企业组织设计案例分析PPT(共75页)
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公司企业组织架构图带内容PPT课件演示
管
务
理
部
部
股 份 部
营 销 部
国 际 部
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中，
请输入标题
职位 职位 职位 职位 职位 职位
职 位
职 位
职 位
职 位
职 位
职位
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
电， 消 防
事 务
安 保
绿 化
环 保 部
请输入标题
总经理
人力资源部
总裁 生产部
厂长
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
客 服 部 经 理
技 术 支 持
电
外
力
渠
贸
工
道
部
程 部 将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的作文教学中，落实到作文教学的等各个环节，充分激发了学生写作的主动性和积极性，加强了学生间的了解与沟通，培养了良好的写作习惯，提高了学生的写作水平。
将"咖啡屋"学习模式应用于小学生的 作文教 学中， 落实到 作文教 学的等 各个环 节，充 分激发 了学生 写作的 主动性 和积极 性，加 强了学 生间的 了解与 沟通， 培养了 良好的 写作习 惯，提 高了学 生的写 作水平 。
组织结构设计案例讲解课件
•
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午4时56分41秒 上午4时56分04:56:4121.7.15
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年六月十七日2021年6月17日星期四
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11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.7.1504:56:4104:56Jul- 2115-J ul-21
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12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。04:56:4104:56:4104:56Thur sday, July 15, 2021
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成 。21.7.1521.7.1504:56:4104:56:41Jul y 15, 2021
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14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。2021年7月 15日星 期四上 午4时56分41秒04:56:4121.7.15
职
组织研究拟订所人力资源发展规划并贯彻落实
责 工作
一 任务 组织研究拟订本所人力资源开发管理的制度并贯彻落实
710-1-8-01
1
职 责 五
工作时间百分比：10%
职
频次： 1 次/年
责
频次：
六
职责表述：一般人事劳动制度的执行
企业案例分析ppt课件
青少年网络心理与行为教育部重点实验室▪暨▪华中师范大学心理学 院
忠诚 博雅 朴实 刚毅
5、第五步：提交报告和建议 文中没有相关报告，仅从写作上给出相关建议。 1、数据要真实，全面，最好用模型或者图表展示
2、不要使用过于专业的术语，以免决策者发生理 解偏差
3、点评要客观且不可模棱两可，给出建议需要具 体化
分析：1、首先测评技术的多样化，且对每种测评 方法所侧重点有较好的分析与把握
2、不足之处是需要对每一种评价技术要做详细说 明，内容包括，该测评技术是什么，并且对于每 个岗位指标，用什么方法测量做出对应表格更为 清晰明了，而且建议每个指标采用两种方法，保 持其稳定性
3、因为⑤和⑥两种测评方法所测指标—创新能力 有所重叠，而且协调能力在④中有所涉及，而且 从时间成本的角度考虑，所以本小组建议选⑥
质要求不同，建议具体分类化 2、对于评价技术测量指标未做详细说明，建议对
应指标来，表格形式，更为清晰。 3、测评实施阶段方案不够操作化 4、总结报告阶段依据测评结果，建议参照国外市
场所需能力，采取相应培训措施。
青少年网络心理与行为教育部重点实验室▪暨▪华中师范大学心理学 院
忠诚 博雅 朴实 刚毅
，到实施阶段，最后到应用阶段，每个阶段对应 操作逻辑合理。 2、对于胜任力模型的构建思路清晰，总结了较好 的指标 3、对于测评技术的运用多样化，应用目的把握较 好。
青少年网络心理与行为教育部重点实验室▪暨▪华中师范大学心理学 院
忠诚 博雅 朴实 刚毅
缺点： 1、建立模型的指标并没有因岗而异，不同职位素
素质分类
测评指标
评估内容及标准
职业素养 诚信度，成就动机，激情等
核心能力 市场分析能力，系统思考能力， 创新能力等
忠诚 博雅 朴实 刚毅
5、第五步：提交报告和建议 文中没有相关报告，仅从写作上给出相关建议。 1、数据要真实，全面，最好用模型或者图表展示
2、不要使用过于专业的术语，以免决策者发生理 解偏差
3、点评要客观且不可模棱两可，给出建议需要具 体化
分析：1、首先测评技术的多样化，且对每种测评 方法所侧重点有较好的分析与把握
2、不足之处是需要对每一种评价技术要做详细说 明，内容包括，该测评技术是什么，并且对于每 个岗位指标，用什么方法测量做出对应表格更为 清晰明了，而且建议每个指标采用两种方法，保 持其稳定性
3、因为⑤和⑥两种测评方法所测指标—创新能力 有所重叠，而且协调能力在④中有所涉及，而且 从时间成本的角度考虑，所以本小组建议选⑥
质要求不同，建议具体分类化 2、对于评价技术测量指标未做详细说明，建议对
应指标来，表格形式，更为清晰。 3、测评实施阶段方案不够操作化 4、总结报告阶段依据测评结果，建议参照国外市
场所需能力，采取相应培训措施。
青少年网络心理与行为教育部重点实验室▪暨▪华中师范大学心理学 院
忠诚 博雅 朴实 刚毅
，到实施阶段，最后到应用阶段，每个阶段对应 操作逻辑合理。 2、对于胜任力模型的构建思路清晰，总结了较好 的指标 3、对于测评技术的运用多样化，应用目的把握较 好。
青少年网络心理与行为教育部重点实验室▪暨▪华中师范大学心理学 院
忠诚 博雅 朴实 刚毅
缺点： 1、建立模型的指标并没有因岗而异，不同职位素
素质分类
测评指标
评估内容及标准
职业素养 诚信度，成就动机，激情等
核心能力 市场分析能力，系统思考能力， 创新能力等
企业组织结构分析 ppt课件
4）机构设置重叠，管理成本增加 5）失去了职能部门和内部规模经济 6）导致产品线之间缺乏协调 7）失去深度竞争和技术专门化 8)各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战
