集团公司财务管控ppt课件
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集团公司财务管控PPT幻灯片课件
资金池的作用
资金池示例
假设一个集团公司ABC，由A公司、B公司和C公司构成，A公司日均盈 余800万元人民币；B公司日均透支500万元人民币；C公司日均透支200 万元人民币。三家公司的银行为所有的贷方余额支付年利率2%的利息， 对所有的借方余额收取年利率5%的利息。下表说明建立一个现金池结构 会如何使集团受益：
集团财务管控基本框架
集团利益 集团战略
集团财务管控的基本原则与思路
集
集
集
集
集
集
团
团
团
团
团
团
财
绩
财
资
内
公
务
效
务
金
部
司
信
预
控
管
交
治
息
算
制
理
易
理
系
管
体
模
设
结
统
理
系
式
计
构
集团财务管控的六大要素
集团财务管控的三大目标
1. 集团整体价值最大化 2. 可持续发展 3. 战略协同
集团财务扮演的角色
1. 战略规划的参与者 2. 财务战略的执行者 3. 强有力的财务人事管理者 4. 经验丰富的财税专家 5. 集团达成业绩的推动者
财务职能的四大转变
财务会计
管理会计
帐房先生
决策参谋
利润管理
市值管理
资产运营
资本运作
良好的集团财务管理特征
1. 能够及时报告各分公司/业务单元的财务信息 2. 对重大风险采取了有效的应对措施 3. 务实的预算/绩效评价体系 4. 资金高效运转，资源配置合理 5. 建立了适当的税务筹划机制 6. 各企业协调一致/资源得到充分利用 7. 集团战略有效实施/竞争力不断提升 8. 集团利益得到最大限度的保障/发展
企业集团财务控制概述powerpoint135页
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
3、控制理论
在实际的控制工作中,业绩评价为实现有效控制提供条件。
4、企业管理理论
组织内部业绩评价的发展深受组织管理思想的影响，并随着经济和管理的发展逐步发展和完善。早在20世纪初，泰罗的科学管理原理影响了整个企业管理界。他强调通过为工艺流程的计划提供标准的信息，使原材料和时间的浪费限制在一个最低的程度。企业管理中出现了利用原材料和人工标准方面信息控制实际成本的一种方法，即利用实际成本和标准成本之间差异控制企业的经营。这种管理思想影响了随后几十年的业绩评价系统。在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等方法被广泛使用。
二、责任中心及其评价方法
（一）责任中心1、责任中心的概念指按企业管理体制和实行经济责任制的要求，在企业内部有明确责任范围、有相应的权力并能自己进行控制的单位。它由一个主管人员负责，承担规定的责任和拥有相应的权力。
划分责任中心的原则是：(1)在企业的生产经营活动中，具有相对独立的地位，能独立承担一定的经济责任。(2)拥有一定的管理和控制责任范围内有关经营活动的权力。(3)能制订明确的目标，并具有达到目标的能力。(4)在经营活动中，能独立地执行和完成目标规定的任务。
财务指标来衡量业绩的不足：（1）单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况，例如产品质量水平；（2）财务指标不能够准确反映各部门或分公司间的相互关系；（3）用财务会计数据作为计量基础的指标往往不符合公司内部管理的需要；
（4）财务指标一般只是体现出管理人员的经营成果，无法反映出其努力程度，过度注重财务指标，容易导致管理人员的机会主义和短期行为。因此，近年来人们开始关注非财务指标在公司业绩评价系统中的应用。在实践中，公司所采用的非财务指标种类繁多，如缺勤率、生产率、市场地位、质量水平、客户满意率等等。
集团公司财务战略与财务管控PPT课件
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采购循环内部控制要点
• （1）采购循环的职务分离 • （2）采购计划控制 • （3）订货报价控制 • （4）入库验收控制 • （5）货款支付控制
44
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四、生产循环内部控制
• 1、生产循环概述 • 2、生产循环常见弊端 • 3、生产循环内部控制要点
45
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21世纪社会需要懂技术的金 融人才，更需要懂金融的技术人 才。
——一位诺贝尔经济学奖获得者的话
第1页/共62页
1
第 一 讲 对 公 司 财 务 的 再 认 识
2
第2页/共62页
一、什么是企业财务？
• 财务是企业再生产过程中的资金运动，包括财务活动与财务关系。
筹资活动 投资活动 经营活动
聚财 用财 理财
• （3）执行国家有关职工劳动报酬和劳动保护的规定，依法缴纳社会保险 费、住房公积金等，保障职工合法权益。
• （4）组织财务预测和财务分析，实施财务控制。
• （5）编制并提供企业财务会计报告，如实反映财务信息和有关情况。
• （6）配合有关机构依法进行审计、评估、财务监督等工作。
2021/6/6
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37
