爱立信的员工培训方法

培训不分“新兵老兵”。在爱立信，接受培训的员工以岗位职务被划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。

了解别人的工作。爱立信的培训更多注重管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训，这类培训主要培养员工的学习能力，内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，如财务和企业运作方面的知识。即使是技术人员也必须学习。

了解别人眼中的“我”。爱立信有一个课程叫“自我了解”，每个学员在参加培训之前都要做一个３６０度的调查。评估目的是要发现“别人怎么看自己”而不是“自己真正怎么样”，自己的素质可能是Ａ，但别人看可能是Ｂ，自己就需要了解这个情况。如何避免这种误差造成的工作障碍则是这类评估的最终目的。

层级培训。爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在专业培训基础上是领导能力的培训。领导能力的培训目的通常有两个：一是通过员工来加强公司的企业文化并使公司的战略决策能够有效得到传达，二是让员工更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而扬长避短提高领导能力。

“培训是爱立信的传统。”

爱立信的培训中最成功的是，它除了培训内部员工以外，还为合作伙伴提供终身教育的机会。不论内部员工的培训还是外部合作伙伴的培训，都像是最好的攻心战一样，凝聚了人心，联络了感情，全面带动了爱立信本地业务的发展。

1994年爱立信(中国)有限公司刚成立时也没有真正的外企类人才，加上技术和管理并没有完善的模式，所以公司从简单的培训开始。爱立信的培训保持了与时俱进的特色，随着市场环境和公司业务的发展不断调整。1997年成立了爱立信中国学院之后，这个企业的培训向更深更专业的方向发展。

为了更好地实施人才本地化战略，爱立信中国学院通过有计划、有针对性地为公司员工、运营商以及中国信息产业相关的主管部门提供终身学习的机会，营造了一个适合培养中国未来电信产业领导人的国际学习环境，成为本地化人才的培育基地。目前，爱立信中国学院开办了多项长短期的课程及活动，包括高级信息通信管理硕士课程、短期培训课程以及讲座和论坛，对本地人才的培育发挥着重要的作用。

在爱立信，不仅有岗位变化后的培训、新员工培训、不同部门不同地域调整后的培训，还有对国

内外不同文化等方面的培训。培训的形式也不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线课堂软件进行远程教育等。

作为典型的北欧公司，爱立信公司的战略核心永远是市场效应与社会形象并存。爱立信中国学院在其中扮演重要的角色。爱立信中国学院与国内10余所大学和多家国外学院合作，开办了工商管理、市场营销等20多个学科，形成了技术和工商管理一体的综合培训体系，完全抛弃了传统意义上技术培训的范畴。

爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。

基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，例如，在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM和W AP”。

在爱立信中国学院所授的课程大部分是从国外引进的。除此之外，学院还与国外的电信运营商合作为中国的同行们提供许多先进经验。另外，爱立信中国学院还与国内外的培训公司、大学以及一些咨询公司合作。在与客户的培训交流中，通过这些资源，爱立信起到一个非常活跃的“集成作用”——爱立信中国学院扮演一个“培训集成商”的角色。

注重为合作伙伴提供终身教育的机会，这也是爱立信中国学院与其他企业大学不太一样的地方。他们的理解是：“培训成为协助开拓市场，在中国建立和推动长期战略合作伙伴关系的重要手段，以本土化培训带动本土化市场。”

一直以来，爱立信的核心竞争力是在通信网络系统上。从2001年开始，爱立信开始了其消费类产品手机的转型，成立了索尼爱立信通信公司和爱立信移动平台公司；从市场环境讲，中国电信业在告别量化扩张，运营商在分裂整合。中国移动、中国网通、中国联通、中广卫均成为爱立信的直接伙伴，而且合作不断加深。以爱立信与中国移动和中国联通公司的合作为例，爱立信中国学院除了向他们提供技术培训外，还提供管理经验的培训。培训增强了爱立信与中国不同成员的依存度，并利用教育创造共同语言，提高客户和供应商的成熟度，从而能产生战略共鸣。

“本土化培训的最终目标是向客户提供咨询式培训服务，充分传达爱立信的价值理念、服务方式，争取来自员工、合作伙伴和客户最大范围的信赖，”马晋红说，“这种服务将带动爱立信业务的开展。”

作为一个“百年老店”，要保持一直领先的地位，很重要的一点就是员工的整体素质能够保持领先。

美式公司倡导创新，以创新能力作为诚信外的首要用人标准。爱立信中国学院中并没有专门的思维课程，代之的是一种情景式的教育环境。

“在培训中，寻求思维的解放”——人处在轻松的环境中，产生脑力激荡，进发出思维的灵感，避免思维定式。爱立信中国学院通过对学员阶段性的行为能力的评估来判定其创新能力是否得到了提高。评估通过业务能力、业务拓展方式、团队精神等方面体现。

公司内部设立了专门的创新奖项以倡导创新思维。创新奖在每年一度的评奖中与技术进步奖和优秀员工奖同等重要。与其他奖项不同的是，创新方面的奖项审核更为严格．评定的标准主要看是否产生了应有价值或者切实提高了效率。

爱立信的员工们认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而进发工作激情，发挥自己的潜质。