略
企业组织结构分析
（三）苹果公司组织结构改进可以考虑以下几 点：
1）苹果公司可以设计地区和职能机制的混合组 织结构，避免结构重叠，减少管理成本
企业组织结构分析
❖ 3）有利于简化跨国公司对企业具体经营事务 的管理，使之更专注于公司的战略决策和战 略规划。
❖ 4）有利于地区性分支机构的独立经营成长， 强化市场的针对性竞争意识。
❖ 5）适应不稳定环境下的高度变化
❖ 6）由于清晰的产品责任和联系环节从而实现 顾客满意
❖ 7）跨地区的高度协调
❖ 8）使各分部适应不同的产品，地区和顾客
企业组织结构分析
❖ 这样，海尔集团整个组织结构 形成了四个层次：集团总部是 投资决策中心，事业本部是经 营决策中心，事业部是利润中 心，生产工厂是成本中心。各 个层次各负其责，允许各事业 本部各自为战，但不许各自为 政，实行集团内部的高度计划 经济，集团外部的高度市场经 济。
企业组织结构分析
主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
企业组织结构分析
❖ 金融工程1101
企业组织结构分析
组织结构是为实现组织战略目标 而采取的一种分工协作体系，一个 企业的组织结构一定要与其发展战 略相适应，才能更好地进行组织管 理，为企业创造更多价值，获取更 大利益。
略
企业组织结构分析
（三）苹果公司组织结构改进可以考虑以下几 点：
1）苹果公司可以设计地区和职能机制的混合组 织结构，避免结构重叠，减少管理成本
企业组织结构分析
❖ 3）有利于简化跨国公司对企业具体经营事务 的管理，使之更专注于公司的战略决策和战 略规划。
❖ 4）有利于地区性分支机构的独立经营成长， 强化市场的针对性竞争意识。
❖ 5）适应不稳定环境下的高度变化
❖ 6）由于清晰的产品责任和联系环节从而实现 顾客满意
❖ 7）跨地区的高度协调
❖ 8）使各分部适应不同的产品，地区和顾客
企业组织结构分析
❖ 这样，海尔集团整个组织结构 形成了四个层次：集团总部是 投资决策中心，事业本部是经 营决策中心，事业部是利润中 心，生产工厂是成本中心。各 个层次各负其责，允许各事业 本部各自为战，但不许各自为 政，实行集团内部的高度计划 经济，集团外部的高度市场经 济。
企业组织结构分析
主要优点
1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够 规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高 度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直 接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的 积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
企业组织结构分析
❖ 金融工程1101
企业组织结构分析
组织结构是为实现组织战略目标 而采取的一种分工协作体系，一个 企业的组织结构一定要与其发展战 略相适应，才能更好地进行组织管 理，为企业创造更多价值，获取更 大利益。
现代企业管理案例分析 ppt课件
Hale Waihona Puke 示从这个事例中可以看出，蚂蚁的世界也有类似知识管 理的机制存在着，推而广之，其实不论是有意还是无意， 知识管理都普遍存在于世界的各个角落。组织知识一直是 群体存在的基础，而组织的发展、变革也首先体现在知识 的发展、变革之中。
知识分为两种，一种是个体的知识，一种是组织的知 识，知识管理的第一步就是要将个体的知识转化的组织的 知识。个体的知识必须与组织知识相接，或者转化为组织 知识才能具有更大的社会性。每一个蚂蚁的本能中都有建 造拱门的基因（个体知识），但在没有汇集成组织知识时， 个体的蚂蚁甚至小群的蚂蚁是不具备建造完整蚁门的能力。
“蚁群效应”的优势
一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整； 二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然 可以运作； 三、自我组织，不需要太多从上而下的控制或 管理，就能自我完成工作。这些正是今天多变的 环境中企业最需要具备的特质。
效应分析
蚁群效应之所以成为 “高效”的代名词，正 是在于通过组织结构和岗位设置发挥了团队成员 的自我组织能力。 （1）在对外界信息的传递过程中，蚁群的每 个成员都是信息源，同时也是接受、筛选信息的 处理方，由此构成一个以组织成员为节点的信息 网。 这种信息传递方式放在企业组织中，也就意 味着建立扁平化的组织结构和多维的信息沟通渠 道，而不是在宝塔式管理结构中，单向命令式的 信息传播方式。
效应由来——懒蚂蚁
原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了 “侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的 薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从 而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓 的“懒蚂蚁效应”。
效应分析
从“懒蚂蚁效应”现象中可看出，蚁群的成 功基于多方面的：合理的分工合作、各尽其长、 各显其能，但“懒蚂蚁”更显重要。而对于面对 激烈市场竞争的企业来说，拥有“懒蚂蚁”式的 员工也至关重要，这就是在组织建设中的 “懒 蚂蚁效应”。
公司企业组织架构图教学PPT课件
财务部
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
总裁 厂长
总经理
人力资源部
生产部
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
题
财政 部
请
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入
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请输入标题
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
营销副总
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
总裁 厂长
总经理
人力资源部
生产部
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。 一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
题
财政 部
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请输入标题
