管理学案例分析步骤与方法+案例页
管理学基础案例分析
《管理学基础》案例分析三、王总的目标管理做法北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。
他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。
首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。
王总感到很困惑。
?问题：1、根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析王总的做法存在哪些问题？2、一般来说目标管理的实施过程包含那些基本步骤？四、我们愿意加班卢小姐在荷兰银行单证部工作，这是银行最繁忙的一个部门，主要从事信用证通知、议付、审单、结汇、开证等烦琐而又单一的工作。
虽然分工很细，但业务量很大，每月1500万美圆的交易额却只有7个人（包括卢小姐）在做，每天案头总是堆满了文件，而做不完的往往得加班1-2小时，因此到了星期五，没有人再愿意加班，而是想尽早回家过周末，虽然加班费是平时的两倍。
但星期五恰是银行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必须过两个休息日，这样在时间上就耽误了，也影响了银行的声誉。
因此，副行长邓先生自然希望员工能自愿留下来加班，把事情做完。
有一次周五，需要结汇的单子并不多，所以员工们想下班后留下来干完，免得星期一案头又堆起一坐小山，邓先生看见了，马上盛情邀请加班的员工在附近一家饭店共进晚餐。
在席上，他先是对员工的加班行为进行表扬，同时希望员工们能继续下去，当然员工们都欣然同意。
在以后的几个星期内，员工们在星期五都自愿留下来加班，而邓先生也每两星期请员工们吃饭，这样过了一个月，员工们对此开始厌倦，并戏称邓先生的请客吃饭是“鸿门宴”。
管理学案例分析及管理学原理 案例分析
管理学案例分析1、某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。
虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。
现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。
其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。
凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
答：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
案例分析步骤,技巧与方法
案例分析步骤,技巧与方法案例分析小灶蚂蚁案例分析的要求案例分析的要求案例分析的提交方式案例分析的评价标准案例分析的五个要点案例分析的五个要点案例分析综述案例分析的五个步骤案例分析的具体技巧案例分析注意的问题案例分析方法（1）---对比分析法对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。
在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。
企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。
各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。
所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。
案例分析方法（2）---SWOT分析方法SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
案例分析方法（2）---SWOT分析方法优势与劣势分析（SW）由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
案例分析方法（2）---SWOT分析方法机会与威胁分析（OT）比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。
管理学案例分析题解题方法与实例分析
浙江大学管理学案例分析题解题方法与实例分析1.1. 案例分析题特点分析案例分析题是2002年以后才开始出现的新题型。
这是考试的一个方向，这是考察考生掌握综合管理知识和运用知识解决实际问题能力的一种有效题型，2005年有可能进一步加强这方面的考察。
案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。
解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题，而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点，并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。
由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。
案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。
