戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较
质量管理第二章(3) 全面质量管理专家之言
约瑟夫· 朱兰（Joseph H. Juran） H·
朱兰生平
1904 （约瑟夫· 莫西· 朱兰于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊 拉的一个贫苦家庭。） 1925 （到1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于 著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。） 1937 （到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工 程方面的主席。） 1928 （早在1928年，他已经完成了一本叫《生产问题的统计 方法应用》(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。） 1951 （1951年，第1版《朱兰质量控制手册》(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。）
立年度戴明奖（Deming Prize）。日本天皇则在1960年颁赠给他二等瑞宝 奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure）。被日本人成为“质
量管理之父”
1956年获美国品质管理学会（American Society for Quality Control）所颁发的休哈特奖章（Shewhart Medal）
在他所发表的20余本着作中，《朱兰质量手册》被誉为“质量 管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。
朱兰的质量管理学说
1. 管理是质量的关键
2. 质量管理的指标依据
3. 朱兰的质量三部曲
4. 质量突破 5. 朱兰的80/20原则 6. 生活质量观
（1）管理是质量的关键：
A.80%的问题，是由管理不当所造成的； B.质量需靠高层管理者的领导才能够获得； C.直线管理者必须参与质量管理； D.公司必须逐年从事重大质量改进； E.需建立长期训练制度以改进质量，训练要 从高层管理者开始。
质量管理三巨头--戴明、克劳士比、朱兰--写在朱兰大师诞辰百岁之际
衷心祝福之余，想到另外两位与 之齐名的大师已离我们而去，心 中不免有些感伤。三位大师虽各 有特色，但皆是贡献卓著，而且每 位大师的人生都如此鲜活生动。 于是，撰写此文，聊聊“管理三教 父”的生平趣事，谈谈他们的理论 观点，说说他们的异同之处。这既 是对已故戴明博士和克劳士比大 师的深深思念，亦是对百岁寿星 朱兰老人的浓浓祝福。
原则一：质量就是符合要 求，而不是好。“好、卓越、美丽、 独特”等描述，都是主观的和含 糊的。
原则二：真正意义上的质量 问题不存在。质量问题应归结到 生产、设计等一系列问题上。如果 能够预防，那么就不会出现质量 问题。预防产生质量，而检验不能 产生质量。这一原则和戴明博士 质量管理十四点中的第三点很接 近。
朱兰与戴明也有观点截然相 反的地方。戴明“十四点”中的第 八点：“消除员工的恐惧”，是要鼓 励员工在企业中处处大胆地工 作。对此，朱兰却极为反对。如果 有机会真的很想问问这位１００岁 的老人家，他的一生如此伟大，是 否也是因为时刻处于恐惧之中 呢？当然，这只是笑谈啦。这位犹 太老人一生经受了少年失去亲人 的伤痛，承受了贫穷和反犹太的 种族歧视，见证了两次世界大战， 艰难度过了大萧条时期，目睹了 人类第一次登月，共认识１７位美 国总统……还有他种种坎坷的经 历。这些，也许真的让朱兰在恐惧 中体味到了生命的真谛，变成了 明视一切的智者吧。
戴明（Ｅｄｗａｒｄｓ Ｗ．Ｄｅｍ— ｉｎｇ）——当兵不成做博士的质量 管理大师
１９００年１０月４日，戴明出 生于美国爱荷华州。其父亲是个 农场经营主，但是收入微薄，因
而戴明的家境比较贫寒。穷人的 孩子早当家，还是少年的他就一 直外出打工，贴补家用。后来，只 有１４岁的戴明报名参加了墨西 哥边境一个小规模战争的志愿 军，全然不顾他的年龄并不符合 当兵的要求。然而，已经搭乘上 了赶赴战场军车的少年戴明，终 究“漏馅”被遣送回家。那一次， 戴明错过了为国打仗的机会，但 却也因此而选择了另外一条与 众不同的人生之路。
克劳斯比和朱兰的品质理念
劳斯比品质理念:——有决心的主管应移殖一颗关切品质的头脑——克劳斯比这个名字被人们与零缺点以及品管成熟方格联想在一起,70年代的美国工业界眼睁睁地看到以电视为主流的家电产品巿场,被高品质的进口日货打得阵脚大乱,当时美国国内一方面有提高品质的呼声,另一方面却又有「提高品质必将增加成本,而使得竟争力更形脆弱」的顾虑.这样的顾虑似言之成理,但当时任ITT品质副总裁的克劳斯比却独排众议,针对这项顾虑而提出『品质免费』的卓见.1979年起随着“品质免费”这本书的发行及畅销,而加速了美国工业界对品质的觉醒与认同提高品质会造成成本上升而削弱竟争力的想法,其中最容易将人导入歧途的包括以下三点:(1)边际效益的想法:基本上,妨疑品质的原因并不是因为有人公然蔑视品质.事实上,几乎每个人都承认品质很重要,但是提升品质会遭遇障碍则是因有太多的人是从边际效益的角度来看这件事.例如不良率高达50%时,他们都支持不良率降到20%,因为他们认为这种努力有利可图.接着若要将不良率由20%降至10%仍不乏支持者,至于再降到5%昵?有人开始认为这种努力得不偿失了.如果继续推算下去,我们就会发现边际效益的想法愈来愈占上风,这种想法就像无情的筛子,随着不良率的下降而逐步筛去改善品质的支持者,当公司改善的支持者被筛成少数时,这个公司的不良率就自然面临无法突破的瓶颈,这正是1969年当克氏提出零缺点的构想时,会被大多数的美国的企业领袖,甚至品管学者批评为不切实际的想法而加以抨击的原因. 事实上,我们生存于一个不完美的世界,其中没有任何东西可永远不坏,同时任何事也迟早会出错.诚如墨菲定律所说「任何倒霉事都可能发生,而且发生于最不该发生的时刻.」透过经验和直觉,我们不会对完美无缺(例如零缺点)有所期待,但却又梦想它的实现.(2) 眼前的赔赚:衡量美国企业经营者成效最简单的指标就是财务报表,每一季的损益都可以决定经营者的升眨去留.因此无形中许多公司经营者最关心的只是目前的赚赔,所追求的只是眼前的利润．