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
营销副总
一望无际的田野上泛起一片片绿色的 涟漪。 草木是 绿的、 山水是 绿的、 棋格般 划分的 田野更 是绿了 ，绿得 干净， 绿得出 奇。漫 山遍野 都是荡 漾着春 意的绿 ，悄悄 地用这 般蓬勃 的绿染 到了我 的心间 。
企业组织结构与设计方案分析课件
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模拟分散管理结构
模拟分散管理结构是一种模拟的M型结 构。这种管理组织结构并非实行真正的 分散管理，而是人为地把企业分为若干 “组织单位”，实行模拟独立经营、单 位核算，借以达到改善经营管理的目的。 一般适应于生产过程具有连续生产特点 的大企业。
企业组织结构与设计方案分析
19
多维结构
多维结构是M型结构和矩阵结构的混合， 实质上是M型结构中引入矩阵结构而形 成的立体组织结构。
5
企业组织的U型结构
直线结构 职能结构 直线职能制
企业组织结构与设计方案分析
6
直线结构
直线结构有时也称为“军队式结构”。
在直线结构的组织形式下，沿着指挥链
进行各种作业，每个人只向一个上级负
责，必须绝对地服从这一上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术
简单，而且还需要管理者具备生产经营
企业组织结构与设计方案分析
13
矩阵结构
矩阵结构是按职能划分部门和产品划分 部门相结合的一种管理形式。
企业组织结构与设计方案分析
14
M型结构的基本特征
M型结构包含了U型结构 M型结构是集权与分权相结合的结构 M型结构实现了层级制与市场机制的有
机结合 M型结构有利于加强协调和控制
企业组织结构与设计方案分析
企业组织结构与设计方案分析
组织结构的基础
什么是组织结构 决定组织结构的六个要素 组织结构的一般形式 影响组织结构的因素 组织设计
企业组织结构与设计方案分析
2
什么是组织结构
组织结构是指组织内关于职务及权力关 系的一套形式化系统，它阐明各项工作 如何分配，谁向谁负责及内部协调的机 制。
组织内各成员的互动模式，例如合作、 竞争和冲突等，在一定程度上受到组织 结构的影响。
企业组织架构图及分析ppt
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CEO
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0 1
参观学习，使广大职工精神得以升华，情操得以陶冶 了感情，增进了友谊，既丰富了职工的文化生活，又 企业的凝聚力，职工集体观念和荣誉感明显增强，激 工生产工作热情，保证了各项生产经营任务的顺利完 三、统筹兼顾，促进县局各项工作全面发展 为了保
职位
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Hale Waihona Puke 姓名姓名姓名
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XXX公司
全局各项工作，在工作和学习的实践中接受职工监督 践行“三个代表”重要思想，严格履行《党章》规定的
员八项义务和八项权利，牢固树立政治意识、大局意 任意识、服务意识，团结和带动全
0 1
局职工为构建和谐企业、推进电力事业发展而努力。 入开展“党员身边无事故”主题活动，增强党员干部职 全意识和岗位责任感，牢固树立“安全第一、预防为主
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参观学习，使广大职工精神得以升华，情操得以陶冶 了感情，增进了友谊，既丰富了职工的文化生活，又 企业的凝聚力，职工集体观念和荣誉感明显增强，激 工生产工作热情，保证了各项生产经营任务的顺利完 三、统筹兼顾，促进县局各项工作全面发展 为了保
职位
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Hale Waihona Puke 姓名姓名姓名
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XXX公司
全局各项工作，在工作和学习的实践中接受职工监督 践行“三个代表”重要思想，严格履行《党章》规定的
员八项义务和八项权利，牢固树立政治意识、大局意 任意识、服务意识，团结和带动全
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局职工为构建和谐企业、推进电力事业发展而努力。 入开展“党员身边无事故”主题活动，增强党员干部职 全意识和岗位责任感，牢固树立“安全第一、预防为主
美的组织结构案例分析分析ppt课件
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事业部制优点
高度稳定性与适应性 经营管理更具积极性与创造性 利于企业发展储备人才资源
利于各自产品的研发与销售 产品事业部间形成良性竞争
11
美的案例分析
美的从最初的被动地进 行结构的变革到到为强 化竞争力而主动地、有 意识地去让组织结构适 应环境的发展，正是其 不断发展壮大的动力之 一。
反应 慢
(1).集权式结构，下级缺乏必要 的自主权 (2).部门之间缺乏联系，易产生 脱节和矛盾 (3).信息传递路线长，反馈慢， 难以适应环境变化
6
转型之路
内因 自身组织结构不健全，影响自身产业的发展
外因
外部环境变化，市场竞争日益激烈，传统 组织结构已不能满足现在的需要
案例分析
美的 组织变革
1
目录
组织背景 直线职能制分析 事业制分析 启示
2
美的集团发展史
1979年改革开放，各个品牌的电风扇涌入市场，爆 发了一场空前的“风扇大战”； 1980年，美的正式进入家电行业，并启用了直线职 能制结构；
1985年，美的意识到中国市场经济的发展，使人们 的生活档次提高，开始了制冷空调的生产；
12
启示
在不断变动的经济、技术 与文化环境中，企业只有通 过对其内、外组织形式进行 持续的适应性调整，才能更 好地发展。
面对如今变化多端的商 业环境，良好的企业组织结 构形式是提高经营活动的效 率、培育竞争优势的保证。
13
7
美的组织结构转型之路
直线制
变革 事业部制
（1997）
8
美的集团事业部制结构
” 9
美的事业部组织简析
美的根据各产品 特点，划分六大 事业部：空调、 家庭电器、厨具、 电机、压缩机和 磁控管。
企业组织设计与案例分析
1
2
（一）组织的概念 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而 协同行动的集合体 （二）组织的职责 设计组织结构 配置人员 维持组织正常运行 变革组织结构
3
新设立的企业； 原有组织出现较大问题或企业 目标发生变化； 组织需进行局部的调整和完善。
4
1、组织设计的任务
案例：等级关系
点击 查看
要贯彻命令统一的原则，必须做到： 避免多头领导； 避免越级指挥； 避免越级请示报告；
