HP打印机的供应链管理1
惠普喷墨系列打印机的供应链(完整)
惠普喷墨系列打印机的供应链①布伦特·卡特尔（Brent Cartier）是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。
这一星期是很长的一周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。
即使很忙，布伦特也要花上一段时间，骑自行车走路英里的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压力。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。
每个季度，来自欧洲、亚太地区和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的目标阻止了他们在同一话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的方法。
生产部门不想卷入，声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司走得更远，甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，而不是把成本摊销在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司大卫·阿科迪尔（David Arkadia），温哥华分部的物料经理，在上一次会议中对小组管理者的观点进行了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能用这些非生产①资料来源：Copyright 1993 by the Board of Trustees of the Leland Standford University. All rights reserved.本案例由斯坦福大学工业工程与工程管理系的Laura Kopczak和Hau Lee教授撰写。
惠普供应链案例
惠普供应链案例【篇一：惠普供应链案例】惠普公司供应链案例分析惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
hp打印机的生产，研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产量类超过22000种。
随着台式机销售量的稳步上升，也导致了各种库存和供应的问题：库存量过大和供货时间过长，产品需求预测不够准确，和服务质量较低。
??这些问题在实施了供应链管理之后，得到了很大的改善。
安全库存周期从7周减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。
从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业提高竞争力的一种新的竞争战略。
供应链管理的基本思想就是“横向一体化”，即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业形成一种水平关系。
物流管理、库存控制管理、采购管理是供应链管理的3个重要内容。
??目前物流管理已经扩展高包括上、下游供应链企业之间的协调管理上，特别是随着第三方物流的介入，物流管理的概念已经发生巨大变化，而且在供应链管理中是作用也越来越重要。
供应链中物流管理水平的高低直接影响整个供应链的竞争力，如果能提高物流绩效，缩短物流周期，就可以大幅度降低整个供应链的供货期，提高产品的总体竞争力。
??在实施供应链管理之前，hp公司需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，造成巨大的浪费。
在实施了供应链管理后，温哥华制造点不再是生产所有产品的制造点了。
只需在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。
HP喷墨打印机的供应链PPT课件
420.2 203.9 97.7
98.3
15830.1 5624.6 3681.4 2712.4
2301.2 1168.5 535.1 563.5
4208.0 306.8
2204.6 103.1
978.6 71.3
1063.2 49.7
19
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当 地需求后再进行本土化。
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
中国培训师大联盟
案例：HP喷墨打印机的供应链
2003年1月22日
.
1
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
.
2
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
好处
• 降低库存和库存成本 • 提高供应链的柔性 • 提高服务水平 • 本地化物料可以当地采购，降低成本
问题
• 增加了配送中心的工作量
• 产品及其配送流程的重新设计
• 增加产品的制造成本
• 相关设备的投资
• 相关. 人员的培训
20
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