分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。
材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活，是对实际管理问题的概括提炼。
案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。
因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。
其解答也可以是千姿百态。
案例分析题的基本特点：1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强。
2、答案要求：抓住本质，分析透彻，要有逻辑性，层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。
3、按一定的步骤解答。
1.2. 案例分析题的解题步骤及注意事项1、解题步骤（1）、先看案例要求解决的问题案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题，这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。
审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。
（2）、认真阅读案例带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。
管理学案例分析步骤与方法案例
管理学案例分析步骤与方法案例案例背景：某公司是一家全球知名的跨国公司，该公司一直致力于汽车制造与销售业务。
然而，近年来公司的市场份额逐渐下降，并且业绩不尽人意。
为了重振销售业务和提升竞争力，公司决定进行管理学案例分析来找到问题的根源并提出解决方案。
步骤一：收集数据与背景信息在进行案例分析之前，我们需要收集相关的数据和背景信息，以便更好地了解公司的情况。
数据可以包括公司的销售额、市场份额、竞争对手的情况、行业发展趋势等等。
背景信息可以包括公司的组织结构、管理层人员和决策流程等。
步骤二：确定问题与目标在收集到数据和背景信息之后，下一步是确定问题和目标。
通过分析数据，我们可以找到公司当前所面临的问题，比如市场份额下降、竞争力不足等。
同时，也需要确定我们的目标，即通过分析找到解决问题的方案，并重新提升公司的竞争力。
步骤三：分析案例在这一步骤中，我们需要运用管理学的相关理论和模型来分析案例。
比如，我们可以使用SWOT分析法，来评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
同时，还可以使用Porter's Five Forces模型，来分析行业竞争力和竞争对手情况。
除此之外，还可以运用成本效益分析、价值链分析等方法来深入分析问题。
步骤四：制定解决方案在分析完案例之后，我们需要制定一套适合解决问题的方案。
方案可以包括市场营销策略调整、产品质量提升、成本控制等等。
根据具体的问题和分析结果，可以提出多个方案供公司选择，并给出利弊分析和具体实施步骤。
步骤五：实施与监控制定好解决方案后，下一步就是实施并进行监控。
实施阶段需要建立相应的管理机制和执行计划，并及时调整方案以适应变化。
同时，通过制定绩效指标和监控机制，可以及时评估方案的有效性，并进行必要的调整和改进。
步骤六：总结与反思方案实施一段时间后，我们需要对整个过程进行总结与反思。
回顾整个案例分析过程，评估实施效果，并提出一些建议和经验教训。
通过总结与反思，可以提升我们的分析和解决问题的能力，并为未来的管理学案例分析提供参考。
管理学原理案例分析[5篇]
![管理学原理案例分析[5篇]](https://img.taocdn.com/s3/m/fde5c7f12dc58bd63186bceb19e8b8f67c1cef90.png)
管理学原理案例分析[5篇]第一篇：管理学原理案例分析1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
最全管理学案例分析完整版.doc
小组组员：郭晓彤，何冬文，黄美玲，徐梦释，钟雪敏管理学案例分析——杨总经理的一天管理者的角色：1.信息型：1.1监听者（监督者）：杨总经理负责辞呈的检阅，很好地化解了张平合张副总之间的矛盾，维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。
同时，杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表，和各种信息打交道，这是寻找和接受信息的体现。
1.2 传播者：杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会，把信息传递给其他组织成员，这是传播者的体现。
2.人际型2.1名义首脑（领袖）：杨总经理巡视车间，对员工的工作进行检查和问候员工，完成了仪式和象征性的职责。
2.2领导者：杨总经理作为领导者平息“火情”、消除了张平内心的委屈，安抚鼓励了技术大拿刘工，纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励，这都是领导者的体现。
2.3联络者：第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会，作为首脑与重要客户共进午餐，促成公司的业务。