因此克劳斯比率直的批评：导致美国品管发生问题的典型决策当肇因于一个管理上的毒瘤,这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题.(3)人非圣贤,孰能无过:这个想法, 常将我们导入犯错为理所当然,犯错后也蛮不在乎的方向,以至于相同的错误一犯再犯,断送了一切品质改善的前途.在<<品质免费>>一书中,克劳斯比提出一个响亮的口号『DIRFT』,即第一次就把它做好( DO IT Right The First Time品质只要事先规画设计好,执行时就会事半功倍．克劳斯比在『不流泪的品质』一书中,以夹议夹叙的方式列出许多的品管死结,例如产品出厂品质与预定的品质标准不一致;过分依赖售后服务,以为可藉此维持品质;缺乏品质意识;没有标准可循等等.他以明快简洁的方式,提出五大克氏疫苗:(1)共识.从上到下各阶层都应该具备对品质的追求,有义无反顾的决心与认知.(2)认知.要真正能深植员工以及与公司有关人员的品质意识的『品管教育系统』.克劳斯比强调教育的目的是让员工了解公司的要求,培养承诺的决心,教导正确的方法,沟通彼此的想法.遇问题立即解决改正,以及持续毫不懈怠.最后是要能适时掌握成本,评核分析的『品质评核系统』.(3)沟通.要所有员工了解事实发展的现状,以及自已的成果;各级主管都要认清品管是份内的正常作业;扫除各种上下间沟通障碍,回馈要迅速.(4)执行.公司任何的制度,程序或研究设计,在实际执行前都要先测试,证明可行,但执行后更要掌握任何改进的机会;此外包括供货商在内,都要经常施予训练,并应订为固定计划.(5)确定方针.公司的品质方针要明确,销售的产品与服务须完全符合对外界的宣传标准克劳斯比在反驳一般似是而非的观念之后,提出了品管的『四大定理』:(1)品质就是合乎需求.(2)品管系统是预防,而不是检验.所谓「预防」,就是事先了解行事程序,而且知道怎么做才对.(3)工作唯一标准就是「零缺点」,允收品质水准AQL( acceptable quality Level)在全面品质TQ中无容身之地.除了「零」之外没有可允收的缺点水准,其实全面品质并非要求某些无法达到的乌托邦.虽然零缺点是TQ中唯一的可接受水准,但是在现实状况下,任何时候的生产／服务必然多少都有某水准的缺点.然而,即使目前必须允受缺点,最终目标仍在于消除这些点的根源.换句话说,目的在于持续改进系统(4)应以「产品不符合标准的代价」衡量品质。
质量管理与控制
质量管理与控制名词解析：全面质量管理：是指企业单位开展以质量为中心，全员参与为基础的一种管理途径，其目标是通过使顾客满意，本单位成员和社会受益，而达到长期成功。
质量体系认证：又称质量体系评价与注册。
这种认证通常是由国家或国际认可并授权的、具有第三方法人资格的权威认证机构来进行。
质量成本（Quality-related costs）是指将产品质量保持在规定的水平所需的有关费用。
它包括企业为保证和提高产品质量所进行的质量活动应支付的费用以及因未达既定质量水平，由于质量不良所造成损失的费用的总和。
抽检特性(operating characteristic, OC) 曲线：表示了批不合格品率p% 与在一定的抽样方案条件下该批接收概率L(p) 之间的相互关系。
服务：为满足顾客需要，在同顾客的接触中，企业的活动和企业活动的结果。
分层法：就是把收集来的数据，根据一定的使用目的和要求，按其性质、来源、影响因素等进行分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。
论述题:1,全数检验特点和适用范围：全数检验，是对全部产品逐个进行检测，从而判定每个产品合格与否的检验，又称全面检验，全面检验可以较好地保证产品质量，但检验费用高。
但不能作破坏性检验不能做全数检验；数量多，速度快，容易产生错检漏检；是一种消极的检验方法，不能引起生产者对产品质量的关心。
适用范围：1）不合格的产品会造成严重的不良后果，如影响人身安全、引起生产严重混乱或给企业在经济、信誉上造成无法弥补的损失等，则必须进行全数检验；2）条件允许，能容易地进行质量检验时，如灯泡的亮度检验等；3）批量比较少，且批的大小和样本大小接近，没有必要进行抽样检验；4）同检验费用相比，产品价值特别昂贵，则应进行全数检验。
2，戴明，克劳士比，朱兰哲学思想的不同：（1）他们对质量概念的理解与定义不同。
戴明从未对质量下一个定义或准确的描述；朱兰则提出了适应性质量的概念；克劳士比则认为，质量的定义就是符合要求而不是好或不好。
现代质量工程考点总结
现代质量工程考点总结一、大师观点（1）戴明的质量哲学：1、戴明的质量管理十四要点：1.创造产品与服务改善的恒久目的2.采纳新的哲学3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准4.废除"价低者得"的做法5.不断地及永不间断地改进生产及服务系统6.建立现代的岗位培训方法 7.建立现代的督导方法8.驱走恐惧心理9. 打破部门之间的围墙10.取消对员工发也计量化的目标11.取消工作标准及数量化的定额12.消除妨碍基层员工工作畅顺的因素13. 建立严谨的教育及培训计划14.创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构2、PDCA循环戴明环（2）朱兰的质量哲学1、朱兰的“突破历程”七环节1. 突破的需要2. 突出关键的少数项目3. 寻求知识上的突破4. 进行分析5. 决定如何克服变革的抗拒6. 进行变革7. 建立监督系统2、质量环质量螺旋3、朱兰的80/20原则质量问题20%来自基层的操作人员，80%由于领导责任4、质量生活观：经济发展的最终目的，是为了不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。
5、朱兰三部曲质量计划--为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。
质量控制--为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。
质量改进--质量改进有助于发现更好的管理工作方式。
（3）克劳斯比的质量哲学1、质量搞好，成本降低2、零缺陷管理五种错误的质量观1、质量好意味着档次高。
2、质量是无形的，因此无法衡量。
3、存在着经济性质量。
4、所有质量问题都是工人造成的，尤其在生产领域。
5、质量是质量控制部门的事。
（4）田口玄一产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的。