• 竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂 贵，放弃空运方案
制成品
打印头驱动板原件
电缆，键区，启动 器，塑料
指南手册
版本: A；AA；AB；AQ；AU；. AY；AK
5
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
供应链 供应商
供应商
集成电路制
造
印刷电路板组
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化
案例分析：从惠普台式喷墨打印机看供应链优化Design by 第二十小组赵婷、袁青青、胡晓莹朱敏、王牵云、汪秋萍惠普01040302企业文化解决方案案例介绍总结企业文化在惠普之前，没有公司会把公司建在车库里，或者没有公司会以它为荣。
但惠普却自豪于自己的车库文化，并把创始车库作为文物保护起来。
深耕在车库文化之下的是一种工程师文化——有伟大的点子就必须实现它，而实现它你必须亲自动手。
车库文化总结解决方案企业文化案例介绍HP 喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普最成功的产品之一。
销售稳步上升，1990年达到60万台，销售额达到4亿美元。
随着销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
HP 的配送中心货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
服务水平低，部分产品可获得水平正在下降。
“为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
”总结解决方案企业文化案例介绍管理层们的角度分析欧洲、亚太和北美三地生产、物料及配送部门的责任推诿，相互冲突未能达成共识。
第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品的需求，又可尽量减少库存。
第二个问题更棘手，要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见，需要开发一个设置和实施库存目标的持续方法。
提出问题开发设置和实施库存目标的持续方法满足顾客需求的同时尽量减少库存零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题)、内部业务流程、需求等的不确定性事影响供应链运作的主要因素。
需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间响应快速变化的市场，转而增加库存。
不确定性HP 打印机的生产、研发节点分布在16个国家、销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品类超过22000种。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
分布不均要求不同前置期长总结案例介绍企业文化解决方案“分销中心的本地化”；JIT“拉动式生产”;看板工艺配送流程、KPI ；预测反应供应商、制造点(温哥华)、分销中心、经销商和消费者组成HP 台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品，最后交到用户手中的过程所组成的网络。
HP案例材料与问题
案例思考题：（1）结合案例与所学知识，描绘以惠普公司为核心企业的打印机供应链网络结构示意图（2）分析打印机的产品特点，按照费舍尔的基于产品的供应链设计策略的思想，如果你建立成什么类型的供应链匹配产品的特点？（3）案例中在实施供应链优化前，惠普公司面临了那些方面的突出问题，导致这些管理问题的关键原因可能是什么？（4）如果你作为公司全球供应链管理部总监，由你来主导解决这些问题，从供应链的角度，你有那些可能方案（给出3个以上措施），并比较这些方案的优势与不足及条件。
（5）案例中的惠普公司采取了什么方案，请给出该方案的策略名称，并具体介绍实施该方案后的供应链系统的一些变化？该方案产生了那些直接的经济效果？案例：惠普台式打印机供应链优化1. 惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升（1990年达到600000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。
在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普公司打印机系统产品原来的供应链2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。
HP公司的供应链分析
___________________________________________________________案例分析
二、5种供应链管理模式
• 惠普合并康柏的时候，有200条供应链 惠普合并康柏的时候， 条供应链 在运营，目前缩小为5条 在运营，目前缩小为 条。惠普尽量把 它们集成在一起， 它们集成在一起，提供一个更高效的 供应链系统。 供应链系统。 • 供应链占据了惠普公司财税收入总额 的百分比由64%降至 降至41% 的百分比由 降至
案例介绍
