《关键链》简化版
关键链项目管理(2013.04)
项目管理讲义
G10 W16
B10 M16
M16
C20
关键链
G10 W16 G10 W16
B10 M16
M16
C20
PB 插入缓冲， 项目重排
B10
FB
M16
C20
PB
M16
项目管理讲义
• 确定缓冲大小与项目计划：
– 把有50%可能性完成的活动执行时间作为该活动的 估计时间（即取原估计的活动执行时间的1/2）， 同时考虑活动的紧前关系和资源约束，构建网络图， 将最长的路径作为关键链； – 将关键链长度的1/2作为项目缓冲的大小，放在关 键链后面； – 将非关键链到关键链入口处的长度的1/2作为汇入 缓冲的大小，放在非关键链与关键链的交汇处。
G5 W8
B5
FB5 M8
M8
C10
PB 17 PROJECT BUFFER
G5 W11
B5
FB5 M8
M8
C10
PB 17 G Y R
项目管理讲义
% Project Buffer Consumed
100
120
20
40
60
80
0
02/08/1999 02/09/1999 02/10/1999 02/11/1999 02/12/1999 02/01/2000 02/02/2000 02/03/2000 02/04/2000 02/05/2000 02/06/2000 02/07/2000 02/08/2000 02/09/2000 02/10/2000 02/11/2000 02/12/2000 02/01/2001 02/02/2001 02/03/2001 02/04/2001 02/05/2001
关键链理论
关键链理论约束思想在项目管理中的重要应用便是关键链管理。
所谓关键链是指所有用到关键资源的活动与关键路径上其它活动连接起来，得到一串依存步骤，这些由资源冲突造成的依存路径就是关键链!【18】。
关键链理论认为一个项目完成的工期取决于该项目中关键链条的长度以及关键链的管理情况[19]。
它在关键路径基础上提出的全新项目管理思想，是解决那些资源受限项目的进度管理问题，通过控制关键链来控制项目进度。
因此应用关键链进行项目进度管理的目标是，保证项目在资源受限的情况下用最短时间来完成项目。
这一目标意味着项目实施进程中的瓶颈就是在该项目的各条路径中，工期最长的那条链路，即关键链。
[20-关键链是在关键路径的基础上发展起来的更为科学的项目进度管理方法。
这种方法充分考虑了资源受限和不确定性对项目工期的影响，因此相比较传统的计划方法，关键链的优势主要体现在一下几方面:(1)利用关键链理论进行计划编制时，工期估计既要考虑工作间逻辑关系的约束，又要考虑项目的资源冲突。
121】(2)识别关键链后，利用资源缓冲区的插入来协调资源约束和资源瓶颈，有利于力配置项目戏院，降低因资源而引起的进度风险。
[2ll(3)关键链理论的基础思想来源于系统论思想，将安全时间从系统角度进行管理，通过设置缓冲区来应对各种不确定性因素，为保证项目按时完成提供了有效途径。
【21](4)通过对关键链的管理，保证了在项目进度管理中能够抓住重点。
在实际监控中重点关注那些己经延期的工作，而在正常范围内进行的工作可以摆在管理工作中稍微次要的位置上。
[21](5)关键链计划方法考虑到人的行为因素对项目计划执行的影响，以最短的任务时间估算方法，使得项目组成员不得不面对紧迫的工作时间，提高了项目的绩效。
1211人的行为学假设(1)项目计划阶段行为心理的隐含假定[22]项目进度计划编制是整个项目的关键。
在编制计划时，估计任务持续时间通常是根据每一项工序的具体工作量、资源负荷情况等方面，其中也包括依据以往经验进行估计本文2.1.1章节做了详细介绍。
《关键链》读后感（优秀范文五篇）
《关键链》读后感（优秀范文五篇）第一篇：《关键链》读后感《关键链》读后感读完《目标》之后，又去读了《关键链》，虽然都是TOC约束理论方面的书，都采用小说的形式，但是感觉上面还是有许多差异的，可能是《关键链》采用了更多的视角吧，而《目标》一直是第一人称视角让我有种假设自己是主角一样的感觉，但是《关键链》在描述上面更多详细，细节上描述上更详细，可是说实话，真的感觉还是《目标》看着更加有感觉些。
回到主题，下面谈谈我读完这个的感受吧。
老师上课时提到学生综合症，大家往往都是在作业要交的前一天去完成，习惯性的拖延，我觉得这个在《关键链》就得到了很好的论述。