• （1）货币资金业务的职务分离 • （2）资金预算控制 • （3）库存现金控制 • （4）银行存款控制 • （5）财务印章控制 • （6）定额备用金控制
38
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二、筹资内部控制
• 1、筹资概述 • 2、筹资常见弊端 • 3、筹资内部控制要点
• 问题：请分析风险投资者的认购价格和原创业者的股本增值情 况。
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采购循环内部控制要点
• （1）采购循环的职务分离 • （2）采购计划控制 • （3）订货报价控制 • （4）入库验收控制 • （5）货款支付控制
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四、生产循环内部控制
• 1、生产循环概述 • 2、生产循环常见弊端 • 3、生产循环内部控制要点
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21世纪社会需要懂技术的金 融人才，更需要懂金融的技术人 才。
——一位诺贝尔经济学奖获得者的话
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1
第 一 讲 对 公 司 财 务 的 再 认 识
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一、什么是企业财务？
• 财务是企业再生产过程中的资金运动，包括财务活动与财务关系。
筹资活动 投资活动 经营活动
聚财 用财 理财
• （3）执行国家有关职工劳动报酬和劳动保护的规定，依法缴纳社会保险 费、住房公积金等，保障职工合法权益。
• （4）组织财务预测和财务分析，实施财务控制。
• （5）编制并提供企业财务会计报告，如实反映财务信息和有关情况。
• （6）配合有关机构依法进行审计、评估、财务监督等工作。
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• （1）货币资金业务的职务分离 • （2）资金预算控制 • （3）库存现金控制 • （4）银行存款控制 • （5）财务印章控制 • （6）定额备用金控制
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二、筹资内部控制
• 1、筹资概述 • 2、筹资常见弊端 • 3、筹资内部控制要点
• 问题：请分析风险投资者的认购价格和原创业者的股本增值情 况。
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教学课件PPT集团财务管理
的经营业绩。 ❖ 在不同程度上将业绩考评由内部化推向市场化 ❖ 将利润和资产的占用以机会成本的方式联系起来，以一种较
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
易理解的方式促进了经营者对投资效益、对资产成本利用的 关注
EVA和REVA的缺点 ❖ 计算指标所用数据须根据财务报表数据调整得出，造成数据
的收集和计算困难。 ❖ 对经营利润及资产价值的调整都因企业而异，影响了指标在
学习与创新角度 目标 测评指标
为满足股东及顾客期 望，经营过程有何表现
图15－2 平衡计分卡的基本框架
集团总部与各分部的财务政策要相互协调
4.集团内各分部的资金流动及其调动
集团财务管理应注重其内部资金的管理，提高内部资金使 用效率，降低资金使用成本，做好内部资金有效融通的工 作。
5.集团整体的资本经营
根据集团发展战略的需要，灵活地运用兼并、收购、改组、 清算等形式，通过“大吃小”、“多控少”、“小吃大”、 “少控多”等多种方法快速实现资本的集中、收缩和撤退。
4.组织管理的开放性与层控性
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三、企业集团的分类
就企业集团的类型及成因而言，企业集团大致可分为如下 三种类型： ❖ 一是在追求规模经济效益过程中形成的产品式企业集团
❖ 二是在资本跨行业中形成的，旨在回避行业经营风险和追 逐高额利润的多元化经营的企业集团
❖ 三是在我国由大企业划为小核算单位而形成的企业集团
各分部之间的目标不一致，若协调不力会导致分部之间的矛盾增加， 不利于发挥集团整体优势。
四、营业控制模式
❖ 这种模式的优点是： (1)总部可以很方便地在各地设立分部，进行市场推广;
（2）各分部与总部的各产品事业部战略目标一致; （3）由于各分部受总部的直接管理和控制，使总部的产品能够很方便地 进入分部所在地市场 ❖ 这种模式的缺点是：
企业集团财务管理课件(PPT38张)
3。企业集团财务管理客体及特征。 单一企业和企业集团财务管理对象都是资金 运动,但由多个成员企业联合组成的企业集团,彼 此之间通过取长补短或优势互补,在融资、投资 以及利润分配等形式或手段方面有了更大的创新 空间。能够进入更广泛的财务活动领域，降低投 资和融资风险，增强资金调度弹性和互补，可在 更高层面上进行资本运作。 在大型企业集团通常设有财务公司进行投、 融资活动，成员企业的内部结算等。