市场分析厂商于当地时间本周三发布的市 场调研报告显示，惠普公司的PC业务正在迅 场调研报告显示，惠普公司的 业务正在迅 速增长。 公司（ 速增长。据IDC公司（IDC是全球著名的信息 公司 是全球著名的信息 技术、电信行业和消费科技市场咨询、 技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问 和活动服务专业提供商）表示， 和活动服务专业提供商）表示，全球第一大 PC制造商惠普公司第一季度的 销售量与 制造商惠普公司第一季度的PC销售量与 制造商惠普公司第一季度的 上年同期相比，增长了28.2%，使其市场份 上年同期相比，增长了 ， 额由原来的16.5%提高至 提高至19.1%。 额由原来的 提高至 。
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__________________________________________________________案例分析
案例分析
——惠普成功的原因 ——惠普成功的原因
一、全球供应链协同战略
惠普总营业收中的海外市场要 占到60% 占到
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___________________________________________________________案例分析
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___________________________________________________________案例分析
中国大学mooc慕课供应链管理(吉林大学珠海学院) 答案
中国大学mooc慕课供应链管理(吉林大学珠海学院) 答案02 全球经济一体化及市场需求特征章节小测1、以下不属于21世纪企业面临环境的主要特征是答案: 价格竞争激烈2、21世纪全球市场竞争的主要特点不包括答案: 对产品品质的要求越来越高3、当今消费市场对订单的响应周期要求越来越高，这突显了产品价值中所包含的哪项价值含量在不断升高？答案: 时间价值4、企业开展纵向一体化运作，面临的风险不包括答案: 商业机密被泄漏5、以下生产模式中能够实现对个性化需求满足的是答案: 延迟制造6、供应链是通过对哪”三流“的控制来建立的？答案: 资金流、信息流、物流7、一条完整的供应链，其成员包括了哪些市场主体？答案: 供应商、制造商、分销商、零售商和终端用户8、以下哪个特征决定了供应链能够不断地自我更新？答案: 面向用户需求9、为何今天的企业采用备货型生产面临的风险极高？答案: 市场需求转换太快10、供应链合作是建立在哪种类型业务互补的基础上开展的？答案: 核心业务11、产品生命周期缩短，持续创新成为企业市场价值创造的重要手段。
答案: 正确12、当前消费市场对产品的购买选择关键影响因素是价格和质量答案: 错误13、“买产品，更是买服务”，这体现了当前消费市场对企业的更高要求，消费者对企业的评价不再仅限于产品本身，而是会延伸至产品以外的因素，如服务。
答案: 正确14、供应链是一家企业。
答案: 错误15、供应链核心企业以行政指令管理其合作伙伴。
答案: 错误16、供应链的价值是由核心企业创造的。
答案: 错误17、供应链的本质是一条价值增值链，供应链成员通过开展供应链合作是为了现实共同价值的最大化目标，达到所有成员的共赢。
答案: 正确18、构成供应链的成员企业在供应链的每一个层级只有一家。
答案: 错误19、一家生产企业兼并了一家原料供应企业，这是纵向一体化的表现。
答案: 正确20、企业传统管理模式的一个重要缺陷是强调局部利益最大化，而忽略了可能出现的效益背反。
惠普供应链管理
惠普供应链管理惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。
二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。
三、增值系统解决方案模式。
四、服务后勤供应链模式。
五、直销模式。
戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。
二、标准化。
三、零库存。
四、低成本。
五、客户关系管理。
JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。
他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。
JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。
这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。
作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。
在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。
启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。
在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。
这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。
