现场效率提升IE工程与持续改善调研报告

5S运作环
推进思路
现场中心主义
任何制造型的企业中，【现场】是可以直接创造附加价值（利润）的唯一场所，被称 之为企业的核心。现场管理的成功与否已成为了企业生存和发展的关键。围绕着现场 4M1E的有效管理以提升QCDSM，是现场管理的职责，也是提升企业【核心竞争力】的关 键。
供应商
原材料
组 装
成 品
假效率 能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： ☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） ☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
设备能力的 最大发挥
TPM的3大思想
TPM = PM + ZD + SG活动 • 预防哲学
(Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命
• “0”缺陷 (Zero Defect)
-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键
订 单
技术、品控 分销渠道
现场决不是狭义意义上的“车间”！ 现场管理的内涵：制造型企业全部门、全过程管理 现场管理常常被忽略，而过度注重研发、营销、财务 分清企业中的2种人：赚钱的人、花钱的人
客 户
管理哲学： “执行”→→“实现”的学问
管理理念一：简捷、简捷、再简捷!→→准确实现、避免偏差
红牌作战
集思广益法
教育多样化
推动技巧可由组织面、工具面和心态面来探讨。 组织面强调拟订策略与执行之组织； 工具面则强调实战手法运用和具体项目的展开； 心态面强调改善活动和5G管理的持续深入。
导入“中国式5部曲”
启蒙阶段
导入阶段
形式化
全面实践阶段
行事化
持续改善阶段
习惯化
全面提升阶段
素养化
启蒙阶段：
搬 运
浪 费
移动费时费力
空间、时间、人力和工具浪费 搬运过程中的放臵、堆积、移 动、整理等都造成浪费。
浪费
不良造成额外成本
☆ 材料损失 ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 能源损失 ☆ 价格损失 ☆ 订单损失 ☆ 信誉损失
动作
浪费
多余动作 增加强度降低效率
常见的12种浪费动作： ① 两手空闲 ⑦ 转身角度大 ② 单手空闲 ⑧ 移动中变换动作 ③ 作业动作停止 ⑨ 未掌握作业技巧 ④ 动作幅度过大 ⑩ 伸背动作 ⑤ 左右手交换 ⑾ 弯腰动作 ⑥ 步行多 ⑿ 重复/不必要动作
加工 浪费
过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费： ☆ 加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
库存 浪费
库存造成额外成本
库存的危害： ☆ 额外的搬运储存成本 ☆ 造成空间浪费 ☆ 资金占用（利息及回报损失） ☆ 物料价值衰减 ☆ 造成呆料废料 ☆ 造成先进先出作业困难 ☆ 掩盖问题，造成假象
缺 货 损失
缺货造成机会损失
由于各种浪费消耗了企业资源， 降低了经营效率，反过来制约企业 的订单履行，造成缺货损失： ☆ 紧急订单造成额外成本 ☆ 延迟订单造成额外成本 ☆ 订单取消造成利润损失 ☆ 客户流失造成市场机会损失
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
设备管理低下
设备的管理处于3级保养阶段，但对于设备的日常保养（小 缺陷的自主管理）缺乏→→设备的潜在缺陷难以及时发现、老 化过程加快 设备效率（Overall Equipment Effectiveness）没有管理 →→设备效率难以评估、设备的效率提升无法系统展开
现场QCDSM意识低下
品质意识低下，特别是作业品质意识 成本意识薄弱、物料的浪费多处可见 班组长“现场控制与管理”能力不足→→多能工而非基层一 线管理者 间接部门（特别是品质、工程技术）现场中心意识薄弱，现 场几乎见不到他们对于生产过程实施巡查、监督、自主改善
6SK活动的彻底推进
精益生产体系支柱与目标
精益企业 挑战极限目标：零浪费、零缺陷、高柔性 生 产 与 物 流 规 划 产 品 开 发 设 计 系 统
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
TPM 全 面 设 备 维 护
现 代 IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 · 全员改善活动
原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法
精益-LEAN
精益思想 ---消除一切浪费
---提高效率
无附加价值的劳动 浪费!!!
超额使用资源而产生 附加价值的劳动 浪费!!!
最小限度使用 资源而产生附 加价值的劳动
3M Loss
無駄：浪费
Muda
Muri
無理：勉强、 难度大
Mura
ムラ：不平衡、不均匀
教育培训（作业员、管理者、督导员） 宣传、氛围创建
导入阶段：
成立活动推进组织 制定规范、必守项目 宣导仪式 建立样板工程（局部活动）
推进委员会
事务局
制造部 技术部 资材部 行政部 市场部 委员 委员 委员 委员 委员
全面实践阶段：
制定推进计划 各职场活动细则展开 各职场重点专项立案、推进（案例分享、6S仓 库创建）
等待浪费
搬运浪费
工 厂 常 见 的
8 大 浪 费
不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
制造过多（过早）浪费 缺货损失
等 待 浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料 ☆ 监视设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工 ☆ 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： ☆ 线能力不平衡 ☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
IE如何降低生產成本
布 局 分 析
工 程 分 析
动 作 分 析
时 间 分 析
效益Байду номын сангаас
IE活动的核心效果：消除浪费
全员生产性设备维护（TPM） 管理体制的导入
全员生产保养（Total Productive Maintenance)
维护部门生产保养
全公司生产保养 1968年Nippon Denso 首次创立日本特色的 全员生产性保全体制 ，80%~90%员工参 与
常见的库存： ☆ 原材料、零部件 ☆ 半成品 ☆ 成品 ☆ 在制品 ☆ 辅助材料 ☆ 在途品
库存 / WIP（在线库存） 隐藏了问题
设计 不良
机械 故障
产品 不良
材料不 良
产能 不均
人员过多
制造过多/过早 浪费 违背JIT原则
制造过多/过早造成浪费： ☆ 造成在库 ☆ 计划外/提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力
改善之路
工业工程（IE）的导入
现场IE活动3大工具
工程分析 方法研究 动作分析
产品工艺分析 作业流程分析 联合作业分析 产品工艺分析 作业流程分析 联合作业分析
时间分析
现 场 IE 手 法
产品工艺分析
作业测定
运转率分析 布局研究 PTS法 搬运分析 配置分析
作业折解与合并
LINE BALANCING
现场问题点实例分析
作业效率低下
工序实际作业、操作时间只占节奏时间的30~50%，等待时 间巨大→→等待浪费！ 作业缺乏规范性，随意性作业随处可见，甚至闲聊、闲逛、 自我休息
间接人员比例过大（班组长人员数量过多）
工序之间的间隔过大，导致生产线流程时间（L/T）过长、场 地浪费巨大！ 动作设计不合理→→动作浪费！
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谢谢大家!
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广州市励创企业管理咨询有限公司
公司宗旨：励治、创新 服务理念：互赢互动、用心服务、感动客户 行动准则：凡事彻底
核心品牌：卓越生产运作与现场管理的专业解决方案
服务方式：培训、咨询、顾问
LC
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• 全员参与经营(Small Group Activity)
-提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化
贵公司设备管理改善建议： 超越专业维护、跨入TPM
建立以“综合设备效率OEE”为核心的管理、评估体制 牢固树立“设备清洁化”意识，强化每日设备清扫活动 推进目视管理，设备状态得以一目了然 三级保养、维护制度彻底实施，无任何“借口” 设备自主保全、故障排除移管至机台
管理体系流程化 管理标准显在化 管理方法可视化

