性由于非营利组织的特殊性质，在管理上存在一定的难度与挑战。
管理不善，可能导致资源的浪费，进而影响组织形象、影响质量，进而影响人们对组织的信心和捐助意愿。
质量较差的组织在长期的运作中难以维持，这也使得非营利组织管理相当重要。
三、非营利组织管理的类型1.战略管理战略管理是非营利组织最核心的管理内容。
战略管理不仅要求组织有清晰的使命、愿景、价值观，而且要切合与社会现实的需求紧密关联。
只有根据现实需求制定合理的战略目标和实现路线，才能实现社会服务的最大化。
2.财务管理财务管理是所有管理领域中的基础，也是非营利组织管理的关键。
财务管理的基本任务是规范财务制度，确保组织资源的合理使用，建立健全的账务体系与审计机制，使得节约经费的同时，不影响服务质量。
财务方面的管理还要注重公开透明，把财务公开记录和年度报告公之于众。
3.人力资源管理非营利组织中的人力资源颇具特殊性。
在管理上，需要更以人为本，激励员工的参与和热情。
由于非营利组织通常并不会以高薪水为卖点，因此招募高质量的员工成为一件非常艰难的任务。
因此，合适的激励方式，包括奖励、晋升机制、学习培训等方面，颇为重要。
4.营销管理营销管理是非营利组织和其他机构实现良好沟通的关键方式。
鉴于多数非营利组织选用的是口碑营销，需要把握不同媒体的行为方式，最大限度地拓宽对外宣传的渠道，提升组织的知名度和美誉度。
同时，营销能力要求贯穿从品牌建立、会员招募、筹资、宣传等全方面，还要根据所服务社群实行细化和个性化营销。
四、非营利组织管理总结非营利组织的管理包括战略管理、财务管理、人力资源管理、营销管理等角度，每一方面扮演着越来越重要的角色。
因此，非营利组织的管理职能人员，在确保顺畅的组织运行的同时，还需要理解和贯彻组织使命，始终注重公开与透明度等特定问题。
非营利组织的战略管理
非营利组 织资源分析
非营利组 织文化分析
非营利组 织能力分析
非营利组织资源分析
非营利组织的任何活动 都需要借助一定的资源 来进行，非营利组织资 源的拥有和利用情况决 定其活动的效率和规模
信息 资源
技术 资源 人力 资源 物力 资源 财力 资源
非营利组织文化分析
非营利组织 文化结构包 括三个层次 制度层是指具有 本非营利组织文 化特色的各种规 章制度、道德规 范和行为准则的 总称，它通过领 导体制、规章制 度、员工行为方 式等反映出来。
分析阶段
分析阶段的任务是分析组织的内外部环 境，以作为规划阶段的基础。因此，这 一阶段要进行资料的收集、整理与分析 ，包括组织诊断和环境分析两个部分 。
组织诊断
项目绩效
财务系统
权责分工 信息管理
分析 的主要 项目
专业化程度 工作氛围和士气
组织分析的 结果是完成 “组织诊断报告”
管理层工作效率
受益者需求与满意度 人事制度与工资福利 分支机构或会员组织
1.决定是否开始战略规划
评估并决定是否开始战略 规划是进行战略管理的首 要步骤。如下四点是进行 该评估需要考虑的因素：
第四，在决定 第三，高层领导者要 开始之前，必 有协调组织全体参与 须确认是否有 的意识，做好聆听不 第二，战略规划涉 一些问题不适 第一，战略管理 同意见的准备，尊重 及组织发展的关键 合公开讨论。 不能在非营利组 将要成立的战略管理 问题，必须得到高 （明确主题） 织面临严重的财 委员会的主体性，不 层领导者的全力支 务或人事危机及 能独断专行。 持和投入，否则不 高层管理陷于瘫 （协调和参与） 应该开始。 痪时开始，这时 （领导者的情况） 优先该做的是解 决危机。 （分析资源占有的情况）
非营利组织的战略管理
四、实施阶段
第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任 务都要尽可能落实。 第二，依据战略规划制定下一年度的工作计 划和预算。 第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 第四，要改革就要付出成本，但要创造一个 较为宽松的调试环境。
非营利组织战略的实施及其约束条件
反 馈
外部环境分析
使命陈述
战 略 制 定 与 选 择
1．战略规划的缘起 2007年8月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会的第一次会 议决定，自然之友要做战略规划，其目的就是要重新找到自然之友的定 位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务的机构名单中，自然之 友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构的前身是美国 Pact在华代表处，后注册成专门为推动本土NGO 能力建设的非营利机构。 NGO组织能力建设专业机构倍能中心的加入，更凸显自然之友对这次战 略规划的重视。 2．达成共识的过程 为使机构上下对战略规划有一个共通的认识，在倍能中心协助下， 先是为自然之友员工开展了为期三天的非赢利组织管理核心知识培训， 使大家对目前在国际范围内所认可的非营利组织的管理模式有了一些初 步的认识和理解；后来又对自然之友进行了为期三天的战略规划理念和 程序方面的培训。在倍能的参与式方法引导下，自然之友还对组织发展 的综合能力进行了全面的评估和分析。在对机构未来发展方向和内部管 理体系的建立方面，员工共同制定在14大类的148个指标，然后对这些 指标逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。