3、决策型角色：3.1企业家：杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面，作出反省，并提出新的决策，鼓舞员工。
3.2混乱处理者:杨总在员工张平递交辞职信后，深入了解张平在工作中发生的问题，并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾，缓和了大家的关系。
在处理奖金分配的问题上，最为积极的刘工不满平均分配，他安抚了刘工，并向刘工明确会进一步完善该方案，使刘工能保持工作积极性。
3.3资源分配者：刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标，解决大锅饭的分配问题，决定谁得到资源，计划安排、预算和重点；3.4 谈判者：杨总在年终散会以后，和外商进行了谈判，代表着本公司的利益，签下了一份利润颇丰的订单，由于公司内部没有生产能力，杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品，这份订单，既能让其他公司愁眉轻展，又能维护本公司的利益。
管理职能的体现：1、职工张平想要辞职，经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈——杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通”这一领导职能的基本内容，体现了领导职能中“协调性”这一特点，解决了张平与张副总间的矛盾。
管理学案例分析
管理学案例分析一、案例背景及问题概述本案例分析旨在探讨一家名为XYZ公司的制造业企业在管理方面所面临的挑战，并提出相应的解决方案。
XYZ公司是一家中型企业，主要从事汽车零部件的生产和销售。
然而，近年来，该公司面临着一系列的问题，包括生产效率低下、员工士气下降、质量问题频发等。
为了解决这些问题，公司决定进行管理改革，并聘请了一位新的高级经理来领导这一变革过程。
二、问题分析1. 生产效率低下：XYZ公司的生产线经常出现停工现象，导致生产计划无法按时完成。
这不仅影响了产品的交付时间，也增加了公司的成本。
2. 员工士气下降：由于工作压力大、薪酬待遇不公平以及缺乏晋升机会等原因，员工对公司的忠诚度和工作积极性下降，导致员工流失率居高不下。
3. 质量问题频发：XYZ公司的产品质量一直存在问题，客户投诉率居高不下，这不仅影响了公司的声誉，也给公司带来了巨大的经济损失。
三、解决方案1. 提高生产效率：为了解决生产效率低下的问题，公司可以考虑引入先进的生产设备和技术，提高生产线的自动化程度。
此外，公司还可以进行生产流程的优化，减少生产线上的浪费，并加强对生产进度的监控和控制，确保生产计划的顺利执行。
2. 提升员工士气：为了提升员工士气，公司可以采取以下措施：建立公平的薪酬制度，根据员工的工作表现给予相应的奖励；提供培训和晋升机会，帮助员工提升自身能力和职业发展；加强内部沟通，让员工参与决策和公司事务的讨论，增强员工的归属感和参与感。
3. 提高产品质量：为了解决质量问题，公司可以加强对生产过程的质量控制，建立完善的质量管理体系。
公司可以采用先进的质量检测设备和方法，提高产品的质量稳定性。
此外，公司还可以加强对供应商的管理，确保原材料的质量符合要求。
四、实施计划1. 提高生产效率的实施计划：- 调研市场上的先进生产设备和技术，选择适合公司的设备和技术；- 对生产流程进行全面的分析和优化，减少浪费；- 建立生产进度监控系统，及时发现并解决生产中的问题；- 培训员工使用新设备和技术，提高生产效率。
管理案例分析的方法与示例
管理案例分析的方法与示例一、引言管理案例分析作为一种重要的管理实用工具，能够帮助管理者深入探讨和解决实际工作中所面临的问题。
本文将介绍一些常用的管理案例分析方法，并结合实例进行讲解，以帮助读者更好地理解和应用这些方法。
二、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的管理工具，通过对一个企业或组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，帮助管理者制定战略决策。
以某家电公司为例，该公司通过SWOT分析发现自己的优势在于品牌知名度和技术实力，劣势在于生产成本较高。
在机会方面，市场需求持续增长，而威胁则来自竞争对手的崛起和技术变革。
基于这些分析结果，公司可以针对自身优势和机会，加大市场推广力度并加强研发创新，同时也要关注自身劣势和威胁，提高生产效率和降低成本。
三、鱼骨图法鱼骨图法，又称因果图法，用于分析问题的原因和影响，通过将问题放在鱼骨图的鱼头上，将问题的各个方面作为鱼刺，分析并找出问题的根本原因。
以某公司员工流失问题为例，通过鱼骨图法分析，问题的各个方面可以包括人员管理、薪资福利、工作环境、职业发展等。
然后再针对每个方面找出具体的原因，比如人员管理方面可能涉及领导能力不足、团队合作氛围不佳等。
通过这样的分析，管理者可以有针对性地制定相关改进措施，提高员工满意度和减少流失率。
四、辩证思维法辩证思维法，强调对事物的全面认识和分析，避免极端和片面的看法。
通过辩证思维法，管理者能够把握问题的复杂性和多变性，从而做出合理的决策。
以某公司市场推广策略的调整为例，辩证思维法要求管理者兼顾市场需求的变化和企业自身实际情况，既要注重长期发展，又要顾及短期利益。
