战略地图平衡计分卡案例PPT(共 36张)
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平衡计分卡的PPT
第17页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：某消费者银行人力资本准备度
战略流程
战略工作 组群
能力描述
运营卓越
使问题最 小化
提供快速反 应
质量管理
呼叫中心 代表
▪六西格玛
▪问题管理系统
▪…………
▪客户交易中心 ▪问题管理系统
▪…………
客户管理
交叉销售产品 线
转向合适的渠 道
财务规划 师
1、BSC将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持、 依赖，具有逻辑关系。
相
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定
同
目标，掌控行动。
点
第9页，共31页。
部
运
改 善 新 品 开 发 流 加强质量控制 进 行 设 备 改 造 ， 提 高 售 后 服 务 的 加 强 供 应 商 与 采
营
程
缩短生产周期 质量
购管理
类
提高人才梯队
能力素质水平
学
习
发 展 类
加强员工培训与教 育
关注员工满意度 改善薪酬福利
建立良好的沟通
第13页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
无形资产
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）
第14页，共31页。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
示例：人力资本准备模型
2 确定能力 图解
战
1
略
确定战略
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
12345 12345
12345 12345
12345
12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
《战略地图及平衡计分卡》PPT模板课件
自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
4、确定平衡计分卡评价标准
指标属性
正向指标（如：权益报酬率） 逆向指标（如：应收账款天数） 适度指标（如：资产负债率）
权数设定 （客观赋权法、主观赋权法）
评价得分
树标杆 找差距 评价标准
建议采用
与标杆企业比 与行业指数比 与国际水平比
定量指标 （分为5档） 定性指标
财务层面
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
EVA
增加收入机会
增长战略 提高客户价值
客户层面 内部流程层面
价格
质量
可用性
产品/服务特征
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理
客户管理流程
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
行动方案
3、四个维度之间的因果关系
财务维度 客户维度
内部运营维度 学习成长维度
投资报酬率 客户忠诚
按时交货 周转时间和产品质量 员工的技术
4、每个维度下的结构化模式
如何排列？
战略目标 预算
行动方案 评价指标 目标值
战略维度 战略目标 评价指标
指标值 行动方案
预算
四、战略地图编制步骤
1、绘制战略地图
战略中心 型组织
•战略认知感 •个人计分卡 •和激励措施挂钩
把战略落实为每一个员 工的日常工作
高层领导带动变革
•有效动员 •驾驭变革过程 •新的战略管理系统
让战略成为持续的 循环流程
平衡计分卡与策略地图PPT(共 42张)
财
利润成长
务 面
现有商品利润维持
新服务性商品营收成长 (车辆或行有关的服务商品)
顾客满意度
顾
专人及客制型的服务领导者
客 面
提供专人服务 亲切的客户
平台
服务价值链
创值car产品 组合
VIP专属客 服中心
内 部
专人及客制型的服务管理
程 序 面
专人服务与协同服务 新服务商品及服
流程管理
务方式设计流程
异业结盟
人力资本
长技巧/训练/知识来自策略性 信息科技组合创造 齐备程度
组织变革 时间表
信息资本
系统/信息库/网络
组织资本
文化/整合/领导/团队12
策略地图&BSC展开后各项要素架构
策略 议题
策略 目标
衡量 指标
目标 值
行动 方案
预算
13 出自”STRATEGR MAPS策略地图”P.100图2-10
垂直缺口分析范例
15
衡量指标于四个构面的分配比重
财务 构面
顾客 构面
内部程 序构面
•收入净额 •毛利 •费用下降率
•ROI •EVA •…..