非营利组织的战略管理
目 录
目 录
战略和战略管理
非营利组织战略管理的特点与意义
战略管理的程序与内容
战略管理的成本
战略
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略 的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源 于希腊语“strategos”意为军事将领、地方行政长官。后 来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。 战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域， 战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局 发展的方针、政策、任务的制定。
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5.3.5 战略评估
战略评估是监督控制战略实施,并对战略实施的绩效进行 系统性评估的过程. (1)检查战略基础,以了解构成现行战略的机会和威胁, 优势和劣势等是否发生变化,发生了何种变化,因为什么发 生变化? (2)衡量战略绩效 (3)战略的修正和调整
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5.3 非营利组织战略管理的基本流程
5.3.1 明确组织的使命,目标与业务 "请问,我要从这儿走哪条路呢?"爱丽丝问. "那多半要看你想往哪儿去."猫说. "我去哪里都无所谓."爱丽丝说. "那么你走哪条路都无所谓."猫说. --《爱丽丝漫游仙境》
1.什么是组织的使命?
使命就是组织存在的目的和理由. 德鲁克的五个问题: (1)我们的业务是什么? (2)我们的顾客是谁? (3)顾客的价值是什么? (4)我们未来的业务是什么? (5)我们应该以什么为业务? 一个组织的使命乃是其命脉所在.任何组织的创建,存 续与运转都是以特定的使命为基础和框架的.
3. 战略管理的基本特征 (1)战略管理是未来导向的 为组织的未来设立远景,规划蓝图. (2)着重于较长远的,总体的谋略 关注组织发展的总体格局和长远利益 (3)是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程 利用外部机会或回避外部威胁 (4)是持续性和循环性的过程 (5)是前瞻性思考和由外而内的管理哲学 向前看;寻找问题和机会;寻找重构问题的新方式; 开启新的发展途径;把握,形成和发展机会. "由外而内的管理哲学",即脱逃自我中心,从他人 或 外在环境的观点来看组织问题,而非从自己的组织内 部去诠释外在问题.
5.1.2非营利组织的交易模式
非营利领域与公私领域的交易模式比较 股东
投资 利润 选票
选民
义务 捐赠
资金提供者
企业
产品 和服务 顾客 购买 费用 服务
政府机构
费用
非营利组织
产品与服务
服务对象 公共领域
服务对象 非营利领域
营利领域
5.1.3非营利组织的管理特征
1. 迈克赫德森(Mike Hudson)的观点: ①管理目标容易模糊; ②运作常常难以控制; ③需要负责任的利益相关者众多; ④管理结构错综复杂; ⑤志愿主义是一个基本组成部分; ⑥价值必须得到珍视; ⑦缺乏财政上的"底线"来决定优先选择
结构
战略
机制
共同的 价值观
风格
技能
员工
4. 分析组织的内在能力
找出组织的核心竞争力,即指那些由组织持久独占的,他人 难以复制的并能为组织带来收益的(在理想状况下是世界一 流水平的)专有资源,技能,业务渠道甚至关系. 艾伦R安德瑞森: 第一,我们的形象如何? 第二,我们的品牌有很高的知名度吗? 第三,我们的事业是否对某些组织有特别的吸引力? 第四,我们的目标群体是否对某些组织有特别的吸引力? 第五,我们推广的事业是否是公众迫切需要的? 第六,我们对一定的人群有特别的影响力吗? 第七,我们是地方性,全国性组织还是国际性组织? 第八,我们拥有一位具有领袖气质的著名领导人吗? 第九,我们的组织是否富有经验及稳定可靠?