在制定推广策略时，需要权衡各种因素，不仅要关注产品的市场竞争力和需求状况，还要考虑企业在资源和技术上的优势。
只有全面考虑和分析，才能制定出符合实际情况的策略。
五、卡片匹配法卡片匹配法主要用于收集和梳理大量的信息，并通过分类、筛选、整理等方法对信息进行归纳和分析，帮助管理者快速理清问题的关键点。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析（超全有答案）完整版一、案例一：创新管理背景：某科技公司面临市场竞争激烈，产品同质化严重的问题。
公司高层决定通过创新管理来提升企业竞争力。
分析：1. 市场调研：公司进行了市场调研，了解消费者需求和市场趋势。
2. 创新策略：根据调研结果，公司制定了创新策略，包括产品研发、市场营销、售后服务等方面的创新。
3. 团队建设：公司组建了跨部门的创新团队，鼓励团队成员提出创新想法。
4. 资源配置：公司为创新团队提供了充足的资源和资金支持。
5. 激励机制：公司设立了激励机制，对创新成果进行奖励。
结果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有竞争力的新产品，市场份额得到了提升。
答案：创新管理是提升企业竞争力的有效手段，需要市场调研、创新策略、团队建设、资源配置和激励机制等多方面的支持。
二、案例二：领导力提升背景：某企业领导层意识到领导力对企业发展的重要性，决定进行领导力提升。
分析：1. 领导力培训：公司组织了领导力培训课程，提升领导者的管理能力和团队协作能力。
2. 沟通技巧：公司注重提升领导者的沟通技巧，以更好地与员工沟通和协调。
3. 决策能力：公司通过决策培训和实践，提升领导者的决策能力。
4. 团队建设：公司鼓励领导者参与团队建设活动，增强团队凝聚力。
5. 激励机制：公司设立了激励机制，对领导者进行奖励和激励。
结果：通过领导力提升，公司领导层的管理能力和团队协作能力得到了显著提升，企业运营更加顺畅。
答案：领导力提升是企业发展的重要环节，需要领导力培训、沟通技巧、决策能力、团队建设和激励机制等多方面的支持。
三、案例三：组织结构优化背景：某企业面临组织结构不合理、部门间沟通不畅的问题，决定进行组织结构优化。
分析：1. 组织诊断：公司进行了组织诊断，找出组织结构存在的问题。
2. 优化方案：根据诊断结果，公司制定了组织结构优化方案，包括部门重组、职责调整等方面。
3. 沟通协调：公司注重在优化过程中与员工进行沟通和协调，减少员工的不适应感。
完整版管理学案例分析
管理学案例分析案例一：这是谁的责任？佳节刚过，南方某宾馆的迎宾楼，失去了往日的喧哗烦躁，寂静的大厅半天也看不到一位来宾的身影。
客房部管理员A紧锁眉头，考虑节后的工作安排。
突然她喜上眉头，拿着电话与管理员B通话：目前客源少，何不趁此机会安排员工休息。
管理员B说：“刚刚休息了7天，在连着休息，会不会太近，而以后的20天没有休息，员工会不会太辛苦。
”管理员A说：“没关系，反正现在客源少，闲着也是闲着。
”两人商定后。
就着手安排各楼层的员工轮休。
不到中旬，轮休的员工陆续到岗，紧接着客源渐渐好，会议一个接着一个，整个迎客楼又恢复了昔日的热闹，员工为南来北往的宾客提供着优质的服务。
紧张的工作日以继日地度过了十几天，管理员A正为自己的英明决策感到沾沾自喜的时候，下午四点服务的小陈突然胃痛，晚上交接班时，小李的母亲心绞痛住院，小黄的腿在装开水时不慎烫伤。
面对接二连三突然出现的问题，管理员A似乎有点乱了方寸。
怎么办？姜到底是老的辣，管理员A以这个月的休息日已全部休息完毕为由，家中有事，生病的员工，要休息就请假，而请一天的病事假，所扣的工资是一笔可观的数目。
面对这样的决定，小黄请了病假，小陈小李只好克服各自的苦难，仍然坚持上班。
第二天中午，管理员B接到客人的口头投诉：被投诉的是三楼的小李和四楼的小陈。
原因是：面无表情，对客人不热情。
管理员B在和管理员A交接的时候，转达了客人对小李小陈的不满，管理员A听后，陷入沉思。
在这起投诉事件中，主要的责任应该在谁呢？试运用行为科学的理论对管理员的管理行为进行评价？案例分析：美国著名管理学家坦明，在分析客人投诉时，有一个85～?模式。
意思是说，客人的一般投诉中，真正造成投诉的原因，员工责任往往只占15%-20%，其余80%以上多是程序上、管理上，或其它的原因，换言之，大部分原因在于酒店的管理。
被投诉的虽然是小陈、小李，但实际问题出在管理上。
在月初客源转差的情况下，管理员把员工整个月的休息日，统统在月初就安排完毕，在客源好、工作繁忙、没有休息日的情况下，员工要连续工作20多天。
管理学案例分析(组织结构)
案例分析（组织结构）案例1：上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于1994年、以生产与销售保健品为主业的企业。
1994年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
1996年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
1997年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
1999年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，1999年至2001年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2002年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。