管理理念二：以人为本、共同实现!→→集思广益、荣辱以共
全员参与 自主管理


Topdown与Downtop并行
活性化的技术：对于绩效考核的反思
可视化看板管理 OPL法（One Point Lesson） 定点照相法
活动板
改善提案 传达教育 TOP诊断 竞赛 发表会 户外活动
X
机修工
O
全员预防保全
TPM的理念
改善 人的体质 自己的设备自己来保全
保全 运转 部门 部门
改善 企业体质
我是制造的人 你是维修的人
比设备 强的人
创 造 充 满 活 力 工 厂
有组织的教育、培训
改善 设备体质
维持、改善设备
追求设备的正常状态
消灭设备浪费 主题改善活动 专业保全活动 自主管理活动 初期管理活动 品质保全活动
售价中心思想 利润=售价-成本
利润中心思想 成本=售价-利润
根据成本和计划利润 决定售价 仅适用于卖方市场
利润根据售价变动 属于被动利润型
根据售价变化 主动降低成本
企 业 的 持 续 生 存 之 道
利润中心型
减少浪费、降低成本、提高利润
解决问题的思维：精益思想
解决问题的方法：精益管理
解决问题的途径：精益生产
持续改善阶段：
现场监查、诊断 审核、纠正、改善（领导者责任制） 评比、竞赛 自主改善与发表会
全面提升阶段：
改善活动深化： 初期5S活动着眼于现场4M1E（物料、设备、人员、方法、 环境）的管理与“显性问题”的改善，但仅限于此则难以 实现从量变到质变的飞跃。 深化改善活动则更着眼于“隐性问题”的5S活动，例如： 企业文化、生产方式、经营体系等，不断询问“要还是不 要？”“合适还是不合适？”“多了还是少了？”，最终 创建出现代最先进的经营理念和生产体系－精益生产体系。 5现管理的实现： 实施现场管理的“现场、现物、现状、原理、原则”的管 理手法，以深入现场、观察实物、把握现状的务实作风， 掌握问题的真因，从而以合情、合理、合法的手段彻底对 策与改善。
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现场效率提升与持续改善
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三种经营策略
INPUT
企业生产过程
OUTPUT
M-人 M-机 M-料 M-法 E-环
P-生产力 Q-品质 C-成本 D-期限 S-安全 M-士气
成本中心思想 售价=成本+利润