2. 阿索尼和杨(Anthony and Young)的观点 ①不存在利润指标; ②享有税收和法律上的特殊优待; ③一般属于服务性组织; ④目标和战略方面的制约 ⑤顾客不是主要的资金来源; ⑥员工大多数是专业人员; ⑦权,责,利规定不明确; ⑧高级管理层的特殊性; ⑨长期存在管理不足问题.
服务与有形产品的区别
形成一个好的使命陈述的基本要求: 形成一个好的使命陈述的基本要求: (1)创建一个足够宽广的主题以涵盖组织所希望从事的 各种可能性活动; 各种可能性活动; 形成一个明确的足以对组织的项目, (2)形成一个明确的足以对组织的项目,服务和行动选 择给予具体指导的主题. 择给予具体指导的主题. 主题的内容必须简单精练, (3)主题的内容必须简单精练,并能有效激发人们的参 与. 国际红十字会:帮助人们避免,预防和处理紧急事件; 世界心理卫生联盟:改善及促进人类心理健康; 我国残疾人联合会:弘扬人道主义,发展残疾人事业,保障 残疾人的人权,是残疾人以平等的地位,均等的机会参与社 会生活,共享社会物质文化成果.
5.3.2 外部环境分析 1. PEST分析法 (1)政治环境 (2)经济环境 (3)社会环境 (4)科技环境
2. SWOT分析法
所谓SWOT分析法,就是对非营利组织在当前环境下所具 有的发展优势(Strength)和劣势(Weakness),机会 (Opportunity)与威胁(Threat)所做的分析. 这是对组织的内在能力与外部环境的综合分析.是非营 利组织依据现实条件,进行战略规划的关键.
1.什么是战略 从广义上说,战略是目标,意图或目的以及为达到 这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式(安德 鲁斯). 从狭义上说,战略就是指组织为实现其宗旨和一系 列长期目标的基本要素和具体计划. 是管理者有意识地选择政策,发展能力,解释环 境,以集中组织的努力,达成目标的行为.
2. 战略管理的意义 (1)明确组织的宗旨,使之成为组织行动的纲领 (2)界定组织的任务 (3)树立组织的愿景,使所有成员共同拥有并分 享之 (4)确定组织的优先发展目标,将有限的资源用 于组织发展 最紧迫的事情上 (5)分析和诊断组织发展中存在的问题 (6)关注外部环境的变化,把握有利于组织发展 的各种机遇
5.3.3 战略规划 即在环境分析的基础上制定战略的过程,也就 是将战略意图转化为战略决策的过程. (1)展现远景和确认,陈述任务; (2)确认重要的环境变化及趋势的议题; (3)决定组织要强调的主要价值; (4)选择重大的关切性议题领域; (5)设定基本的,明确的策略方向; (6) 选择适当的策略; (7)创设执行这些策略方向的 行动议程.
5.3.4 战略实施
战略实施是建立和发展行动的能力和机制,将战略构想转 化为现实绩效的过程.它是一个讲求效率,关注协调的行动 过程. (1)明确实际目标与进展的指标; (2)进行有效的资源配置; 2 (3)建立有效的组织机构,是组织机构与战略相匹配; (4)建立和发展有效的沟通和协调机制; (5)促进变革,克服变革的阻力; (6)通过社会及政府营销,促进战略实施.