管理案例分析的方法与示例
管理案例分析的方法与示例一、引言管理案例是指通过对实际管理问题的描述、分析和解决来帮助管理者提高决策能力和管理水平的具体案例。
管理案例分析作为一种常用的教学和研究方法，已经在许多领域得到广泛应用，包括企业管理、组织行为、人力资源管理等。
本文将介绍管理案例分析的一般方法和常见的示例，以期能够帮助读者更好地理解和应用这一方法。
二、管理案例分析的方法管理案例分析的方法可以分为以下几个步骤：1. 确定要分析的案例首先，需要明确要分析的案例。
这个案例可以是一个真实的管理问题，也可以是一个虚构的案例。
不论是真实的还是虚构的案例，都需要具备典型性和代表性，能够反映出管理的实际问题和挑战。
2. 描述和分析案例在确定了要分析的案例之后，接下来需要对案例进行详细的描述和分析。
描述案例时应该尽可能全面而客观地呈现案例的背景、问题和相关信息。
在分析案例时，可以运用各种管理理论和方法，比如SWOT分析、五力模型、价值链分析等，对案例中的问题和挑战进行深入剖析。
3. 制定解决方案在描述和分析完案例之后，需要根据对案例的理解和分析，制定相应的解决方案。
解决方案应该具备可行性和针对性，能够有效地解决案例中存在的问题和挑战。
同时，还需要考虑解决方案的实施难度和资源投入。
4. 验证解决方案制定了解决方案之后，需要对其进行验证。
可以通过模拟实验、数据分析、问卷调查等方法来验证解决方案的有效性和可行性。
验证的结果将帮助管理者更好地判断解决方案的可行性，并做出相应的调整和改进。
5. 总结和反思最后，需要对整个案例分析过程进行总结和反思。
总结案例分析的主要结论和经验教训，反思自己在分析过程中存在的不足之处，并思考如何改进和提升管理案例分析的能力。
三、管理案例分析的示例以下是一个关于企业管理的案例分析示例：案例背景：某公司是一家新兴的电子商务企业，近年来快速发展。
然而，随着业务规模的扩大，公司内部管理出现了许多问题，包括团队协作不够默契、沟通不畅、人员流动率高等。
(完整版)管理学基础案例分析参考
管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁.在他就任此职位的前一天晚上,他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作,最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱,经过努力学习和监督长的帮助,最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议,因而没有时间去从事技术工作.在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时,于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职,郭宁便主动申请担任这一职务.在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁.他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位,并获取了很好的成绩。
之后,他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁.他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能,但他也明白尚未达到这样的水平.想到自己明天就要上任了,今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧.问题：1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?他应当如何去适应这些变化？2、你认为郭宁主要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能么？试加以分析。
管理学案例分析（5篇范文）
管理学案例分析（5篇范文）第一篇：管理学案例分析案例：这一事件发生在天气凉爽的10月的某一天，地点在浙江杭州某省级医院。
安琪给医院的院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。
从安琪急切的声音中，院长能感觉得到发生了什么事。
院长告诉她马上过来见她。
大约5分钟后，安琪走进了院长的办公室。
递给他一封辞职信。
“院长，我再也干不下去了，”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这个工作呢？我有2个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道，我只是一个凡人。
我已经尽最大的努力来适应这种工作，但看来这是不可能的。
让我给你举个例子吧。
请相信我，这是一件平平常常的事。
像这样的事情，每天都在发生。
”“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了一张纸条，是李萍（医院护理部主任）给我的。
她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后，乔玲玲（安琪的直接主管，产科主任）走进来问我为什么我的2名护士都不在班上。