三次设计：系统设计参数设局公差设计（5）石川馨鱼骨图质量管理的新七种工具通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”。
零缺陷：克劳士比质量管理思想-质量管理
零缺陷：克劳士比质量管理思想在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。
他大约每周写一篇文章，每年出一本书。
更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。
有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。
在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。
比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。
然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。
“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。
零缺陷管理零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，ZeroDefects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。
中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。
所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。
具体要求是第一次就把事情做正确。
每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。
两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。
“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。
但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。
零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。
任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。
MBA《质量管理工程》案例分析题+答案
工商管理硕士（MBA）质量管理工程案例分析题案例一:尺有所短寸有所长“符合性质量”与“适用性质量”是目前比较流行的两种质量观念，其代表人物分别是著名的质量管理专家克劳士比.戴明和朱兰。
符合性质量观认为，质量就是对特定的规范或要求的符合程度。
克劳士比认为，质量并不意味着好。
卓越。
优秀等,如果要管理质量或者谈论质量，只有相对于特定的规范或要求讲才是有意义的，也就是说合乎规范或要求即意味着具有质量。
符合性质量观对我们具体的工作显然是很实用的。
符合性质量观要求我们必须认真对待规定的要求，并坚持"要求”能得到贯彻执行.如果认为”差不多就好",质量问题就总会存在。
适用性质量观认为,质量就是产品在使用过程中成功地满足用户要求的程度。
朱兰博士说，质量就是“适用性"，定义质量应该更多地站在用户的立场上去思考问题，因此，对用户来说，质量就是适用性。
适用性质量观要求我们在当今激烈的市场竞争中，转变观念，“以顾客为中心”,明确企业存在的根本目的。
因为在市场经济中,顾客是市场的主体。
全球一体化的市场竞争的实质在于企业间对顾客的争夺。
企业要想赢得顾客，就必须明确顾客的期望并通过自身的经营活动来满足甚至超越顾客的期望。
关注顾客.服务顾客已成为企业运行的基本准则。
有人认为,“符合性质量观”仅仅强调规范.强调合格，难免会忽略顾客的需要.忽略企业存在的真正目的和使命,从而犯下本末倒置的错误。
”这一结论值得商榷,例如一些假冒伪劣商品也存在市场。
一些违背相关标准或者对标准中的技术条款任意削弱。
删减的商品也存在市场等等。
对于适用性质量观念,有人也指出：“对顾客来说,质量就是适用性，而不是‘符合规范'"。
这一结论也值得商榷，例如当今假冒伪劣商品屡禁不止，除了管理的法制手段不健全之外,与人们标准概念的模糊也有一定的关系。
1) 请谈谈你对质量的看法，你如何看待符合性质量与适用性质量？案例二：玫琳凯360度的质量管理玫琳凯(中国）化妆品有限公司是一家来自美国的化妆品企业，进入中国市场已有14年。
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较
戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较约瑟夫•朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。
朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。
朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。
他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。
菲利浦•克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。
戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。
一、戴明的质量管理理论戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ。
of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
质量管理大师：戴明、克劳士比、朱兰、菲根堡姆
质量管理⼤师：戴明、克劳⼠⽐、朱兰、菲根堡姆我们谈论质量管理时，我们谈论什么？克劳⼠⽐、戴明、朱兰、菲根堡姆......今天，让我们⼀起向⼤师致敬！质量⽆须惊⼈之举——威廉·愛德華茲·戴明戴明及“⼗四要点”学说戴明（W.Edwards.Deming）博⼠是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”，⾄今仍是⽇本品质管理的最⾼荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和⽅法始终产⽣着异常重要的影响。