3。企业集团的基本类型 股份制企业集团按股权形式可分为:纵向控股和 环状持股两类。 （1）纵向控股型企业集团。它是指集团母公司通 过控股紧密层企业使其成为子公司，持有半紧密层企 业的股份使其成为关联公司，并与松散层企业签订合 同建立协作关系，从而在集团内部形成“金字塔”式 的资产组织和管理结构的法人联合体。 纵向控股型企业集团母公司有三种情况： 第一种母公司是国有独资公司。即国家授权投资 机构或部门单独投资设立的有限责任公司，母公司采 用独资公司形式，它的控股子公司可以是股份有限公 司或有限责任公司，母公司承担国有资产的保值、增 值责任。这类企业集团一般涉及自然垄断行业和经营 特殊产品，如航天、军工、烟草等，带有垄断性。
企业集团财务管理
E－mail:lij@
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《企业集团财务管理》讲稿
李 杰
一、课程描述： 随着社会主义市场经济的发展，企业组建集团日趋增多， 集团公司财务运作与管理显得日趋重要。企业集团在理财环 境、财务管理体制、财务运行及调控、资本经营、财务评价 等方面都与单个企业有很大的不同。企业集团财务管理是研 究集团公司财务管理体制和财务运作与调控规律的一门学科。 二、教学目的与要求： 本课程培养学生担任企业集团中、高层财务管理人 员的财务组织、调控、监督的能力。通过本课程的学习，要 求学生了解企业集团的特点及财务管理特征、理财环境。掌 握企业集团的财务管理体制；能够拟定企业集团财务战略 ； 进行财务调控；掌握资本预算控制、财务评价等理论知识和 操作技巧，能够为集团公司的投资、融资、资金运作与调控、 资本经营等进行决策和发挥参谋作用。
集团型企业财务管理模式讲义(PPT90张)
转型过程简单 组织退化 管理粗放
总部功能一次性弱化 对子公司事业部的功能/管理完善工作缺乏指 导 把转型当作“移交”工作，缺乏明确的组织转 型督导和过渡性管理安排 组织结构的退化 直线职能制 作坊式的联合体 子公司/事业单元从分权制开始，基本上处于 自生自灭、放任自流的状态
激励模式简单 经营者行为短 期化
正式组织
- 用权力、责任、目标来连接人群的集合 非正式组织
- 用情感、兴趣、爱好来连接人群的集合
组织结构控制的三个原则
1. 组织跟随战略 2. 分工协作
3. 责权一致
组织结构的三种类型
1. 职能型组织结构 2. 事业部型组织结构 3. 矩阵型组织结构
职能型组织结构
总经理
营销总监
制造总监 销售部 生产部
集权制的利弊
利： 1、决策成本低，管理效率高 2、有利于集团内部各种资源的合理配置与战略协 调 弊： 1、风险较大，决策的正确与否完全取决于总部决 策层的业务判断力和决策水平，若总部决策失误 ，可能会出现“满盘皆输”的局面 2、限制了子公司工作积极性的发挥 3、延长了决策周期，市场反应速度慢
分权制的利弊
管理制度控制的基本原则
5、明确性原则 管理制度要明确、清晰，避免使用模棱两 可、易产生歧义和误解的词句，导致在执 行过程中发现不合规现象后无法可依
管理制度控制的基本原则
6、务实性原则 制定管理制度，一定要考虑企业和行业内的实际 情况，如果盲目引进国外或国内成功企业的模式 ，不考虑企业现状与管理水平，就会造成制度与 实务脱节 很多企业管理制度制定得相当不错，但实施效果 却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实 施的基础和保障
管理制度控制的基本原则
某集团财务管控与内部控制及风险管理(PPT 60页)
集团财务体制的组成要素
财务管理的层级 财务权限的分配 财务控制的体系
财务管理的层级
集团公司董事会：最高领导决策核心 集团公司财务总部：集团日常财务管理的直接发动者、组
织领导者与最高负责者 财务结算中心或财务公司：财务融通机构 子公司财务部：考虑集团规模、业务复杂程度以及空间跨
度 事业部财务机构：集团财务总部的派出机构
集团财务体制是一系列的制度安排，它是对集团公司及其 成员企业的财务行为确定的原则性方向性的规范
财务体制与集团层次
核心层的集团分支机构（事业部、分公司） 紧密层的集团子公司 半紧密层的参股企业 分散层的协作企业
集团财务体制建立的原则
以法律为准绳 以集团战略为统领 实现财务分层管理 注意权利的适度分配 与集团组织架构相适应
资金集中管理的必然性
规章制度不完善 管理力度不够 资金分散，效率低下
资金分散，效率低下
资金无法内部融通 融资能力较弱 投资随意性大 技术手段落后且管理信息失真
资金集中管理的优越性
从集团整体分析 通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度 从企业集团的高度融资，发挥集团资源调配优势 加速资金周转，提高资金使用效率 提高集团在银行的信誉，打造良性债权融资平台 通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度 节约财务费用，提高集团整体盈利能力
财务体制的三种模式与案例分析
集权模式 分权模式 融合模式
集权模式
集权模式案例分享 集权模式的利弊分析 集权模式的优势 集权模式的缺陷
分权模式
分权模式案例分享 分权模式的利弊分析 分权模式的优势 分权模式的缺陷
融合模式
融合模式案例分享 思考：集权分权的选择
2、资金集中管理
集团管控之财务管控ppt课件
• 财务公司与母公司财务管理中心的关系：在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受 母公司财务管理中心的领导和业务指导，即母公司财务管理中心负责财务战略、财务政策、 财务管理制度的制定以及业务监控，而财务公司则负责具体执行，但两者不是隶属关系；在 分权财务体制下，母公司财务管理中心对财务公司主要发挥制度规范与业务指导作用。