这就是帕肯森定律：工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。
也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。
大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。
说到《关键链》中，大家在开始准备时，都希望尽早的开始，给自己留一部分松弛时间，但是往往都是在额定时间的时候才交工（要么拖到最后才开始做，要么就是提前做完了不报告等）。
在做项目估算时也是都按100%来估算，这样下来，很多人力物力资源等会被浪费，于是这时候就该考虑我们的关键链法了，怎样才能把人们的工作习惯考虑到管理工作当中，在项目的估算和项目管理当中因地制宜地采用一种新的方法来提高项目绩效。
《关键链》这本书其实就是更加专注于方法了，在有了既定目标之后，围绕这个目标开始讨论，思考，于是运用到了关键链法，那么这个关键链法带来了哪些好处呢？1.抓住最关键问题，解决最重要问题。
在项目中第一个找到关键路径，即是之前提到的瓶颈，其实都是一个道理，把最影响效率的问题最先解决，从来带动整个项目的效率。
2.提高项目的绩效。
就跟我们学生的学生综合症一样，很多事情都是拖延症才使得效率变低，于是我们采用每个工序上面时间都缩减50%，最后把空留出来的50%用作整个项目的留存时间，这样既可以提高项目完成效率，也可以保证项目的有效完成。
关键链工程项目进度计划论文
关键链工程项目进度计划论文摘要：多项目管理属于系统的管理方法，它通过对多个项目、整体项目的管理来实现总体最优话。
由于多项目的环境是不断变化的，所以意外也常常出现，在这种较为复杂的环境下，不仅项目本身的进度具有不确定性，而且由于各项目间存在资源约束，资源的配置方面也更加的复杂。
因此，将关键链技术引入动态多项目进度计划管理中，是关键链项目管理研究的重要方向。
0 引言在当今竞争日益激烈的市场经济条件下，现代项目及其管理日趋复杂，工程进度计划作为项目管理中学科中的重要组成部分，有着及其重要的现实意义。
好的工程进度计划技术不仅可以令工程项目缩短工期、节约费用，而且因为早投产、早使用，抢占了先机，从而会取得更好的的经济效益。
因此，要求项目计划与调度具有更高的可行性、稳定性和准确性。
1传统项目进度管理方法1.1 对已有项目进计划技术的回顾Critical Path Method（CPM）关键路径法： 1956由美国杜邦公司提出，并于1957年应用于一个庞大的建设工程，并取得了非常可观的效果。
运用CPM法编制进度计划，首先要确定关键路径，他的确定是根据网络图和每个工序的持续时间。
CPM法最重要的目标就是决定关键路线，关键路线的长短就是项目工期的长短。
Program Eval-uation and Review Technique （PERT）计划评审技术：PERT可以看作CPM技术的延伸。
大多数情况下，每道工序的工作持续时间是难以准确估计的。
例如：在建筑工程中，各工序持续时间的长短会受到诸如天气等自然因素的影响， PERT正是把类似的不确定性引入进度计划中的。
1.2 传统项目进度延迟的原因机理传统的进度计划中，项目进度的延迟主要在于以下五个方面，即帕金森法则（Parkinson's Law）、、完工延报假定、任务并行的影响及工序安全时间假定。
（1）帕金森法则指工序总是会被拖到规定的时间才能完成。
工序的持续时间具有一种自我的应验能力，不会提前完工。
《关键链》读后感
《关键链》读后感《关键链》读后感通过本书的阅读，不仅获得了对市场营销的项目管理认识，还拣获了2个“病症”的定义，细细读来深有体会。
体会之一就是这些说辞，就曾同在自己身上留有缩影，曾经何时，也暗自告诫自己，务必要戒掉这个陋习，使自己脱胎换骨。
体会之二就是关键关键链对于项目年度预算、期限、重点和成功进行效率等管理完成五方面独到的见解。
学生综合症：在学生时代，经常会碰这样一种现象，老师在课堂上所布置一个作业，比如要提交一份学报告，通常一周时间可以完成报告，通常但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会一个隐藏的富裕量。
