竞争策略的研究.pptx

產品導向 提供輪胎 提供軟體 提供肥料 製造化妝品 製造影印機 製造冷氣機
顧客需求導向 提供可靠/便捷/經濟的服務 解決商業上資訊處理問題 解決人類飢餓問題 銷售人類的希望 協助辦公室改善生產力 提供居家的舒適環境
市場定位
市場範圍
以購買者所追求的利益與價值(產品屬性)來 定義市場
例如:哪些是追求多樣化高品質產品的顧客? 哪些是追求低價位與便利性的顧客?
現有企業績效評估
公司整體/事業單位 或事業部/功能部門
投資報酬率 稅後淨利 每股盈餘 淨銷售額 市場佔有率 設備利用率 新專利數目 其他
與預期目標比較,以 確定績效缺口
確認績效差距形成原 因
現有策略與政策的評估
策略是否能以文字清晰的表達與辨識? 策略是否充分掌握內與國際環境的機會? 策略是否充分運用企業的專長與資源? 策略主要內容與工作計畫是否具有內部一致性? 經濟觀點下,策略風險水準是否可以接受? 策略是否符合高階管理者的期望與價值觀?對
社會的貢獻水準? 策略是否具有激勵組織成員承諾的作用? 策略是否達成預期績效水準?
階段二:投入階段 策略性企圖與宗旨(使命) 外部因素評估矩陣(EFE) 內部因素評估矩陣(IFE)
競爭態勢矩陣(CPM)
我們從事什麼行業?
企業宗旨
Mission 或稱使命
我們行業的範圍(產業疆界)? 我們行業的本質為何? 我們如何進行改變? 我們所追尋的成長方向為行?
BCG矩陣分析
• 由波士頓顧問集團提出 • 以總體策略資源分配理論 • 總公司應為如何最有效的將資源分配給
所屬事業單位 • 市場潛力以成長率表示 • 事業單位或一個產品的競爭力以市場佔
有率表示 • 金牛/明星/狗/問號
BCG成長/市場佔有率矩陣
圓面積代表各事業單位對總公司的相對 貢獻,一般常採資產或銷售為基礎
總體策略矩陣
優勢-劣勢-機會-威脅矩陣(SWOT)
SWOT S
W
矩陣
O
SO配對
WO配對
以本身的優勢掌 利用外部機會改善
握外部機會
內部劣勢
T
ST配對
WT配對
以本身的優勢規
以防禦策略降低
避外部威脅
內部劣勢與規避
外部威脅
優勢-劣勢-機會-威脅矩陣 (SWOT)
逐 項
優勢優-S勢
劣勢-W
列 出
列出優勢 列出劣勢
優
勢/ 劣
機會-O
SO策略 利用優勢
WO策略 改善劣勢
勢/
列出機會
擷取機會
擷取機會
逐
機
會
威脅-T
ST策略
WT策略
項 列
與
利用優勢
威 脅
列出威脅
規避威脅
降低劣勢 規避威脅
出 策 略
SWOT矩陣
機會
休閒花費增加
SWOT矩陣 週休二日
優勢
產品品質 獲得政府的支援 人力資源
S/O
1. 產品品質佳/休 閒花費增加
Hቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ明星
問題兒童
市場成長率相對
金牛
狗
L H 事業單位或產品的相對市場佔有率 L
BCG矩陣的製作步驟
1. 將公司的產品加以分類,並取得市場規模資料 (如果是金額的資料需要以物價指數換算為實 質金額)
2. 預估市場成長率(如以過去資料估計未來成長 率)
3. 針對個產品群調查最大競爭者的市場佔有率 4. 求出相對市場佔有率 5. 計算出本身在各產品群的銷售額(取銷售額的
2. …
威脅
強有利的競爭者眾 多 消費者偏好特殊產 品
S/T
1. 產品品質佳/競 爭者眾多
劣勢
無新產品 行銷技能不佳
W/O
W/T
1. 無新產品/休閒 1. 無新產品/消費
花費增加
者偏好特殊產品
SWOT矩陣的相關問題
這樣的配對合乎邏輯嗎? 如果沒有採取行動,這些配對的結果會如何?(有
些配對在沒有行動之下將不會出現) 有哪些備選的行動方案? 備選行動方案可能形成的結果是什麼? 各項備選行動方案的成本/效益如何? 備選行動方案/結果可以實現目標與策略? 這樣的配對可以建立長期競爭優勢嗎?
使命書內容與評估矩陣
1. 顧客需要與偏好—誰是公司的顧客? 2. 產品或服務定位—公司主要的產品或服務為何? 3. 市場界定—公司的競爭活動於何處進行? 4. 科技—公司的科技水準 5. 對生存成長與獲利的關心 6. 經營哲學 7. 自我概念—獨特優勢或主要競爭優勢為何? 8. 對公共形象的關心—公司是否對社會環境等負責? 9. 對員工的關心—員工是否為公司有價值的資源?
發展與評選最佳可 行策略
策略形成架構
階段一:現有績效/目 標與策略等評估
階段二:投入階段
策略性企圖與宗旨(使 命)
外部因素評估矩陣 (EFE)
內部因素評估矩陣 (IFE)
競爭態勢矩陣(CPM)
階段三:配對階段
SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣 總體策略矩陣
階段一: 現有績效/目標與策略等評估
策略形成 1. 2.
Strategy formulation
策略規劃
3.
長期規劃 是分析導向,非行動 4.
導向 包括公司使命,目標, 5.
策略與政策的擬定
6.
評估公司現行績效
評估公司策略管理 者
偵查外部環境(發掘 機會與威脅)
偵查內部環境(發掘 優勢與劣勢)
分析策略因素以確 認1與2的問題,並修 訂使命與目標
企業的資源有限,應慎選市場範圍大小
市場區隔
企業以市場區隔的需求作為定為基礎,更能 對購買者的需求做出彈性的回應
成長方向
以此強調使命的動態性
Ansoff(1965)提出成長向量(growth
vector)
現有產品 新產品
現有市場 市場滲透 產品延伸
新市場 市場延伸 多角化
階段三:配對階段 SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣
定義事業範圍的說明書
事業定義
使命書的性質
使公司顧客/成員/股東了解公司的本質與成長方向 以使命書作為策略制定的基礎 使命書包括層面要廣,不要太瑣碎,要有動態觀念 定義組織的經營範疇與說明未來的願景 與其他企業做出區分 提供評估目前與未來績效的架構 態度聲明—對利益關係人 分歧觀點的解決 顧客導向 社會政策宣告
產品的界定
產品範圍
產品線廣度與深度
產品定位
以產品屬性/價格/品質/類別定位 建立公司與產品間的關聯性
顧客的基本需要
Levitt,1960在Marketing Myopia中提到: 短視的企業以產品去定義企業,會使之停 滯不前
企業應以滿足顧客的基本需要最為企業 使命的核心
範例
產業 輪胎業 軟體業 肥料業 Revlon 全錄 開立冷氣