集团管控之
财务管控
北京和君创业培训发展有限公司 0
Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
11.内部交易管理 12.财务风险
财务管控体系
5
北京和君创业培训发展有限公司 4
Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.
财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如 是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点 和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确 等等。
追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投 资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。
形成“内部人管控”。
集团管控之
财务管控
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1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
1.财务管控之弊 2. 财务组织与制度 3.集团利润 4.全面预算 5.融资管理 6.投资管理 7.资金管理 8.资产管理
9.成本与费用管理 10.管理者财务
11.内部交易管理 12.财务风险
财务管控体系
5
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财务管理没有体系，或缺乏系统管控思路，导致重要财务策略和财务管理功能的缺失。比如 是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点 和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证数据正确 等等。
追求规模和速度超常规的快速扩张使得企业资金需求旺盛，管控能力能否跟上发展速度，投 资的项目能否尽快由“输血”变成“造血”，是企业生死攸关的首要命题。
形成“内部人管控”。
集团公司财务管理制度ppt课件
了使用价值或者转让价值、不能再为企业带来经济利益的账面无效资产，凡事实确凿、
证明充分的，认定为损失。
•
2．对清产核资中清查出的各项资产损失，逐项进行认真清理和核对，取得足以说
明损失事实的合法证据，并对损失的资产项目及金额按规定的工作程序和工作要求进
行核实和认定。
•
3.对经批准核销的不良债权、不良投资等损失，应当认真加强管理，建立“账销
•
（3）函证保存在外的有价证券，查明帐实不符的原因，对已形成的损失，取得相
关证据；
•
（4）取得财产清查时点各项资产的市值，将其与投资成本进行核对，确定是否存
在预计损失。
6
第九章 清产核资管理制度
•
十、各项应收和预付帐款的清查
•
包括应收票据、应收账款、其他应收款、预付货款
•
1．逐笔核对各类应收、预付的原始资料，确认其真实存在性；
•
•
2．归集应收款帐龄，分析可回收性；
•
3．逐一函证应收和预付款款项，取得债务单位确认函，对于应收票据，企业要按
其种类逐笔与购货单位或银行核对查实，对有争议的债权应认真清理、核实，重新明确
债权关系；对长期拖欠，要查明原因，积极催收；对经确认难以收回的款项，要明确责
任，做好有关取证工作。
•
4．根据取得的资料确认资产损失。
•
政府部门的行政决定或文件；
•
对上述情形中已经清算的，扣除债务人清算财产清偿部分后，确实不能收回的应
收款项，确认为损失。
•
对尚未清算的，由社会中介机构进行职业推断和客观评判出具经济鉴证证明，确
认不能收回的部分，认定为损失。
•
（3）逾期不能收回的应收款，依法追缴后，有败诉的法院判决书、裁定书，或者
企业集团财务管理(PPT 55页)
• （一）企业集团财务战略的特点
•
1.支持性
• 财务战略的支持性，表现在它是企业整体战略的 一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。作 为企业战略的支持与保障系统，财务战略的目标是实 现企业战略以及确立企业的竞争优势。
•
2.全员性
•
财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部之
间进行的配置与整合。
款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财
务事项都由母公司统一管理。
•
•
通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于
降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家
的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有
利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本.