本来是一周可以完成的工作，但学生请求师生老师允许两周完成作业。
如果老师同意学生的要求，答应学生们在此后两周之后再交报告，结果会什么样呢？在多数情况下，学生可能选在第二周开始的时候开始写此信这份报告。
也就是说出去第一周他把空闲时间安排去做其他工作，从第二周才开始写。
可能还有部分同学在第一周时间过去之后，并没有及时地开展自己的工作，而是又拖延一天，两天，甚至三天，这样一来，报告他的报告就不怎么可能如期完成，即使靠加班加点如期完成也严重影响了报告质量。
有些人又把拉到这种习惯带到工作当中。
有统计表明，学生综合症在很多房地产项目、很多工作当中博得几乎得到了普遍的反映。
因此这里总结出一条帕肯森定律。
帕肯森定律：工作总是全面铺开拖延到它所能够允许最迟全面完成的那一天（Workexpandstofittheallottedtime.）。
也就是说如果管理工作工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作足以总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。
大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期已经完成任务。
下面下面讲讲我对关键链的认识：关键中同路线是项目中最长的一条路径，关键链式最长的一串依存的步骤，此中的依存关系包括了所争夺资源引起的和所在的路径的引起的。
一、关键链法的提出主要基于各一的考虑：1．如果一项组织工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间自由浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。
关键链读后感 模板
《关键链》读后感模板《关键链》读后感全书以小说的形式从一个顾问&讲师的角度，以学生实际工作中遇到的项目问题为线索，对传统项目管理延期的问题结合数学模型进行提炼，发现问题，分析问题，解决问题，最终总结出解决项目延期问题的方法--关键链！发现问题：项目延期到了决定企业生死存亡的时刻，为此成立了专家小组寻求解决之道。
由此引出了学生们与老师们的相遇。
分析问题：通过实际项目的了解，家庭作业的完成，最终总结项目延期的原因，安全时间估计太长，加上学生症候群（大学生综合症），以及冲突资源的多任务进行，各步骤间依存关系导致项目无法按期或提前完成。
解决问题：通过对项目进度的优化，引出关键路径，避免引起项目延期的主要原因，最终在关键路径的实施过程发现了新的问题，关键路径不考虑资源，资源冲突会导致关键路径多次发生变化，解决之道最是最关键路径结合资源约束，命名为关键链。
这本书是以小说的形式在讲理论，更浅显易懂，容易接受，看完后对关键路径和关键链有了更深刻的理解，感觉像是了解了他们背后的故事。
关于缓冲：接驳缓冲，设置于非关键活动后，保护关键路径不受非关键路径影响。
资源缓冲：设置于涉及资源冲突的活动之后，保护关键路径不受资源冲突影响项目缓冲：设置于关键路径末端，使项目不受关键活动延期而延期关于延期的影响对于项目成员，甚至公司中高层，有时并不了解延期造成的损失，因此不重视，项目经理有责任以量化的形式使其更了解项目目标，获取项目干系人支持。
在成本世界和有效产出世界之间的冲突，作为项目经理应该全面的以专业知识的角度与发起人和关键干系人进行沟通，对项目注定科学切实可行的评价标准。
仅仅只是追溯书面的STCQ是初级项目管理人员做的事，高级项目经理不仅仅要满足干系人需求，更要管理干系人需求，期望，满意度。
关于目前公司现状的思考：项目与运营交叉，多任务并行的资源冲突（从项目经理到项目成员全是多项目并行，项目间冲突较多，项目无明确的阶段划分结束与收尾，项目实行终身制对公司的影响以及项目成员，新项目的影响无法避免。
【项目管理教学课件】关键链
关键链技术
关键链应用成果：
以色列飞机公司宽体飞机平均改装时间，从3个月降到两 周。这带来强大的竞争优势，客户争相在一年前预约。 埃尔比特系统公司能够在两小时内完成全部40件高层管理 团队的项目检查。 洛德公司的IT团队从100%的项目延迟完成率，变成85%提 早或准时完成。 美国海军陆战队军舰补给站使用同样的资源，却可完成比 原来多出3倍的工作量。 宇航系统公司的部门减少2～4个月的项目时间（节约20～ 40%），项目收入增加3700万美元。