戴明博⼠⽣于1900年10⽉14⽇。
直到80岁，也就是美国国家⼴播公司报道出他的新闻专辑“⽇本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“⼗四要点”（Deming's 14 Points）成为本世纪全⾯质量管理（TQM）的重要理论基础。
以下就是其主要内容：1、创造产品与服务改善的恒久⽬的最⾼管理层必须从短期⽬标的迷途中归返，转回到长远建设的正确⽅向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的⽬的，坚持经营，这需要在所有领域加以改⾰和创新。
2、采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。
3、停⽌依靠⼤批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本⾼⽽效益低。
正确的做法，是改良⽣产过程。
4、废除“价低者得”的做法价格本⾝并⽆意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购⼯作才会改变。
公司⼀定要与供应商建⽴长远的关系，并减少供应商的数⽬。
采购部门必须采⽤统计⼯具来判断供应商及其产品的质量。
5、不断地及永不间断地改进⽣产及服务系统在每⼀活动中，必须降低浪费和提⾼质量，⽆论是采购、运输、⼯程、⽅法、维修、销售、分销、会计、⼈事、顾客服务及⽣产制造。
全面质量管理的代表人物及其理念
戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制， 五年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信 这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水 平。虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观,但 是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。原因很简 单,当时的日本人已经失去了一切,没什么好损失的了。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮 助当地的战后重建。
当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭 中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全 被战争破坏，农业减产三分之一。
作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向 国际市场的开拓。但是，战争刚结束的日本，缺乏向国 际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本 ，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。
11、一个好的教师，是一个懂得心理 学和教 育学的 人。21.6.2800:38:1900:38Jun-2128-J un-21
12、要记住，你不仅是教课的教师， 也是学 生的教 育者， 生活的 导师和 道德的 引路人 。00:38:1900:38:1900:38Monday, June 28, 2021
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 1学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.6.2821.6.28M onday, June 28, 2021
七名质量管理大师及其质量观点介绍
1、建立改进产品和服务的长期目标 2、采用新观念 3、停止依靠检验来保证质量 4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法 5、持续低且永无止境地选择改进生产和服务系统 6、采用现代方法开展岗位培训 7、发挥主管的指导帮助作用
8、排除恐惧 9、消除不同部门之间的壁垒 10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标 11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工 12、消除影响工作完美的障碍 13、开展强有力的教育和自我提高的活动 14、使组织中的每个人行动起来去实现转变
田口玄一的主要观点： ➢ 田口玄一提出以质量损失来评价质量水平的概念和减少质量损失的方法 ➢ 田口玄一提出以减少质量波动、提高产品“健壮果图的发明者——石川馨
石川馨 （日本QC小组奠基人）
石川馨： 日本质量管理大师，因果图的发明者，日本质量管理小组（QC小组）的奠基人，
代表作为《质量控制》。
石川馨的主要成就及观点： ➢ 鱼骨图，又称因果图、石川图，发明者即为石川馨 ➢ 石川馨是日本质量管理小组（QC小组）的奠基人之一 ➢ 石川馨认为日本推行的质量管理是经营思想的一次革命，其内容可归纳为流向：
✓ 朱兰质量管理三部曲简介
✓ 朱兰质量管理三部曲分别为：质量策划、质量控制和质量改进三个普遍的质量管理过程。
➢ 质量策划：是质量管理的第一步,旨 在制定一套明确的质量标准和流程, 以确保产品和服务的质量。
✓ 质量策划步骤： （1）确定质量目标 （2）制定质量标准 （3）确定质量控制措施 （4）确定资源和责任
戴明的主要成就： ➢ 戴明推动了日本企业质量管理水平的提升 ➢ 戴明推动了休哈特提出的PDCA循环的广泛应用 ➢ 戴明提出引起效率低下和不良质量的原因主要在于公司的管理系统，而不在于员工 ➢ 戴明总结出了质量管理的14条原则，至今对我们的质量管理有很大的指导意义
质量管理大师评述
五位品质管理大师的评述一些欧美及日本的企业，其品质管理一直处于领先的位置，学习他们的先进经验，取长补短，应用于我们自己的品质管理中，不失为明智之举。