我告诉她，雷明医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷明坚持说只能这么办。
你猜，乔玲玲说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，院长，这种事情几乎每天都在发生，一家医院就只能这样运作吗？”问题：1该案例中有人越权行事了吗？为什么？2有人说：“该医院的组织结构并没有问题。
问题在于，安琪不是一个有效的管理者。
”对此，你是赞同还是反对？请说明你的理由。
3安琪可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理相互冲突的要求？1、该案例中有人越权行事了吗？为什么？是有人越权行事。
如雷明医生（外科主任）直接找安琪要走了2名护士，却未通过产科部，而外科与是产科两个平行部门，作为仅是护长的安琪是无权跨部门放人的，同理，外科主任雷明医生也无权跨部门直接找部门人员要人的，他应向产科主任商量要人；2、有人说：“该医院的组织结构并没有问题。
管理学十个经典案例分析.docx
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
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管理学案例分析步骤：1、分析问题是什么。
认真看原文！从原文上寻求答案！2、理论是应该是什么。
理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！3、解决方式。
从理论上分析有什么方式可以解决问题。
可以用案例分析题的问题作为分析的线索。
1、航空公司案例案例描述某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。
这种考核方式是否合理？某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：在江西一晚的费用是500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），如何解决该问题？航空公司问题分析维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失，问题的原因是：1．职业道德2．考核指标不健全3．激励政策4．信息非对称性航空公司问题解决方法1．收权2．速度、质量和数量作为考评的标准3．激励政策与考评标准挂钩2、广告公司案例案例描述一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题：1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做，2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。
如何控制道德风险，解决现有问题？广告公司案例分析过程不可观察外在监督机制效果不好结果不可观察外在激励机制效果不好自我监督自我激励——股权分配制度上：疑人心态上：信人3、领导：案例介绍：赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。
张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。
但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。
另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。
总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。
案例分析：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。
对于实践的指导意义：对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。
具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。
如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
4、案例《格兰仕多元化战略》的讨论案例《格兰仕多元化战略》描述格兰仕20亿是不是在炒作据报道：在世界两大基金组织和一大银行配合支持下，格兰仕近日声称，第一期工程投入20亿元，大规模进军家用空调及冰箱制冷业。
据行内人士认为，一期投入20亿元，相当于目前国外一家超大型空调、冰箱工厂的总投入（据悉，美的家用空调投资5000万元）。
格兰仕集团副总经理俞尧昌先生说，格兰仕决心再打3－5年时间，再打造一个"世界第一"的长线形产品专业化生产基地。
商界人士认为，短短几年，微波炉从几千元一台变成几百元一台，空调器和冰箱也即将步微波炉后尘，价格将出现雪崩。
因为目前国内打价格战的空调厂和冰箱厂绝大部分属于被动型，而格兰仕一贯作风属于主动型，即使市场占有率已高达六、七成，还会大幅度降价，令同行业苦不堪言。