让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。
在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。
而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。
惠普直销的具体操作模式也有待观察。
惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。
近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。
欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。
戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。
作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。
浅谈惠普打印机供应链发展
浅谈惠普打印机供应链发展【摘要】供应链的设计一般以产品为中心，产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等，都是影响供应链设计的重要问题。
本文介绍了惠普台式打印机供应链发展，结合其供应链优化前后采取的工厂本地化和分销中心本地化策略进行分析并予以解答。
关键词：惠普打印机，工厂本地化，分销中心本地化一、案例背景惠普公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.，简称HP）总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多（Palo Alto），是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。
惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。
惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台手机销售量的稳步上升，库存也显著增长。
公司有5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输。
从原料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好打印机之后直接进行客户化包装，为了保证客户订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存（一般需要7周的库存量）。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
惠普台式打印机旧的供应链运作流程：惠普打印机的生产、研究开发节点分布在16个国家，销售服务部门节点分布在110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压分别为110伏和220伏，插件不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等，然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。
这种生产方式称为“工厂本地化”。
惠普台式打印机新的供应链运作流程：惠普的供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络，供应商、制造点（温哥华）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点。
《惠普台式喷墨打印机的供应链案例分析》
-缩短提前期
-提高反应能力 -提高交付水平
-缩短提前期 -降低库存 -提高反应能力 -提高交付水平
缺点
-运费增加
-销售额还未足够
大到建立 新厂
-增加管理成本 -增加生产成本
-继续增加库存 -库存成本上升 -呆滞风险增加 -消价风险增加
-预测仍然难以 准确把握
-预测具有很大 的不确定性
决策
行业竞争异常激 欧洲的销售额度
为了确保高的用户可获得性，欧洲和亚太配送中心不得不维持很高水平的安全库存。
欧洲配送中心面临高库存和低服务水平的危机，并且其预测误差特别明显。
打印机行业竞争很激烈，对于用户（中间商）而言，必须保证一定水平的可获得性 的前提下，将库存水平尽量降低也是很重要的。
09:26:25
6
配送流程
1，接收各 个供应商
09:26:25
18
欧洲样板数据的库存分析
（假设提前期L=5,要求的CSL=98% )
参数
A AA AB AQ AU AY 总计 汇集
平均月 需求u 42.3 420.2 15830.1 2301.2 4208.0 306.8 23108.6 23108.6
月需求标 准方差δ 32.4 203.9 5624.6 1168.5 2204.6 103.1
09:26:25
8
案例的基本问题
问题之一，HP如何找到一种好办法，既能 随时满足客户对于各自产品的需求，又能 够尽量减少库存。
问题之二，如何使得各部门之间就正确的 库存水平达成一致意见，需要开发一个设 置和实施库存目标的持续方法。
09:26:25
9
目录