1 制约因素理论
TOC提出了如下五步骤工作法，可以有效的控制制约因
素，持续改进系统。
找出系统中的制约因素； 决定如何挖掘制约因素的潜力； 使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； 提升制约因素的能力； 若该制约因素已经消失，则回到第一步，否则回到第 二步。
2 关键链技术
1997年Goldratt博士出版了《关键链》，将约束理论应 用于项目进度计划上,创造了一种新的方法—关键链技术。 他认为项目网络可能受到资源和技术依赖性的双重，每 类限制都产生任务依赖关系，而关键链就是项目中最长 的依赖关系，对项目周期起着直接制约。把关键链网络 化并用于项目进度优化决策即为CCM。 下面通过分析运用传统进度计划技术（关键路径法和计
1
2
3
4
PB
非关键路径B
FB
2.3 关键链技术(CCM)
A(10) C(20)
B(50) E(30) D(10) 使用最早开始时间的项目进度（90天）
A(5)
B(25)
E(15)
C(10) D(5)
使用最晚开始时间并压缩后的项目进度（45天）
2.3 关键链技术(CCM)
高德拉特TOC经典《关键链》-项目管理
关注关键路线
• 做对系统整体有效益的事 • 留意值得留意的地方
管理人员最大难题
• 控制成本 • 同时必须保障有效产出
生
采
产
检
购
验
销
成
完
售
本
工
收
发
款
开
货
票
生
采
产
检
购
验
销
成
完
售
本
工
收
发
款
开
货
票
80/20原则 适用于独立变项组成的系统
怎么办？
生
采
产
检
购
验
销 售
1找出瓶颈
完 工
收
发
款
开
货
票
生
• 只关注价格，不关注延误损失 • 公司的损失，就是延迟得到额
外营业额所造成的损失 • 股东损失惨重，连饭碗都不保
鼓励承包商缩短完工时间
奖金
罚款
X
接驳 缓冲
X
接驳 缓冲
X
X
接驳 缓冲
X
接驳 缓冲
项目 缓冲
完工日期
接驳 缓冲
X关
键
接驳 缓冲
X链
接驳 缓冲
项目 缓冲
关
接驳 缓冲
X
键
链
接驳 缓冲
X
不浪费关键路线上的时间
安全时间放在什么地方？
步骤#1
#2
#1 #2 #3 #4
#3
#4
5个月！
项目缓冲
步骤#1
#2
#1 #2 #3 #4
#1
#2
#3
#3
关键链在我国工程项目管理中的应用研究 _0
关键链在我国工程项目管理中的应用研究
活动中，以达到项目的要求。
其目标是在有限的资源条件下，保证项目时间、质量、成本达到最优化。
作为进度管理核心方法的网络计划技术，自20世纪50年代产生以来，在社会经济生活的各个领域内得到了普遍的运用，大大推动了项目管理学科的发展。
但随着现代项目日趋复杂，要求项目的周期更短，准时完工率更高，成本更低，以CPM/PERT 为代表的网络计划技术由于只考虑任务间的时间约束关系，忽略了任务间的资源的约束以及项目实施过程中人的行为因素，因此在实际应用过程中很难克服多任务以及不确定性因素的影响，其可行性受到越来越多的质疑。
关键链技术是以色列物理学家Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》一书中首次提出的。
该书将约束理论应用于项目管理之中，强调以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理，并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。
与传统项目进度管理不同的是，关键链不仅考虑了任务间的逻辑关系，还考虑了任务间的资源约束关系，以及在项目实施过程中人的行为因素，将组织行为学的一些结论应用到项目进度管理之中，弥补了传统项目进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法，被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划评审技术以来最重要的进展之一。
1、关键链技术介绍。
_关键链项目管理