• 3.组织结构多层次化 • 无论是纵向持股形成的企业集团，还是横向
持股所形成的企业集团，从持股关系与比例来分， 都可以分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层 四个层次。
• 4.经营多元化
• 企业集团作为市场经济的产物，兼并和收购 是其产生的主导方式。通过购并，不同所有制成 分、不同行业和领域、同一行业但经营不同产品 的企业都可能被包括进企业集团这个大系统中。
•
2.分权制
•
分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理
权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财
务管理体制。
•
在这一模式下，子公司相对独立，在财权上的资本融入及投出和
运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖
金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更
•
3.动态性
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
调剂
监控
筹资 投资
信息
存在重大的财务风险
集团整体资金利用效 率差
资金闲散，不能发挥 整体效应
可能发生违规付款行 为
家底不清、资金管理 薄弱
集团资金管理目标
集团资金管理目标
集团企业资金管理所追求的真正目标是通过对整个集团公司内（包括所 有地区及子公司）资金的有效管理来实现①集团资金利用效率最大②成 本最低③风险可控，从而实现整个集团利益最大化
集团财务管控基本框架
集团利益 集团战略
集团财务管控的基本原则与思路
集
集集集集 Nhomakorabea集
团
团
团
团
团
团
财
绩
财
资
内
公
务
效
务
金
部
司
信
预
控
管
交
治
息
算
制
理
易
理
系
管
体
模
设
结
统
理
系
式
计
构
集团财务管控的六大要素
集团财务管控的三大目标
1. 集团整体价值最大化 2. 可持续发展 3. 战略协同
集团财务扮演的角色
1. 战略规划的参与者 2. 财务战略的执行者 3. 强有力的财务人事管理者 4. 经验丰富的财税专家 5. 集团达成业绩的推动者
红色线条代表企业间 存在资金结算关系
子公司 D GCs using Netting
共享财务中心的作用
1. 低成本方便的融资渠道/短期投资渠道
如果企业A急需资金，可以马上向财务中心 申请低于银行5％的利息贷款，使用之后， 随时归还；而财务中心的这笔资金可能来自 于有资金盈余的企业B，这样，企业B就获得 了高于银行存款2％的利息收入
为什么要进行集团资金管理？
管理状况
面临挑战
子公司多头开户、资金紧张和 资金冗余现象并存，资金难以调 拨、分配、归集
子公司之间交易时资金的占用
体外循环，财务费用大
资
金
资金分散、闲置、利用率低， 收支缺乏统一的规划和控制
集 中 管
子公司的筹资、投资决策不规 理
范
资金的存量、流量、流向, 信息失真、滞后，信息管理成本 高
2. 资源整合的调度师 - 人/财/物的合理配置/资产重组
3. 价值创造的工程师 - 业务流程再造/战略成本管理/价值链重构
集团财务管控的十大误区
1. 认为总部的核心职能是基于产权的公司治理 2. 混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题 3. 集团无战略，沦为出资人 4. 总部空心化，总部文职化 5. 总部对子公司服务意识差，服务不增值 6. 总部高管跨层次兼任，资源配置不公平 7. 财务漏洞大 8. 子公司内部人控制，法人架构妨碍管控 9. 企业文化散 10.业绩管理弱