案例的基本概要 --基本概要 --生产介绍 --打印机物料清单结构 --供应链示意图 --配送流程
采购管理案例--惠普的供应链革命
采购管理案例--惠普的供应链革命惠普的全球供应链战略是惠普供应链的宏观层面，而从供应链的各个环节来看，惠普为了适应市场，必须作出一系列新的改变，建立起富有特色的供应链系统。
特别是在2001年与康柏合并后，惠普的成绩有目共睹，这与惠普灵活的供应链管理有很大的关系。
一、五种优化的供应链惠普设计了独一无二的供应链，能够帮助每一种产品进行优化，同时进入不同的市场。
目前惠普有五个不同的供应链，每一个都足以超越最强大的竞争对手：第一个是直接供应链；第二个是打印机业务独一无二的低接触率模式；第三个是所有简单配置的供应方式；第四个供应链涉及高附加值的复杂系统和解决方案；第五个是供应链管理服务业务。
惠普生产40种不同的产品类型及其衍生产品，包括从照相机、打印机、游戏柄、打印纸、打印墨盒、传真墨盒、PC、服务器和商业系统等，产品类型广泛。
惠普的这五条供应链能使其提高花费效率，可以对主要的四种顾客类型进行运输。
它对终端顾客服务，然后又对销售渠道中的顾客和合作伙伴服务。
比如惠普提供给零售商客户的运输，零售商不关心产品是打印机或个人电脑，还是笔记本或游戏手柄，他们关心的是能否及时运输，能否顺利经营促销，是否有存货可见性。
他们关心惠普怎样运货到他们的物流中心，而不管产品在哪里生产的。
在供应链中接近客户的那一端，供应链的特点是服务高度统一，但在供应链的上游也就是惠普与不同供应商、合同制造商或自己的工厂联结的这一端，供应链就有很多分化。
这五种优化的供应链，满足了产品的领先要求，同时能够实现库存优化，降低了总拥有成本，成为惠普的制胜之道。
二.KeyChain解决方案催化电子采购在惠普，成本的降低不仅仅体现在劳动力成本上，而是贯穿了产品价值链的全过程，而在所有的运作中，有一个最大的功臣，就是惠普针对协作建立的KeyChain解决方案。
惠普KeyChain解决方案包括5个核心组件。
其中，电子资源、竞拍与处理分析使得在使用电子资源方面实现了10%—40t70范围的成本节省，平均80010的过剩材料得到挽救，利用动态价格每年节省数百万美元，在产品短缺期间保证业务流与客户满意度，产生新的模式与服务；信息与分析组件则用来降低成本与风险，利用企业采购之能量，管理合同文件，进行风险管理，通过提升对供应链的保障能力提高营业额；购买与销售组件通过价格保护，使合作伙伴能够灵活购买惠普的产品，惠普各个业务集团能够利用惠普全球资源优势，在整个供应链中确保快速支付；采购订单与预测协作组件帮助与合作伙伴实现自动交互流程，减少周转时间，降低风险，使双方的沟通实时、无阻，同时，对订单进行实时监控，与后台系统完美结合；而库存协作组件则可以更有效率地管理外包运作与库存，向供应商提供统一界面、同步沟通，通过实时的采购价格降低，以更高的运作效率来降低成本。
运营管理案例分析-hp系列打印机的供应链
案例：HP系列打印机的供应链1. 假设继续生产在欧洲销售的六种型号的喷墨打印机，试建立一个库存系统以管理这些打印机。
利用表1 中提供的数据，应用你的模型，计算对欧洲分销中心的预期年投资额。
在安全库存分析中使用的库存持有成本采用25%的销售成本，假设每台打印机从生产到运抵欧洲花费约为250 美元。
公司要求服务水平应不低于98%。
在欧洲销售六种型号的喷墨打印机，单独管理每种产品并非最佳办法，我认为欧洲分销中心应该采用联合订货的库存管理方法，确定联合订货的所有产品的共同盘点时间，然后根据其成本和服务水平求出每种产品的最高库存水平。
首先，由表1中数据可以算出以下结果。
产品平均月需求标准差平均周需求U周需求标准差安全库存SS安全库存周期AAAAB15, 5, 3, 2,12,AQ2, 1, 2,AU4, 2, 1,4,AYTOTAL23, 6, 5, 20,假设：1．联合订货产品的共同盘点周期以安全库存周期最小的AB为标准，假设T*=3周。
2．从温哥华运送到欧洲大约要4-5周，取L=5。
3．由1990年的销售量可估算惠普喷墨系列打印机的产品价值约为650美元/台。
4．一年按52周计算。
分别算出六种打印机的最大订货量：S ’(A)=）（）（LT T Sd *A+= S ’(AA)=S ’(AB)=7,S ’(AQ)=1,S ’(AU)=3,S ’(AY)=服务水平=98%时，z=，分别求出六种产品的最高库存水平：M *(A)=）（’A )(d *A zSLT T ++= M *(AA)=M *(AB)=15,M *(AQ)=3,M *(AU)=6,M*(AY)=预期年投资额=经常性库存持有成本+安全库存持有成本+运输成本TC=TICU/2+IC*SS+(TOTAL*TCR)*12=(5/52)**(650*5,392*52)/2+*650*20,+(23,*250)*12=74,870,美元产品持有成本占产品价值比例——I=25%库存差品的价值——C=650美元欧洲的提前期——L=5周安全库存——SS=zσL库存持有成本——I=25%运输成本——TRC=250美元/台服务水平=98%时，z=2.比较你在问题中得到的结果与当前欧洲分销中心采用、持有一个月的平均销量作为库存的政策。
惠普打印机案例分析供应链管理
惠普打印机案例分析供应链管理(总2页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除案例分析：因为世界各地家用电源电压不一样，如何给打印机配电源成为一个麻烦事，工厂生产打印机配的电源是适应一个固定的电压，这就使得打印机库存不能随便调配，否则打印机的电源就可能与当地的电压不匹配。