关键链突破项目管理的瓶颈作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师，他的第一本企业管理作品《目标》大胆地借助小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
他的成名作《目标》以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，《关键链》主要讲项目管理，而《仍然不足够》是高德拉特的最新企管小说，以信息技术在企业中的应用为主线。
译者简介罗嘉颖香港大学文学院毕业，专攻翻译及管理，除中、英文外，还通晓德文和西班牙文，曾游学德国和美国，深入探讨语言的奥秘。
关键链
关键链站长正在看的书，此书写的很有特色，用小说的形式向大家讲述了项目管理的原理和方法，是值得一读的好书，有很多细节的地方都能让人发出会心的微笑，推荐大家观看．WORD版的很小巧．任务工期假设如果前后依赖的AB两个任务，A任务的工期为10天，B任务的工期为5天。
当A任务实际只需要6天完成时候，B任务仍然会在11天才开始进行。
这个一方面原因是提前完工的小组或个人并不会报告实情，另一方面由于预知了A任务在10天完成，小组或个人或将任务分配到10天内分阶段完成，多余的时间会处理每天遇到的其它任务结论1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而提前完工赚得时间往往被消耗。
2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提前完工赚得的时间并不能累积。
路径汇聚风险在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了最大的风险。
如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。
如果A,B,C三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任务的按时完工概率只有50%*50% *50%=13%左右。
结论1.在进度网络图中的路径汇聚点具有最大的进度风险2.如果安全时间不放在并行序列的最末端，它对减小汇聚风险没有丝毫作用风险概率我们以一个简单的三点估算老考查任务完成的概率问题。
对于一项任务最可能完成时间是12天，最乐观估计时间是6天，最悲观估计时间是24天。
这个时候的均值为13,标准差为3,由于悲观估计时间大，该概率分布已经不是一个典型的正态分布，而是一个有了长右尾的分布如下图。
在这个图中可以看到为了增加项目完工概率的30%，需要付出成倍的安全时间投入。
在项目中提前完工往往并不会受到额外的奖赏，但延迟交付却会受到层层指责，因此项目估算采用的是最右边的安全值而不是富有调整的中间值。
结论1.墨菲定律(Murphy's Law):一切可能发生的麻烦，都必然会发生2.200%的安全时间往往仅为了增加20%的按时把握,当预估风险未发生时候,安全时间将被浪费次关键路径项目中的次关键路径是必须要考虑的路径序列。
《关键链》高德拉特精品PPT课件
各部門努力將每小時 噸數績效增至最大
每小時噸數是鋼鐵業 的首要運作評量標準
轉換機器必減少 每小時噸數績效
告訴我你是如何 評量我，我就告 訴你我會如何行 事
• 現況圖(current reality tree)
➢ 即每小時噸數 評量標準所導 生不良影響的 邏輯表述
➢ 確認制約因素 的必要工具
©輔仁大學資訊管理研究所
• 根據以往慘痛經驗來制訂 • 涉及的管理階層越多，則會越大 • 為பைடு நூலகம்範高層的刪減，會自行灌水
– 問題：既然已經包含了這麼多安全時間，但為什麼 仍有那麼多的專案不能如期完成？
• 安全時間被浪費的原因
– 一個步驟的延遲會完全轉嫁給下一步驟，而提前完 工所賺得的時間，通常都浪費了
– 範例
©輔仁大學資訊管理研究所
• 決定如何剝削制約因素的產能
– 因TOC接受控制成本是必備條件之一
• 遷就
– 瓶頸：10件/小時；非瓶頸：20件/小時
• 將制約因素鬆綁 • 回復 • 有效產出世界的聚焦程序：集中焦點 & 持續改善
©輔仁大學資訊管理研究所
為使每小時噸數增至最 大，各部門往往採取一 些可能導致偷工減料的
措施
在鋼鐵業， 產品生產流 程中有許多
