市场竞争战略

目录第八章市场竞争策略

第一节竞争者分析

第二节市场竞争策略

第三节市场地位与竞争策略

第四节企业战略联盟

第一节竞争者分析

一．竞争者分析的含义

竞争者分析是指企业通过某种分析方法识别出竞争对手，并对它们的目标、资源、市场力量和当前战略等要素进行评价。其目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。

二．竞争者分析的内容和步骤

识别企业的竞争者、识别竞争者对手的策略、判断竞争者目标、评估竞争者的优势和劣势、判断竞争者的反应模式。

（一）识别企业的竞争者

1、从行业的角度来看，企业的竞争者有

（1）现有厂商（2）潜在加入者（3）替代品厂商

2、从市场方面看，企业的竞争者有

（1）品牌竞争者（2）行业竞争者（3）需要竞争者（4）消费竞争者

（二）市场竞争者优劣势分析

1、竞争者优劣势分析的必要性

2、竞争者优劣势分析的内容

（1）产品。（2）销售渠道。（3）市场营销。（4）生产与经营。（5）研发能力。（6）资金实力。（7）组织。（8）管理能力

（三）竞争者的市场反应行为

1、迟钝型竞争者。

2、选择型竞争者。

3、强烈反应型竞争者。

4、不规则型竞争者

第二节市场竞争策略

一、基本定义

市场竞争策略是指企业依据自己在市场上的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的具体行动方式。

二、主要类型

其具体竞争策略有市场领导者竞争策略、市场挑战者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略。

三、影响因素

企业在市场上的竞争地位，以及企业可能采取的竞争策略，往往要受到企业所在行业竞争结构的影响。影响行业竞争结构的基本因素有：行业内部竞争力量、顾客的评议能力、供货厂商的评议能力、潜在竞争对手的威胁、替代产品的压力。

四、竞争策略

1、价格竞争策略。

2、质量竞争策略。

3、服务竞争策略。

4、效率竞争策略。

5、人才竞争策略。

6、成本领先策略。

7、差异化策略。

第三节市场地位与竞争策略

企业在市场上的竞争地位，决定其可能采取的竞争策略。企业在特定市场的竞争地位，大致可分为市场主导者、市场挑战者、市场追随者和市场利基者四类。

一、市场主导者战略

(一)以市场份额为中心的传统策略

1．扩大总市场从不断发现新用户、不断开辟新用途、增加使用量三个方面来扩大市场需求量

2．保护市场份额保护市场份额属防御策略，具体操作上通常采用六种防御措施：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、

反击防御、运动防御、收缩防御

3．提高市场份额

（二）以利润为中心的新策略

1、从利润的来源上寻找。

2、从利润的生成过程中寻找。

3、

从利润的产出形式上寻找

（三）以顾客为中心的新策略

二市场挑战者战略

（一）明确战略目标和挑战对象

1、攻击市场领导者。

2、攻击与已规模相当者。

3、攻击区域

性小型企业

（二）选择进攻策略

1、正面进攻。

2、侧翼进攻。

3、围堵进攻。

4、迂回进攻。

5、

游击进攻

三市场跟随着战略

1、紧密跟随策略。

2、有距离的跟随策略，

3、有选择的跟随策略

四市场利基者战略

利基战略是企业由小变大的法宝。中国的众多中小企业，通常对利基的理解仅仅是寻找市场缝隙，寻找可以赚钱的机会，而利基的中国式思维其实就是将利基战略等同于中小企业成长战略。仔细研究那些大的跨国企业，在其背后几乎都有着这样一段利基史——市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。戴尔最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器和康柏正统治着个人计算机市场，当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容，而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP）合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。类似的案例数不胜数，因此，随着市场环境的日渐成熟和稳定，中国的中小企业也完全有可能运用利基战略打败国内大型企业甚至是跨国企业，取而代之占领一片天下。

图表1利基型市场

第四节企业战略联盟

一三种战略方式

1、内部扩张的成长方式。

2、实施并购的成长方式。

3、构建企业战略联盟的成长方式

二有效战略联盟的建立

1、挑选合适的联盟伙伴阶段。

2、联盟的设计和谈判阶段。

3、联盟的实施和控制阶段

三公司进入联盟往往意在的以下三个原则

根据林奇的研究，公司进入联盟往往意在以下三个原则：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用宝贵资源。如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。

四战略联盟与其他机制中所不具有的显著优势

（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源凝聚成一股力量；（2）提高运作速度，尤其是当大公司与小公司联合时更是如此；（3）分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇；（4）加强合作者之间的

技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势；（5）与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争；（6）通过联盟可获得重要的市场情报，顺利地进入新市场，与新客户搞好关系，这些都有助于销售的增长；（7）大公司以股票或R&D合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本；（8）由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益；（9）组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应；（10）营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场，进入单方难以渗透的市场。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢（Win－Win）。

五构建战略联盟需考虑的问题

1、竞争。

2、无法克服的风险。

3、战略转换。

4、经营运作的有效性

六案例分析

飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒(DCC)，在松下帮助下，使犇犆犆系统成为新的行业技术标准。因为与此同时，索尼公司也正在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场，约10亿美元的巨额投