解决方法有两种：一是开发适应各国电压的打印机；二是在各个地方配电源，工厂发出的打印机是标准的，各国分公司根据本地电压配电源。
惠普采纳了第二种方案，这种方案实际就是延迟运作策略。
惠普公司供应链延迟运作策略的设计理念是：将制造过程模块化、标准化，最后一个制造工序在接到顾客订单后才发生，即将本地化阶段由工厂延迟到配送中心。
既不是把市场需求抛在一边，制造完了再去推销，进行单一的推式生产，也不是坐在那里等订单，等订单来了才开始第一道工序，进行单一的拉式生产。
惠普公司极好地实施了延迟运作战略，运用大规模定制法，将大工业制造和小作坊量身定做的优点集于一身，把产品“本土化”延迟到分销中心进行，从而能以最大的效率进行运作，以最小的存货量迅速快捷地完成顾客的订单，极大地增强了企业供应链的柔性，从而为惠普赢得了很大的竞争优势。
虽然在分销中心执行产品当地化加工的成本略比直接工厂制造的成本高，同时因为需要存有当地化得加工材料，所以存货成本也将有所上升。
但这些上升成本却会被剩下的存货成本所抵消，而且省下的完成品的运费达数百万元之多。
从案例中可以得知，惠普公司供应链系统中所存在的主要问题集中在高库存水平和低服务水平上，因此，惠普所采取的措施应该立足于降低库存和提高顾客响应水平上。
从惠普公司采取的措施和取得的成效来看，其措施与解决问题的匹配性是比较好的。
库存控制一直是供应链管理中比较重要的环节，如何在保证及时供货的前提下尽量缩小库存规模、减少资金占压是各个企业关注的焦点。
在长期的理论研究和实践过程中，人们总结出很多库存控制的方法，而延迟策略正式其中一种。
惠普打印机的供应链
The SCM of HP printer
内容概要：
• • • • 一、惠普打印机概况 二、存在的问题 三、解决方案 四、实施效果
公司简介
惠普公司成立于1939年 惠普公司成立于1939年。 1939 公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（ 公司总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市（Palo Alto）。 Alto）。 马克•赫德（ Hurd）任公司总裁兼首席执行官。 马克•赫德（Mark Hurd）任公司总裁兼首席执行官。 惠普是全球最大的信息科技（IT）公司之一。 惠普是全球最大的信息科技（IT）公司之一。在截止 2007年10月31日的2007财年中 收入达1043亿美元。 日的2007财年中， 1043亿美元 至2007年10月31日的2007财年中，收入达1043亿美元。 2007年美国财富500强中排名第14位 年美国财富500强中排名第14 在2007年美国财富500强中排名第14位。
通用机生 产
供应商
制造中心
分销中心
客户化
消费 者 经销商
• 缩短安全库存周期，降低了库存成本 缩短安全库存周期， • 通用打印机的价格低于同类客户化产品， 通用打印机的价格低于同类客户化产品， 进一步节省了运输、关税等项费用。 进一步节省了运输、关税等项费用。 • 提高了对外部变化的适应性，能及时作 提高了对外部变化的适应性， 出决策。 出决策。
☻惠普台式打印机于1988年进入市 惠普台式打印机于1988 1988年进入市
场，是惠普公司的主要成功产品之一。 是惠普公司的主要成功产品之一。 1990年销量达到六十万台 销售额达4 年销量达到六十万台， 1990年销量达到六十万台，销售额达4 亿美元。成电路 制造 印刷电路板 组装与测试 PCAT） （PCAT） 在温哥华完成 消费者 总机装配( 总机装配(通 用打印机) 用打印机) FAT） （FAT） 分销中心 欧洲经销商 欧洲代理商) (欧洲代理商) 美洲经销商 消费者
供应链设计报告
网链模型
物料供应商 制造 生产 分销 零售 客户 客户的客户
供应商的供应商 供应商 核心企业 客户
资金流
物 流
信息流
二 、供应链设计
（一）概念与意义
• 供应链的设计是指对现有供应链各成员之间关系的分 析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责 任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各 方面的运行机制。 • 供应链设计要解决的主要问题是如何将供应商、制造 商和分销商有机地集成起来，使之成为相互影响的整 体。供应链的设计还应该明白用户对产品的需求是什 么，产品生命周期、需求预测、产品多样性、提前期 和服务的市场标准等。
供应链的模型： 链状模型
一
供应链结构模型
链状模型
供应链的方向 当供应商、制造商，分销商、零售商和用户在一条线 上时，就形成链状结构。
模型中的箭头方向即表示供应链的物流方向。
A B C D E
链状模型 供应链的级 在下面的模型中，定义C为制造商时，可以相应地认 为B为一级供应商，A为二级供应商，而且还可递归地 定义三级供应商、四级供应商……；同样地，可以认 为D为一级分销商，E为二级分销商，并递归地定义三 级分销商，四级分销商……。一般地讲，一个企业应 尽可能考虑多级供应商或分销商，这样有利于从整体 上了解供应链的运行状态。
（三）供应链设计原则
1.自上向下和自下向上相结合的设计原则 2.简洁性原则 3.集优原则(互补性原则) 4.协调性原则