•顾客满意度 •顾客延续率 •新客户数
•新产品开发数 •品质
•效率
40% 15~20% 25%
学习成 长构面
•员工满意度 •员工留任率 •新技术导入
15~20%
16
平衡的意义
评论
卓越。
国内 学术界
国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC & 六标准偏 差)。
平衡计分卡
就是关键绩效指标KPI(Key Performance Indicator) • 一间公司约30个KPI(需扬弃松散的多数，掌握关键少数) • 指标所衡量的，是替企业创造竞争优势，使顾客满意与突破绩效的因素 • 绩效衡量、管理控制、策略控制的管理工具 • 以策略为联系桥梁，指标是连结一连串的因果关系 • 指针是策略导向、市场导向、重点导向、未来导向
平衡计分卡案例ppt
平衡计分卡案例ppt平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它用于衡量和监控组织在不同维度上的绩效表现。
平衡计分卡包括四个维度：财务、顾客、学习与成长、和内部流程。
通过平衡计分卡，组织可以更全面地了解自身的绩效状况，从而制定相应的战略和目标。
以下是一个平衡计分卡案例的PPT，内容包括：公司背景、制定平衡计分卡的目的、平衡计分卡的四个维度、指标设定和战略目标等。
Slide 1：案例背景- 公司介绍：公司名称、行业背景、产品或服务等Slide 2：目的- 制定平衡计分卡的目的：提高组织绩效、实现战略目标、衡量绩效等。
Slide 3：平衡计分卡的四个维度- 财务维度：关注公司财务表现，例如销售收入、利润等。
- 顾客维度：关注顾客满意度和忠诚度，例如市场份额、客户投诉率等。
- 学习与成长维度：关注组织学习和发展能力，例如员工培训、技能提升等。
- 内部流程维度：关注组织的内部运营过程，例如生产效率、质量控制等。
Slide 4：指标设定- 各个维度的指标设定和计算方法：以具体指标为例，例如财务维度的销售收入，学习与成长维度的员工培训时长等。
Slide 5：战略目标- 各个维度的战略目标：以具体目标为例，例如财务维度的提高销售收入5%、顾客维度的增加市场份额10%等。
Slide 6：指标达成情况- 展示各个维度的指标达成情况：以柱状图或折线图形式展示，比较实际值和目标值。
Slide 7：绩效分析和改进措施- 分析绩效达成情况和偏差原因：分析各个维度的指标是否达成目标，以及偏差原因。
- 提出改进措施：例如增加市场投入、优化内部流程、加强员工培训等。
Slide 8：总结与展望- 总结平衡计分卡的作用和好处。
- 展望未来：提出未来的发展方向和目标。
通过这个PPT，可以清楚地向观众展示平衡计分卡的案例应用和具体操作过程，帮助他们更加理解和应用平衡计分卡的方法和意义。
平衡计分卡和战略地图共47页PPT
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
47
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
平衡计分卡和战略地图
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
个人战略地图与平衡记分卡讲解全版.ppt
四、假设流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值 奉献相一致。
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客 户目标的输入
按照上述思路，客户对象有组织 ：公司〔如果是公司那么是价值奉献〕、部门、上级组 织、下属企业；个人或群体：同事、下属0、.0 员工群体；外部客户：用户、利益3相4 关者 等
李建红：
1.完善并实施培训体系 2.为企业根底管理能力提升提供支持 3.完善职业开展相关制度
孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索根底管理模 式
王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施效劳培训和认证
卢敏： 1.探索职业开展规划模式并实施员工辅 导 2.实施培训效劳为员工能力提升提供支 持
V4
价值奉献
奉献1
V5 奉献2
客
C1
户
……
价值 创造 过程
主题一……
… I1 …
学
习
知识素质
与
成
L1 ……
C2
……
C3
……
主题二……
… I2 …
实现能力提升
特质素质
…… L2
0.0
主题三……
I3 ……
经历素质
L3 ……
21
个人平衡计分卡四个层面的支撑关系
提
能
直接
出
力
产生
下
提
价值
一 步 能
升
做好工作，更好地获得内
0.0
28
V1 职业开
价 值
价值共享
展
V3 其他
V2 薪酬鼓励
个人战略图—价值层面
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
平衡计分卡 (BSC) 之战略地图
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
相关主题
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（运营成本）
返回战略地图10
美孚战略地图：客户层面
客户层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族” 和“Ｆ３世代”。
在客户层面上第一个战略性主题是： “让客户有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”，协助他们 在为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的 加油站业者。
5
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重 要的战略性主题：
提高生产率（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
6
“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡， NAM&R创造了业绩导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产率（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
9
美孚的战略地图：财务层面
战略地图平衡计分卡 ——美孚案例
1
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。
第二个战略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
11
客户层面的战略目标
美孚在客户层面的战略目标是： 1. 通过为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差
异化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
12
客户层面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型客户群只占20%，无品牌忠诚度的客户群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类客户提供高价位产品和高品位的服务。
工作目标
衡量指标
4
美孚战略地图：财务层面
财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。
7
“提高经营收益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占入
现有资产的最佳利用 •现金流量
• •
• •
客户层面
特神 定秘 客客 户户 群访 的查 占评 有估 率
“让客户有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的客户