9
（一）环境对企业组织设计的影响 对于实现组织目标有直接影响的部门 环境：
任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
对日常经营没有影响，但对企业产生影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
6
1、因事设职与因人设职相结合的原则
因事设职，因职用人，而非相反。 不仅保证“事事有人做”,还要保证“有能力的人有机会 去做他们真正胜任的工作”。
7
2、责权对等的原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的。
权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
8
3、命令统一的原则
一个下级人员只接受一个上级的领导，故也叫一个 上级原则。这个上级只能是下级人员的顶头上司。
14
2、信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工
作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
15
（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响
Thomas
Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
2
（一）组织的概念 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而 协同行动的集合体 （二）组织的职责 设计组织结构 配置人员 维持组织正常运行 变革组织结构
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新设立的企业； 原有组织出现较大问题或企业 目标发生变化； 组织需进行局部的调整和完善。
4
1、组织设计的任务
案例：等级关系
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要贯彻命令统一的原则，必须做到： 避免多头领导； 避免越级指挥； 避免越级请示报告；
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（一）环境对企业组织设计的影响 对于实现组织目标有直接影响的部门 环境：
任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境）
对日常经营没有影响，但对企业产生影响
环境具有复杂性、变动性、不确定性、不可控性
6
1、因事设职与因人设职相结合的原则
因事设职，因职用人，而非相反。 不仅保证“事事有人做”,还要保证“有能力的人有机会 去做他们真正胜任的工作”。
7
2、责权对等的原则
强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的。
权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。
8
3、命令统一的原则
一个下级人员只接受一个上级的领导，故也叫一个 上级原则。这个上级只能是下级人员的顶头上司。
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2、信息技术对企业组织的影响
扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工
作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率
15
（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响
Thomas
Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段
企业组织设计与案例分析
➢成员临时从各个职能部门 抽调，但隶属关系不变，容 易产生临时观念，影响工作 责任心。
➢要接受双重领导，在工作 中感到无所适从
32
h
组织层级化的概念：
指根据管理幅度的限制,确定管理系统的 层次,并根据管理层次在管理系统中的位置, 规定各层次管理人员的职责和权限。
33 33
h
1、有关定义 2、管理层次与管理幅度的关系 3、组织结构的基本形态 4、影响管理幅度的因素
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（2）不利于分权的因素 政策的统一性 缺乏好的管理者
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案例学习
燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应 求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的 集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的 生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的 集、分权设计是销售集中、采购分散。
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（五）规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增
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案例学习 典型组织结构系统图
总经理
副总经理 （主管营销）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
副总经理 （主管生产）
制造部 经理
质检部 经理
分销经理 主管 仪器类
分销经理 主管
➢ 组织中常用的部门划分标准是：职能、产品、 地区
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（一）职能部门化 概念：按照业务活动的相似性，分类设立专门的 管理部门
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
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利
弊
• 有利于提高管理专业化程度； • 有利于维护组织的统一性 • 有利于提高人员专业技术水平
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一、组织结构 组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。 包含关键要素 1、管理层次和管理幅度 2、部门的组合 3 、组织的运行机制