供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐， 因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最 佳效能的保证。席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成了 充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境 的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
案例分析-HP公司的供应链设计案例
重视供应商关系管理
企业应建立长期、稳定的供应商合作关系， 确保供应链的稳定性。
优化库存管理与物流配送
企业应采用先进的库存和物流管理技术，降 低库存成本并提高配送效率。
强化信息流通与协同
企业应加强各部门间的信息流通与协同，提 高供应链的响应速度。
持续改进与创新
企业应不断审视和优化自身的供应链设计， 以适应不断变化的市场环境。
02 HP公司供应链现状分析
供应链结构与流程
供应链结构
HP公司的供应链结构包括原材料供 应商、零部件制造商、组装工厂、分 销商和最终客户。
供应链流程
从原材料采购、生产制造、物流配送 到销售服务，整个流程需要高效协同 和信息共享。
当前供应链的挑战与问题
供应商管理
部分供应商存在交货延迟、质量不稳定等问 题，影响生产计划和客户满意度。
确保产品及时交付：HP 公司的产品在全球范围 内销售，供应链的合理 性直接影响到产品的生 产和交付时间，进而影 响客户满意度。
控制成本：通过合理的 供应链设计，HP公司可 以降低采购、运输、仓 储等环节的成本，从而 提高盈利能力。
风险管理：供应链中存 在的各种不确定性因素 可能导致生产中断、交 货延迟等问题，合理的 供应链设计有助于降低 这些风险对企业的影响。
提升客户满意度
确保产品供应的及时性和准确性，满足客户需求， 提高客户满意度。
3
增强供应链的灵活性
提高供应链对市场变化的响应速度和适应能力。
策略制定
供应商选择与评估
筛选合格供应商，建立长期合作关系，确保先进的库存管理技术，如实时库存监控和需求预 测，降低库存成本。
案例分析-HP公司的供应链设计案 例
contents
惠普供应链分析
HP由比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥 多市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使 用的电子测试仪器。
1939年1月1日，成立合伙公司。
截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。 据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业 （Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家上市
惠普完成，比如惠普为证
券交易所提供大型高端计 算机，竞争对手不生产， 是惠普的独家产品。这类 客户多为技术导向型企业。
惠普的核心竞争力是差异
化及领先技术。
优势
1.市场优势 2、产品优势 3、渠道优势
惠普是全球第一大PC厂商，在PC市场一直保持着持续性的强劲 增长态势。
在消费类市场占据优势。 注重区域市场的拓展发布了一系列适合区域市场的产品。
应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供 应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购 风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。该框架涵盖
了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为 560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求
量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图 像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。 这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多 样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。 缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直 供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求 划分），它们相互联系并共享资源。 优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉 的新模式，叫“复合供应链模式”。
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建