对使命的审视和修改: 对使命的审视和修改: 由于非营利组织的外部生存环境不断发生变化,因而其在制 定组织使命时必须体现出组织的开放性和适应性.也就是说, 非营利组织的使命并不是一成不变的;为了对主流的社会趋 势做出反应,非营利组织必须对其使命进行周期性地,规范 地审视和修改,在组织的使命跟随时代变迁的同时,实现组 织行为的更新和变革. 佛朗西斯赫瑟尔本(Frances Hesselbein)在20世纪70年 代接任美国女童子军协会秘书长时,面临该组织发展的萎缩, 她通过自问"美国女童子军协会的核心业务应该是什么?究 竟谁是我们的顾客?他们所重视的价值又是什么?"等问题 重新思考了美国女童子军协会的定位.她认为:美国女童子 军既非一个争取女权的团体,也非一个宗教信仰或以沿门兜 售物品为业的廉价劳力组织,而应该是一个"帮助女孩或年 轻妇女发挥潜能"的组织.
非营利组织的战略管理
5.1 非营利组织的管理特点
5.1.1 非营利组织的管理要求 1. 非营利组织也需要管理和管理者 管理不是利润的附庸,而是所有组织的首要功 能,而不论这个组织的目标是什么. (德鲁克) 做好事也要精益求精 非营利组织的发展需要也对其实行职业化管理
德鲁克(1978): 德鲁克(1978): (1978) 管理不是利润的附庸,而是所有组织的首要功能, 管理不是利润的附庸,而是所有组织的首要功能,而不论 这个组织的目标是什么, 管理"是提高经营业绩的最有效 这个组织的目标是什么,"管理 是提高经营业绩的最有效 手段, 利润 只不过是检验业绩的一个标准. 利润"只不过是检验业绩的一个标准 手段,"利润 只不过是检验业绩的一个标准.所有组织都需 要管理,当然也就都需要对组织目标负责的管理者. 要管理,当然也就都需要对组织目标负责的管理者.虽然不 同组织管理者的称谓不同, 同组织管理者的称谓不同,如在学校和医院他们被称为行政 人员,在政府部门被称为高级公务员, 人员,在政府部门被称为高级公务员,但是他们所从事的工 作性质是一样的. 作性质是一样的. 非营利组织不仅需要管理, 非营利组织不仅需要管理,而且必须以最好的方式来管 因为做好事也要精益求精. 理,因为做好事也要精益求精.这首先是因为人们对非营利 组织抱有比企业组织更高的期望, 组织抱有比企业组织更高的期望,非营利组织的失败或丑闻 更加令人难以接受.其次, 更加令人难以接受.其次,为非营利组织工作的人大多是志 愿者,如果非营利组织管理不善, 愿者,如果非营利组织管理不善,那么不仅难以吸引到高素 质的志愿者,而且也是对社会资源的浪费. 质的志愿者,而且也是对社会资源的浪费. 因此,无论是对捐助者还是对志愿者来说, 因此,无论是对捐助者还是对志愿者来说,非营利组织必 须具备最好的管理,否则它就失去了存在和发展的意义. 须具备最好的管理,否则它就失去了存在和发展的意义.
2. 确定组织的目标和任务
目标:组织发展所强调的重要指标 任务:关于数量,时间和责任等内容的组织目标
3. 了解组织的文化和价值观念
所谓组织文化,即是指一种团体规范,一种组织中的隐 而不察的标准和价值观;其一旦形成,就会以一种相对稳定 的形式存在,并左右着组织管理层和员工的言行,使其以此 为框架结合组织目标来制定决策.每个组织都有自己独特的 组织文化,并由此影响着组织的运营机制和管理风格. 按照麦肯锡公司提出的"7S"模型,组织共包括机制,结 构,战略,管理风格,员工,技能以及共同的价值观等7个 基本要素(具体见下图).其中,价值观作为组织和员工共 同拥有的行为准则,在这七个组成要素中居于核心地位,是 将组织内各个部门和全体员工联结在一起的纽带.