在欧美、日本企业中，品质管理越来越受到重视，随着不断地积累与发展，品质管理的方法也呈现多样化，PPM管理、零缺陷管理、6sigma管理等管理方法逐渐受到重视，并在许多世界级的企业中取得成功。
以下为5位世界闻名的品质管理大师的介绍及其评述：一．约瑟夫·朱兰约瑟夫.朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。
他协助创建了美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。
他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。
朱兰传授的质量改进法是通过逐个项目，有针对性解决问题和团队合作的方式进行的，是高层管理所必备的。
他坚信质量不是偶然产生的，它的产生必定是有策划的，并断言质量改进是用逐个项目的方法进行。
朱兰的《质量策划》(Planning for Quality) 一书中可能是对他的思想和整个公司质量策划的构成方法明确的向导。
朱兰的质量策划是公司内部实现质量管理方法三步曲中的第一步。
除此还有质量控制，它评估质量绩效用已经制定的目标比较绩效，并弥合实际绩效和设定目标之间的差距。
朱兰将第三步质量改进作为持续发展的过程，这一过程包括建立形成质量改进循环的必要组织基础设施。
他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来努力保持持续改进和突破改进两种形式。
他对实行组织内部质量策划的主要观点包括：识别客户和客户需求；制定最佳质量目标；建立质量衡量方式；设计策划在运作条件下满足质量目标的过程；持续增加市场份额；优化价格，降低公司或工厂中的错误率。
朱兰大部分近期著作主要是引起人们对质量危机的关注，建立起新方法进行质量策划，培训以及帮助企业重新策划现有过程，避免质量缺陷，并建立公司在质量策划过程中的管理权以免出现新的长期问题。
在第5 版的《朱兰质量手册》中，“大Q”与“小q”概念在对比图表中列出。
质量管理的概念
质量管理的概念质量管理作为一个研究领域产生于20世纪中后期。
伴随着几个质量管理大师，诸如戴明（Edwards Deming）、朱兰（Joseph Juran）、克劳斯比（Philip Crosby）和石川馨（Kaoru Ishikawa）等的不断推广和完善，当前的质量管理已经演变成一个延伸到企业和社会方方面面的哲学理念。
许多企业已充分认识到质量管理的重要性，并将质量管理实践活动嵌入到日常的运作活动中。
1 质量管理的内涵质量管理就是对有关质量的方针和目标建立、策划、控制、保障及改进等各种活动的管理。
Dean和Bowen（1994）将质量管理定义成由一组共同加强的理念构成的管理哲学或方法，每一个理念均被一组实践活动和技术所支持。
ISO9000：2005中将质量管理定义为：“质量管理（Quality Management）是在质量方面指挥和控制组织的协调活动。
”质量管理的输入为质量。
这里的质量包括产品的质量或服务的质量。
当产品质量和服务质量同时包含在输出中，此时的质量管理为广义的质量管理；而当输出仅包含产品质量时，则为狭义的质量管理。
值得注意的是，由于与服务质量相关的文献集中于顾客感知和市场营销等领域，服务质量与产品质量涉及的质量管理领域具有本质区别且可以严格区分。
由于实践活动是质量管理可观察的方面，且实践活动的实施可以改善和提高企业绩效，实证研究通过对质量管理实践活动的刻画定义了质量管理。
作用显著的质量管理实践活动包括顾客关系、供应商关系、过程管理、统计质量控制、员工参与以及标杆管理等。
由于原理和理念对于实证研究太宽泛，且技术对于实证研究来说又太狭窄（一个实践活动的实施可能涉及多项技术），研究人员通过对实践活动的分析后，合理且全面地定义了质量管理所涉及的范围。
需要强调的是，当前质量管理概念的一个危险的趋势是质量管理领域实践活动的不断增多。
在企业实际管理过程中，质量管理人员常常将对某一实践活动进行包装并纳入质量管理内部。
质量管理专家介绍-4
品质没有折扣
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空 军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降 落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改 善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已 经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多 企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于 是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨 此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为， 能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要 再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折 扣。
朱兰的突破性历程
突破的取态 突出关键的少数项目 寻求知识上的突破 进行分析 决定如何克服变革的抗拒 进行变革 建立监督系统
突破的取态
管理层必须证明突破的急切性，然后创 造环境使这个突破能实现。 要去证明此需要，必须搜集资料说明问 题的严重性，而最具说服力的资料莫如 质量成本。 为了获得充足资源去推行改革，必须把 预期的效果用货币形式表达出来，以投 资回报率的方式来展示。
QC小组简介
Quality Control 日本和5S——日本工业成功的法宝
质量管理小组的概念
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围 绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问 题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和 经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理 论和方法开展活动的小组。
QC小组在实施全面质量管理中的作用 小组在实施全面质量管理中的作用
朱兰三部曲
质量策划
质量控制