– 成本超出預算 – 時間超出期限 – 經常犧牲設計內容
©輔仁大學資訊管理研究所
必須尋找突破！
• 專案管理最普遍的工具：要徑法(Critical Path) • 半個世紀以來卻存在著永遠的問題：延遲。 • 高德拉特博士(以色列人)成功地將TOC引申至
專案管理領域，發明了取代要徑的關鍵鏈。 • 針對棘手的「多專案」問題，而又相互爭奪
安全時間—專案逾期
项目管理-关键链
A-14 D-20
A-7 B-5
FB-6
B-10 D-20 C-16 C-8 E-10
C-16 E-20 C-16
LT = 72 days
PB-18
LT = 54 days
D-10
C-8
项目管理
根据项目流程图 (每一项任务都根据90%完成机会安排时间，也就意味着每一任务都包括至少50%的安全 时间) 完成下列步骤: a) 根据关键链的方法重画项目流程图. b) 找出关键链 c) 确定项目缓冲和接驳缓冲的大小并夹插在适当地方 d) 分别计算夹插缓冲前后的项目交期（LT）
• 考虑了资源约束 • 关键链通常把任务开始时间尽可能推迟
避免磨洋工现象，若发生意外情况，有缓冲时间保障
问题探讨
• 早开工还是晚开工？ • 如何控制进度？怎样衡量延期程度？ • 是否需要给存在冲突的每一个资源制定 详细的排程？ • 在没有详细排程时，如何决定生产的优 先顺序？是根据订单交付日期抑或其它？
• 非关键链上，也根据非关键链侵蚀接驳缓冲的 多少给出优先顺序？ • 或者不关注，直到缓冲被侵蚀过多再关注。
主要内容
第一部分 关键路径项目管理方法 第二部分 目前项目管理存在的问题 第三部分 关键链管理方法的引出
第四部分 关键链管理方法
第五部分 关键链管理方法具体实施探讨
探讨－如何实施
找出关键链的方法
关键链项目管理
• 关键链项目管理以约束理论(TOC)思维流程为 基础，用关键链代替CPM 中的关键路径。关键 链方法一个显著的特点就是以50%可能完成的 执行时间作为工作的估计执行时间。该方法强 调制约整个项目进度的是关键链而非关键路径， 并通过项目缓冲、汇入缓冲和资源缓冲机制来 消除项目中不确定因素对项目计划执行的影响， 保证在确定环境下编制的项目计划在动态环境 下的顺利执行 。
华中科技大学管理学院
项目延期的原因
• 作为项目实施的主体，人的心理行为因素必然影响项 目的执行。主要有以下两种表现： • 一是学生综合症， 即如果允许拖延、推迟完成，工作 往往被推迟到最后期限完成，“项目团队的成员很少 会在初始预计完成任务的时间内提前完成任务”； • 二是积极偏差不被传递(工作提前完成不表扬反惩罚) , 团队成员出于担心未来估计的工作时间不被信任甚至 被压缩， 或者空出时间处理其他项目或积压的任务 ， 提前完成任务节省的时间往往不会传递，而活动的延 迟总会传递并累积。 • 可见，传统的项目管理方法CPM 自身的缺陷限制了
华中科技大学管理学院
• 关键链方法强调制约项目周期的是关键 链而非关键路径，并通过项目缓冲、输 入缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不 确定因素对项目计划执行的影响，保证 在确定环境下编制的项目计划能在动态 环境下顺利执行。
华中科技大学管理学院
• 1) 项目缓冲(Project Buffer, PB)。关键链方法采 用50%完成概率的工期估计方法，即在项目实 施过程中，任务出现延误的概率为50%，减少 了保证各个任务按时完工的预留缓冲时间 。项 目缓冲是位于关键链末端的时间缓冲， 它的作 用在于把从前分散在各个单独任务的保护时间 累积到项目的最后， 以保护整个项目的如期交 付。项目缓冲的时间来源于传统方法中的各个 任务所包含的预留缓冲时间。
关键链_一种项目计划与调度新方法
第18卷第5期Vol.18No.5 控 制 与 决 策 Control and Decision 2003年9月 Sept.2003 文章编号:1001-0920(2003)05-0513-04关键链——一种项目计划与调度新方法刘士新1,宋健海2,唐加福1(1.东北大学信息科学与工程学院系统工程研究所,辽宁沈阳110004;2.上海宝信软件股份有限公司钢铁ERP事业部,上海201900)摘 要:在简单介绍T OC技术的基础上,对比分析了关键链管理方法与传统PERT/CPM方法的各自特点,对关键链管理中工作执行时间估计、关键链确定、缓冲区设置以及项目执行过程中的控制方法进行了系统的介绍,并讨论了关键链方法的优点和不足,探讨了进一步的研究方向。