一个经典的供应链管理案例--惠普台式打印机供应链的构建(总2页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--一个经典的供应链管理案例－－惠普台式打印机供应链的构建1．惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。
惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。
但随着台式机销售量的稳步上升，库存的增长也紧随其后。
DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。
该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。
从原材料到最终产品，生产周期为6个月。
在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。
产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。
2．存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。
这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。
这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。
制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
hp喷墨打印机的供应链
HP喷墨打印机的供应链简介喷墨打印机是一种常见的家用和办公室打印设备，而HP（Hewlett-Packard）是全球领先的电脑和打印设备制造商之一。
本文将介绍HP 喷墨打印机的供应链，包括主要部件的制造、组装、分销等过程。
我们将深入了解HP如何确保供应链的高效性和可持续性。
供应链概述HP喷墨打印机的供应链涉及多个环节，从原材料采购到最终产品的交付。
其中，关键节点包括元器件供应商、制造工厂、物流分销中心和零售商。
元器件供应商HP的喷墨打印机使用了多种元器件，包括打印头、墨盒、主板、外壳等等。
这些元器件来自于全球各地的供应商。
HP与这些供应商建立了长期的合作关系，并通过严格的质量控制和供应链管理来确保元器件的质量和可靠性。
制造工厂HP在全球范围内设有多个制造工厂，这些工厂负责将元器件组装成最终的喷墨打印机产品。
制造过程需要高度的自动化和精确的操作，以确保生产效率和产品质量。
在制造工厂中，HP还采用了一系列的质量控制和质量保证措施，例如全面的测试和检验。
物流分销中心制造完成的喷墨打印机需要经过物流分销中心进行仓储和分发。
HP在全球范围内设有多个物流分销中心，以满足不同地区的需求。
这些中心负责接收从制造工厂发出的产品，进行质量检查、包装和运输安排。
同时，物流分销中心还维护着与各地零售商的合作关系，确保产品准时送达。
零售商HP喷墨打印机通过各大电子产品零售商进行销售。
这些零售商包括线上渠道和线下实体店铺。
HP与零售商建立了密切的合作关系，通过供应链管理系统进行订单处理、库存管理和物流调度，以确保产品的正常供应和销售。
供应链管理HP对于喷墨打印机的供应链管理非常重视，充分利用信息技术和现代化管理方法来提高供应链的效率和可持续性。
资源规划和需求预测HP利用先进的规划和预测系统，对市场需求进行分析和预测。
通过收集市场数据和顾客反馈，HP能够准确判断不同地区和时间段对喷墨打印机的需求量，从而合理分配资源和制定生产计划。
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惠普打印机以前的供应链模式
供应商 亚洲分销中心 供应商 通用机 生产 制造中心 供应商 客 户 化 美国分销中心 经销商 经销商 各 地 的 消 费 者
经销商
欧洲分销中心 ……
经销商
经销商
BACK
存在的问题
需求不确定性， 需求不确定性，及其他各种因素
制造中心采积压， 库存积压，资金周转困难
供应商 通用机 生产 制造中心 供应商 欧洲分销中心 …… 经销商 经销商 亚洲分销中心 经销商 经销商 客 户 化 各 地 的 消 费 者
供应商
美国分销中心
经销商
BACK
实施效果
• 缩短安全库存周期，降低了库存成本 缩短安全库存周期， • 通用打印机的价格低于同类客户化产 进一步节省了运输、 品，进一步节省了运输、关税等项费 用。 • 提高了对外部变化的适应性，能及时 提高了对外部变化的适应性， 作出决策。 作出决策。
The SCM of HP printer
惠普打印机的供应链管理
一、惠普打印机概况 二、存在的问题 三、解决方案 四、实施效果
惠普打印机概况
惠普（ ）公司成立于1939年。 惠普（HP）公司成立于 年 总部设在硅谷。 总部设在硅谷。惠普台式打印机于 1988年进入市场，是惠普公司的主要 年进入市场， 年进入市场 成功产品之一。 成功产品之一。1990年销量达到六十 年销量达到六十 万台，销售额达4亿美元 亿美元。 万台，销售额达 亿美元。
如何有效地提高服务水平 和降低库存？ 和降低库存？
解决方案： 解决方案： 方案一： 方案一：改为从温哥华空运打印 机 ？ 方案二： 方案二：在欧洲建厂 ？ 方案三： 方案三：在欧洲配送中心保持更 多的库存？ 多的库存？ 方案四： 方案四：改善预测 ？
解决方案：采用延迟策略 解决方案：采用延迟策略
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