质量改进
朱兰关于质量成本的观点
朱兰把质量改进与成本挂钩，他把质量成本区分 为：可避免的与不可避免的二类， 不可避免的成本包括质量改进措施，而可避免的 成本则包括：重工、废料与失效。 他说：「凡能投资在可避免成本的公司，将会获 得好几倍的报酬」，朱兰把这些可避免成本称之 为「矿中之金」要把它们找出来。
比较PDCA循环和朱兰三部曲的联系和区别
比较PDCA循环和朱兰三部曲的联系和区别比较PDCA循环和朱兰三部曲的联系和区别摘要:随着我国市场经济的发展，质量管理在各个领域的应用也愈加广泛，本文着重分析了戴明循环的含义、特点以及与戴明循环齐名的朱兰三部曲的相关内容本分析二者的联系与区别。
关键词：质量控制，戴明循环（PDCA），朱兰三部曲一、戴明循环（PDCA）1、什么是PDCAPDCA是最早由美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。
PDCA的含义如下：P（ Plan）--计划；D（Do)--执行；C（Check)--检查；A（Act)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。
在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
2、PDCA特点(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。
大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。
各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
浅谈PDCA循环和朱兰三部曲的联系和区别
论PDCA循环和朱兰三部曲的联系和区别一、发展历史及概念PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的[1][2]。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：①P（Plan）——计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；② D（DO）——执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；③ C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
朱兰三步曲中的三个步骤既有各自的目标，又相互联系。
它作为一个实现质量管理目标的成功阶梯，还需要一些其它条件才能有效地施行，例如要有积极向上的领导力和环境以及对质量的有力支持等。
没有一个相当完善的质量文化为基础，即使“朱兰三步曲”有天大的魔力，也不能充分发挥它的作用，因为在复杂的企业管理中，一个小小的因素都可能对公司的各层人员产生影响，更何况“领导力”和“环境”等并不是可被任意忽视的小因素。
朱兰是美国著名的质量管理学者。
他把质量策划描述为一个基本的管理过程。
作为质量管理的一般模式，朱兰提出了质量三步曲，即质量策划、质量控制和质量改进。
本书是对质量管理三步曲的第一步——质量策划所作的最新论述。
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戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较约瑟夫•朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。
朱兰的主要贡献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。
朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法则”并予以广泛应用。
他的“质量计划、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。
菲利浦•克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。
戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。
一、戴明的质量管理理论戴明（Deming）博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ。
of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R。
A。
Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
1、戴明博士的贡献划分的几个阶段第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课,共计训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。
戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。
事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。
目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。
也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。
由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。
2、戴明的主要质量管理理论贡献（1）戴明博士质量管理十四法《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。
这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。
从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。
这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
第四条要有一个最小成本的全面考虑。
在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。