财务中心的使命 1. 确保用最小的财务成本来保证在任何时间资金的流动性 2. 识别/评估财务风险并与业务部门密切配合来转移风险
在重要国家和地区，诺基亚财务中心都派有管理人员协助当 地财务进行资金管理，这些派驻在当地的财务资金管理人员 都是经验丰富的专家 1. 协助当地子公司/区域进行资金管理 2. 负责与财务中心总部进行沟通与协作 3. 通过这种模式，将全球几十家公司联系在一起，形成了 资金统一管理协调一致的架构/体系
在通常情况下，企业A很难在银行获得如此 快速的融资/低廉的利息；而企业B因为考虑 到现金的流动性/风险问题也无法进行对外 短期投资；财务中心成立后，每个企业都获 得了相应的好处
共享财务中心的作用
2. 项目融资与应收帐款保理
财务职能的四大转变
财务会计
管理会计
帐房先生
决策参谋
利润管理
市值管理
资产运营
资本运作
良好的集团财务管理特征
1. 能够及时报告各分公司/业务单元的财务信息 2. 对重大风险采取了有效的应对措施 3. 务实的预算/绩效评价体系 4. 资金高效运转，资源配置合理 5. 建立了适当的税务筹划机制 6. 各企业协调一致/资源得到充分利用 7. 集团战略有效实施/竞争力不断提升 8. 集团利益得到最大限度的保障/发展
集中与分散管理的利弊 集中
分散
优势
集团资金最大利用率，发 保证成员企业的灵活性和个 挥规模优势，资源共享 体利益
劣势
子公司失去积极性，总部 投资容易失控，融资分散、 难以平衡各公司对资金的 资金分散 需求
资金集中管理的三种模式
1. 结算中心模式（集中监控） 2. 收支两条线管理模式（统收统支） 3. 拨付备用金方式（预算驱动）
集团公司财务管控
目录
1. 集团财务管控基本框架 2. 集团资金管理模式探讨 3. 集团资本运作模式探讨
企业集团有什么特点？
1. 组织架构复杂/多层次 2. 经营多元化/业务种类繁杂 3. 关联交易多 4. 子公司角色千差万别 5. 地域分布广 6. 管理幅度大
财务在集团战略中的定位
1.价值发现的设计师 - 资本运营/商业模式规划
集团财务报告的未来
集团财务报告需要能及时提供最有用的决策数据 集团财务报告要能动态及时预警 集团财务报告要能随时告诉管理者业绩进展
小结:
1. 财务在集团战略中的定位 2. 集团财务管控的六个要素 3. 集团财务管控的三大目标 4. 财务职能的四个转变
目录
1. 集团财务管控基本框架 2. 集团资金管理模式探讨 3. 集团资本运作模式探讨
资金池的作用
资金池示例
假设一个集团公司ABC，由A公司、B公司和C公司构成，A公司日均盈余 800万元人民币；B公司日均透支500万元人民币；C公司日均透支200万元 人民币。三家公司的银行为所有的贷方余额支付年利率2%的利息，对所 有的借方余额收取年利率5%的利息。下表说明建立一个现金池结构会如 何使集团受益：
成立共享财务中心之前
在中国使用本地清算系统前，诺基亚在大陆的各个子 公司之间的结算关系十分复杂
子公司 A
子公司 B
子公司 E
子公司 C
红色线条代表企业间 存在资金结算关系
子公司 D GCs without Netting
成立共享财务中心之后
子公司 A
子公司 B
子公司 E
Local TC
子公司 C
A公司 B公司 C公司
总额
建立现金池之前
贷方余额
借方余额
全年利息
800万元
16万元
500万元 （25万元）
200万元 （10万元）
建立现金池之后
净余额
全年利息
800万元
700万元 （19万元） 100万元（贷） 2万元（贷）
案例：诺基亚公司的资金管理
在具体实施集团资金管理方面，诺基亚成立了负责全球资金 管理的财务公司，也称Nokia treasury centers（TC）