关键词:项目管理;计划与调度;关键链;PERT/CPM中图分类号:O223 文献标识码:ACritical chain——A new methodfor project planning and schedulingLI U Shi-xin1,SON G J ia n-ha i2,T AN G J ia-f u1(1.School of I nform ation Science and Engineering,Northeaster n Univer sity,Shenyang110004,China;2.ShanghaiBa osight Softwar e Limited Company M etallurgical ERP Business Depar tment,Shangha i201900,China)Abstr act:Differences between cr itical chain and PER T/CP M technique ar e compared aft er a br ief intr o-duct ion of TOC.The appr oaches of t ask dur ation estimating,critical chain ident ifying,buffer sizingand pr oject contr olling in critical chain technique by the number s ar e systematica lly intr oduced.T hemer it s,pitfalls,and future r esearch directions of the cr itical chain technique ar e also discussed.Key wor ds:P roject management;P lanning a nd scheduling;Cr itical chain;P ERT/CPM1 引 言 经济全球化导致市场竞争日趋激烈。
关健链的基本思想
关健链的基本思想约束理论的创始人Goldratt博士在1997年出版的管理著作《关键链》中，将约束理论(TOC)应用于项目管理上，以有限的资源与消除不良的工作行为概念进行项目进度的规划和管理，并提出通过集中管理项目的缓冲时间来监控整个项目的执行。
与传统的项目进度管理技术所不同的是，关键链不仅考虑了任务间的紧前、紧后关系约束，还考虑了任务间的资源冲突，并将组织行为中的一些结论应用到了项目进度管理之中，考虑了项目管理中的艺术性，弥补了传统进度管理方法的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法。
根据约束理论，要提高产出，首先要找到系统的制约因素。
而项目的制约因素是什么呢?根据瓶颈决定系统的有效产出的原则，项目的制约因素有两个。
其一是关键路线，即从项目开始到结束占用时间最长的路径。
因为关键路线决定项目的工期，关键路线上的任何延误都会造成工期的延误。
其二是瓶颈资源，即多个工序争夺的资源。
工序之间因为共用一个资源而会产生相互依存的关系，在产能有限的情况下，有些原本平行的工序就只能先后进行，从而导致非关键路线上的非正常延误，最后影响整个工期。
为了同时考虑这两种制约因素，TOC引入了“关键链”的概念。
关键链是最长的一串依存的步骤，也即一串制约因素。
它不仅考虑了工序本身的作业时间，也考虑了因为工序间的依存关系而使工序作业时间拉长的情况。
当资源争夺不存在时，关键链就等于关键路线;一旦出现资源争夺，关键链就和关键路线大不相同。
因此，TOC主张用关键链代替关键路线来规划项目的工作进程，以关键链的长度决定项目的工期。
关键链法的基本假设所有的项目工作都是通过人来实施的。
如果不考虑人的因素，目标很难实现。
也就是说成功的项目管理或者提高项目的绩效，需要考虑人的一些内在因素，以及人们的工作习惯、人们的一些自然属性或者天性，同时采用一些创新的管理思维方法来开展项目管理。