第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。
85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。
第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。
不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。
第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。
第八条要在组织内有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
第九条要在部门间有一个协作的态度。
帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。
第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。
不能只对他们喊口号、下指针。
第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。
第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
（2）戴明质量管理十大原则戴明第一原则：要有一个坚定不移的目标许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。
根据戴明的原则：“对于一个公司，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在于商业领域中的。
”，一个坚定不移的目标需要：创新。
如：一个长期的计划，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和服务。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1)开发一个质量保证计划，提供一个长期的质量方向2)需要软件测试者为每个项目开发并维护一个一致的测试计划3)鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质量4)致力于不断改进质量过程戴明第二原则：质量成为信仰质量必须成为一个新的信仰，根据Deiming的理论：“生存的成本和需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。
由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1)教育开发组织关于质量的价值和需要2)提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要3)纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法戴明第三原则：不要依赖于海量的检查传统的想法认为检查可以排除糟糕的质量。
当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生的时候，一个好的方法是关注于我们做的如何，而不应针对最终的产品。
质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。
为了使用该原则，一个质量保证组织可以：1)在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读和检视来获取质量。
2)在整个组织中灌输质量意识，并把它作为一个切实的，可度量的工作产品需要信息技术质量的统计证据戴明第四原则：不要纯粹按照价格因素来选择供应商“两个或多个以上的同种商品的供应商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供应商自身外，并且还可能会损害商品的使用者”。
为了最好的服务于公司，购买方可以通过和供应商建立一种长期的忠实的关系，并且与一个专门的供应商建立信任关系。
一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供应商更好，但一个更好的方法是积极的使用戴明的十四条原则参与到供应商管理当中。
在软件开发中，可能会需要各种工具和中间件供应商、子合同承包商，而这些商品品或服务的质量会极大的影响最终的产品质量。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1)需要软件产品和服务提供者提供能够证明他们质量的统计数据2)对每一个质量保证工具、测试工具和服务选择一个最好的供应商，并且建立一个与质量计划一致的工作关系，对子合同承包商，需要建立一致的质量保证计划戴明第五原则：产品和服务系统稳定的长期的提高改进不是一时的努力——管理者有责任不断的提高质量。
“把火扑灭——很多公司称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。
改进的责任是一个无止境的过程”为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1)不断的提高质量保证和测试过程2)不要依赖于主管的判断3)使用统计技术，如测试分析和通过主因及效果分析揭示问题根源等方法戴明第六原则：建立培训和再培训制度在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确的完成他们的工作。
消除不适合的培训是非常困难的。
戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
为了应用该原则，一个质量保证组织可以：1)建立现代的培训辅助和实践2)鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识3)奖励工作者建立新的研讨班和特殊的兴趣小组，使用统计技术确定何时培训被需要，并且何时培训可以结束戴明第七原则：建立良好的组织结构“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。
绝大多数所谓的‘无事可做的人'是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。