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
营能力
经经 销销 商商 满获 意利
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
8
财务层面解决的重要问题
度成 长
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
内部流程 层面
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果目标 衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
学习与成长 层面
组织氛围 工作目标 衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标
科技
营业收入成长战略
提高资本运用回报率 （ROCE）至12%
•资本运用回报率 •净毛利（与同业相比）
生产率提高战略
开发非油类产品 的营业收入来源
•非油类产品的营业 收入及毛利
以优良品牌形象 提高销售收入
•销售总量增长率（与 竞争者比较）
•高级品的销售比率
维持在行业里的 成本领导优势
现有资产的最 佳利用
•与同业相比的经营性 •现金流量 现金支出（美分/加仑）
3
美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
营收增长战略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产率提升战略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高客 户利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）
返回战略地图10
美孚战略地图：客户层面
客户层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族” 和“Ｆ３世代”。
在客户层面上第一个战略性主题是： “让客户有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”，协助他们 在为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的 加油站业者。
5
财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重 要的战略性主题：
提高生产率（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
6
“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分卡， NAM&R创造了业绩导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产率（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造 成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本 和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的美孚显 然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内 涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效 管理。
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美孚的战略地图：财务层面
战略地图平衡计分卡 ——美孚案例
1
美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。
第二个战略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
11
客户层面的战略目标
美孚在客户层面的战略目标是： 1. 通过为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差
异化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
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客户层面—是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型客户群只占20%，无品牌忠诚度的客户群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类客户提供高价位产品和高品位的服务。
工作目标
衡量指标
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美孚战略地图：财务层面
财务层面
美孚财务层面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。
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“提高经营收益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标2：高级品所占入
现有资产的最佳利用 •现金流量
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客户层面
特神 定秘 客客 户户 群访 的查 占评 有估 率
“让客户有愉悦的消费经验”
基本要求
干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌
差异化竞争因素
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的客户
“双赢的经销关系”
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经
营能力
经经 销销 商商 满获 意利
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
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财务层面解决的重要问题
度成 长
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
内部流程 层面
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果目标 衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
学习与成长 层面
组织氛围 工作目标 衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标
科技
营业收入成长战略
提高资本运用回报率 （ROCE）至12%
•资本运用回报率 •净毛利（与同业相比）
生产率提高战略
开发非油类产品 的营业收入来源
•非油类产品的营业 收入及毛利
以优良品牌形象 提高销售收入
•销售总量增长率（与 竞争者比较）
•高级品的销售比率
维持在行业里的 成本领导优势
现有资产的最 佳利用
•与同业相比的经营性 •现金流量 现金支出（美分/加仑）
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美孚NAM&R的战略地图
案例总结
财务层面
营收增长战略
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比）
生产率提升战略
开发非油类产品的 营收来源
•非油类产品的营收 及毛利
以良好品牌形象提高客 户利润贡献率
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在业界的成本 优势
•与同业相比的现金 支出（美分、加仑）