❖ 企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过 生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组 织。
❖ 《中国企业管理百科全书》 企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取 盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基 本经营单位。
一、组织设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整 合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。
内容： 1、组织结构与流程设计 2、组织关系——组织运行管理机制的设计 3、人员配置或人力资源管理的设计
二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》
人事
战略
结构
激励
流程
三、组织设计的一般原则 1、组织结构服从战略的原则 2、组织适应环境的原则 3、分工与协作的原则 4、统一指挥、分级管理原则 5、管理幅度和管理层次原则 6、集权与分权相结合的原则 7、权责对等和才职相称原则
当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。
但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”
的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。 1、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下
子被抽空了。
第二章 组织设计的环境分析
❖ 引例
通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所
组 成的。
20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。
刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。
❖ 企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计 （1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组
织的运行。 （2）组织设计又会影响企业文化。
人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。
第三章 企业组织的结构设计
通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这 种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。
原则新发展 人本主义原则； 顾客满意原则； 核心竞争力原则；
知识配置原则
四、组织设计的内容 1、企业组织的结构设计 2、企业组织的流程设计 3、企业组织的职权设计 4、企业组织的制度设计
五、企业组织设计步骤
目标制定 环境分析
结构设计 流程设计 职权设计 制度设计
整合
实施 评价 改进
案例分析
❖ 结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解
二、内部环境的分析 1、企业规模 2、技术 3、生命周期 4、员工素质，企业文化
规模是影响组织结 构的最重要的因素
❖ 组织规模与组织设计 （1）组织规模影响着组织结构的复杂程度。 （2）组织规模影响企业组织的正规化程度。 （3）组织规模影响组织集权与分权。 （4）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能
企业组织设计
本篇内容
•组织设计概述 •组织设计的环境分析 •企业组织的结构设计
第一章 组织设计概述
组织的概念 组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）
特点 1、组织有共同目标。 2、组织由两个或两个以上的人构成。 3、组织具有开放性。
力的要求也不同。
❖ 企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息
决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。 包括：生产性技术；信息技术
企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。
技术创新必然提出进行组织 重新设计。
❖ 企业生命周期与组织设计 1999年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。
外部环境之于组织设计
一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。
二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。
一、外部环境的内容 企业组织 任务环境 一般环境
（一）任务环境 1、顾客 2、资源供应者 3、竞争者 4、政府和社会利益代表
（二）一般环境 1、政治环境 2、经济环境 3、社会环境 4、技术环境
❖ 企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过 生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组 织。
❖ 《中国企业管理百科全书》 企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取 盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基 本经营单位。
一、组织设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整 合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。
内容： 1、组织结构与流程设计 2、组织关系——组织运行管理机制的设计 3、人员配置或人力资源管理的设计
二、组织设计的要素 Galbraith Jay R 《设计组织——战略、 结构和流程的实用指南》
人事
战略
结构
激励
流程
三、组织设计的一般原则 1、组织结构服从战略的原则 2、组织适应环境的原则 3、分工与协作的原则 4、统一指挥、分级管理原则 5、管理幅度和管理层次原则 6、集权与分权相结合的原则 7、权责对等和才职相称原则