这种新的方法，一方面要考虑人的因素，另外也要考虑便于管理和便于跟踪，见图4-2。
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X 要徑
X
X
X
Back
范例—资源缓冲
接駁 緩衝 接駁 緩衝 X
X 接駁 緩衝 專案 緩衝 完 工 日 期
X 接駁 緩衝 接駁 緩衝
X
X
Back
关键链
• 安全系数的计算方式：
– 5+5=13 – 安全系数的取得机制
• 根据以往惨痛经验来制订 • 涉及的管理阶层越多，则会越大 • 为防范高层的删减，会自行灌水
– 问题：既然已经包含了这么多安全时间，但为什么 仍有那么多的项目不能如期完成？
• 安全时间被浪费的原因
– 一个步骤的延迟会完全转嫁给下一步骤，而提前完 工所赚得的时间，通常都浪费了 – 范例
中心极限定理
安全时间—项目逾期
• 另一个在项目执行中发生的情况
– 将近1/3的步骤所花的时间比原来预估多了1-2成
• 学生症候群（students’ syndrome) • 多重任务对前置时间的影响(范例） • 总结：三个浪费安全时间的机制
– 学生症候群 – 多重任务 – 各步骤间的相关性
安全时间—控管机制
• 接驳缓冲是为了保护要径免受非要径逾期的冲击， 就算逾期大于接驳缓冲，项目完工日期仍然受到项 目缓冲的保护。
多个制约因素—资源缓冲
• 另一个可能会拖累要径的原因，当要径上的步骤 已经准备好了，但欠缺相关的资源（范例）
– 主要是希望让人员知道时间一到就必须放下手头上的一切，转而 进行要径上的工作。
Back
范例—专案缓冲
• 删减每个步骤的预估时间，把安全时间放在要 径的末端。
Step 1 2 3 4
Step 1
2
3
4
專案緩衝
Back
根方差法
范例—接驳缓冲
Step A1 接駁 緩衝 專案緩衝
Step 1
2
3
4
Step B1ຫໍສະໝຸດ B2接駁 緩衝Back
范例—资源冲突
• X是多个步骤争夺的资源，以致于有一段时间他 负荷过重，导致进度落后
-5
-5
-5
Back
+15
范例—安全时间—多重任务
A
10
B
10
C
10
A
B
20
C
20
A
B
C
20
Back
范例—TOC生管引发的灵感
工作站
X
物料的流動方向
• 结论：虽然只要求一个资源的使用率达到百分之百，但 所有供应物料给它的工作站产能都必须大于它。 Next
范例—TOC生管引发的灵感
X
物料的流動方向
聚焦
• 如果同一时间开始进行多项工作，必然会 失去焦点，而失去焦点是项目经理的大忌。
如果采取晚起步， 就根本不可能聚焦
90 30 30 15 90
如果采取早起步， 就会失焦
90 30 30
15
90
空 暇
空 暇
安全时间—制约因素
• 在项目中最主要的制约因素为「要径」
– 不要浪费要径上的时间 – 墨菲是存在的，应该要把安全时间放在最有效益的地方 专案缓冲（范例） – 要让制约因素尽其利，就必须使其他一切迁就制约因素， 杜绝非要径产生问题而损失时间在接驳路径与要径的 汇合处加入接驳缓冲（范例）
补充材料之
关键链项目风险管理
张俊光
安全时间
• 不确定性是项目典型特 征，是它的本质。 • 机率分布的中间值与实 际预估的时间之两者差 距，就是我们加进的安 全时间。 • 墨菲定律(Murphy’s Law)
– 一切可能发生的问题， 都必然发生
中间值 机 率 预估时间
50%
30% 安全时间 时间
安全时间—安全系数
• 超支与逾期而言，逾期对于项目整体的严重性会 更胜于超支 • 保持聚焦的方法
– 适当的控管机制，用来评量项目的进度 – 过去在控管上的作法
• 拿已投入的工作量或资本额，与尚未投入的额量作对照 • 包括采用里程碑及根据进度付款的项目
– 缺点：一条路径的进展可补偿另一路径的延迟这就是 为什么无数项目需要花很长的时间才能完成最后的10%
• 最长的一串依存步骤由两个部分所组成
– 一部份是路径依存所造成，一般称为「要径」 – 一部份是资源依存所造成，在此命名为「关键链」
• 关键链的定义
– 因资源依存关系而造成的要径（范例） – 把资源加入计划评核图中，确保有限的资源所做的步骤，不会被 安排成并行的情况。
范例—安全时间
• Example：在项目中有很多并行的步骤，而在此 情况中，最严重的逾期会转嫁至下一个步骤中