格兰仕集团副总经理俞尧昌先生介绍，格兰仕经过几年的市场调研，认为空调器也开始进入市场的成长期的初期阶段，市场前景十分看好，而且空调器市场容量很大，收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不少，市场容量大大超过微波炉产品，虽然目前有一定程度的竞争，但竞争的残酷性远不如微波炉市场那种不顾一切的程度。
从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至第三世界国家，所以格兰仕选中了第二个战略目标，就是空调器及冰箱制冷产业。
规划空调年产销规模将迅速支撑到800万台，重点在分体机和柜机两大系列产品上，冰箱年产销规模锁定为500万台。
冰箱虽然进入成熟期，但全世界市场容量很大，众多跨国公司纷纷移植到国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。
由此格兰仕坚持走专业化分工协作，不会同综合型家电企业直接做销售终端，充分利用社会资源，其经营成本相对低许多。
事实上经营风险也相对小，庞大的销售队伍带来管理的失控风险和成本均不小。
在供应链上，格兰仕也以大规模采取先进的国际采购方式，用性价比最高、质量最好的专业化元器件组织生产，在大生产、大流通、大配套这一产业链中扮演一个全球型的"生产车间"，向市场提供质优价廉服务好的产品。
在谈到格兰仕的竞争优势时，俞尧昌先生认为，国内的空调和冰箱企业主要是上市公司，上市公司必须保持高利润率和高增长率，如果空调和冰箱等变成微利产品，上市公司就会失去投资的兴趣，一般地说股民们不会与企业同甘共苦，共命运的，假如空调和冰箱利润每台只有几十元或者更少一些，上市公司是无法坚持下去的，因为股民尤其是长线投资者看到回报远不如银行利率，风险却极大，自然长线投资者会逃避解套，一旦失去投资者们的兴趣，上市公司会一落千丈，所谓实力会成倍成倍地大幅度缩水，靠二级市场的炒作，只是一种泡沫，这又恰恰是格兰仕的优势所在，我们的对手弱势正是格兰仕的强势。
当然在空调和冰箱市场，格兰仕目前品牌暂时还不如现在正在做的企业。
做市场、办企业不是看一时一刻的，而是看几年或更长一些时间来比较，假如因为怕品牌进入后不如人家就不干了，世界早就大统一了。
格兰仕也不会去做微波炉了，因为当时微波炉已有一大堆世界名牌。
值得注意的是，在格兰仕宣布进军制冷业的同时，也对同在顺德的另一家电企业进行了"反击"。
据俞光昌先生介绍1999年这家企业的产品销售收入46亿元左右，产品销售利润1900万元左右，负债25亿多元，净资产18亿多元，应收款11亿元左右，存贷12亿元左右，从其财务资料中显示，该企业在微波炉上仅投入2000万元，离2亿元还差很远，投入10亿触网，但至今投入的钱可以说几乎为零。
美的比较会炒作，许多方面也值得我们今后借鉴。
空调行业平均利润率在30％以上，今年所谓价格大战水分很大，几乎每个企业都赚了大钱，增长不少，这充分说明空调行业发展空间很大。
冰箱行业平均利润率也在25％左右，广东一家著名冰箱厂的老总曾说过，上市公司没有35％的毛利率是很难进一步发展的。
俞尧昌认为，现在介入空调和冰箱制冷业也是因为个别上市公司过度炒作，产业空洞化、泡沫化，其真正的企业竞争力受到极大的削弱。
据广东省有关部门统计资料显示，去年个别上市公司产品销售收入近50亿元，产品销售利润仅为1000多万元，主要靠营业外收入来支撑，主业水分极大。
这类企业盲目追求销售收入，自然找一些个体户工厂OEM贴牌来实施所谓"品牌延伸"，同时供应、生产、销售分离核算，重复计算销售收入，加上其负债率大大超过净资产，说明正是格兰仕介入发展的最好时机格兰仕再造产业悬念9月１９日，被竞争对手、媒体称为"枭雄"、"杀手"、"屠夫"的格兰仕集团首次对外宣布，将投资２０亿进军空调、冰箱制冷业，并声称在短时间内打造继微波炉产品之后的第二王国。
格兰仕向来以专业化著称，且一直将几乎全部精力集中在微波炉行业，总成本领先和集中一点是其决胜市场的最为鲜明的战略趋向，此次进军制冷业等于是向多元化经营迈开了一大步，更何况，空调行业早已是供过于求、血雨腥风。
虽然格兰仕对２０亿资金的具体构成保密，只透露这是和６家跨国公司、两大基金合作的结果（其中格兰仕控股），但格兰仕此举似乎不像是"空穴来风"，倒像是谋定而后动。
５年前，格兰仕就曾对外宣称：格兰仕将集中精力将微波炉支撑到全球最大，然后再寻求第二个支撑点，再将其做到全球最大，而目前，格兰仕已经实现了微波炉全球最大的一期战略目标，于是，很自然空调、冰箱制冷业便成为其选择的第二个经济增长点。
格兰仕再次制造了产业悬念：格兰仕为什么要进军空调、冰箱制冷业？格兰仕进军制冷业面临哪些威胁、挑战和机会？格兰仕能否在制冷业成功克隆微波炉发展模式？１９日晚，在格兰仕总部，本报记者对格兰仕集团副总经理俞尧昌进行了深度采访。
回避规模不经济"格兰仕强势切入空调冰箱制冷业一是公司战略的延伸的需要，二是为了回避规模不经济。
"俞尧昌开门见山地对记者说。
他进一步解释道：现在格兰仕微波炉的市场占有率不管是从国内还是国际看均已达到很高，基本完成了格兰仕５年前定下的战略目标，在这个时候进军制冷业是格兰仕长远发展战略的又一阶段性选择。
格兰仕微波炉目前的极限生产能力是１２００万台，按照格兰仕的发展速度，不出两年就将饱和，格兰仕已经非常接近规模的平衡点，如果再扩大生产，就将出现规模不经济，也就是说，格兰仕已将微波炉做到了极点，很难再有大的发展空间，格兰仕必须选择第二个产品，格兰仕只追求规模经济但坚决回避规模不经济。
记者点评：追求经济规模、求大求全似乎是中国企业特别是国有企业的一大特点，但由于这种追求往往不仅仅是为了市场竞争而是掺杂了其他目的，最终几乎都导致了实际意义上的规模不经济。