当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计 了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶 层的消费者。
但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理 念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”
的 人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟 一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂 商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理 也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要 职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了 这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个 部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。 但是最近总经理颇为烦恼。 1、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术 2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多 3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多 4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下
子被抽空了。
第二章 组织设计的环境分析
❖ 引例
通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之 一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客 的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所
组 成的。
20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差 别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认 为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一 理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期 都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量 就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。
刘苹、陈维政等国内学者： 创业期；成长期；成熟期；衰退期。
❖ 企业文化、人员素质与组织设计 企业文化与组织设计 （1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组
织的运行。 （2）组织设计又会影响企业文化。
人员素质与组织设计 人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式； 组织的变革。
第三章 企业组织的结构设计
通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这 种 生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同 收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大 众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行 了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方 式相抗衡。
原则新发展 人本主义原则； 顾客满意原则； 核心竞争力原则；
知识配置原则
四、组织设计的内容 1、企业组织的结构设计 2、企业组织的流程设计 3、企业组织的职权设计 4、企业组织的制度设计
五、企业组织设计步骤
目标制定 环境分析
结构设计 流程设计 职权设计 制度设计
整合
实施 评价 改进
案例分析
❖ 结构缺陷酿危机 S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解
二、内部环境的分析 1、企业规模 2、技术 3、生命周期 4、员工素质，企业文化
规模是影响组织结 构的最重要的因素
❖ 组织规模与组织设计 （1）组织规模影响着组织结构的复杂程度。 （2）组织规模影响企业组织的正规化程度。 （3）组织规模影响组织集权与分权。 （4）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能
企业组织设计
本篇内容
•组织设计概述 •组织设计的环境分析 •企业组织的结构设计
第一章 组织设计概述
组织的概念 组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目 标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又 同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）
特点 1、组织有共同目标。 2、组织由两个或两个以上的人构成。 3、组织具有开放性。
力的要求也不同。
❖ 企业技术与组织设计 企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息
决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。 包括：生产性技术；信息技术
企业组织设计必须适应企业 所采取的技术。
技术创新必然提出进行组织 重新设计。
❖ 企业生命周期与组织设计 1999年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段： 创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。
外部环境之于组织设计
一、组织设计时，必须考虑外部环 境对组织的影响。
二、外部环境不断变化，组织要适 应环境，也必须随之变化。
一、外部环境的内容 企业组织 任务环境 一般环境
（一）任务环境 1、顾客 2、资源供应者 3、竞争者 4、政府和社会利益代表
（二）一般环境 1、政治环境 2、经济环境 3、社会环境 4、技术环境