企业人才选用育留的智慧讲义

激发 潜力
有时候下属可能对自己缺乏信心，不 能清楚地认识和评价自己，这时，领 导要多多鼓励下属，激发下属的潜能。
几种常见的育人的方法
（一）导师制
导师制是传统的培养下属的方法，也就是师傅 带徒弟的方法。
（二）集中培训
集中培训便于系统地培训知识、技能和 态度，并能实现同时对多名员工的批量培训。
几种常见的育人的方法
（三）轮岗
必要的轮岗是人才辈出的有效机制。轮岗可以有 效解决企业员工职业倦怠与人才断层的问题，特别是 能发现员工真正的擅长，并培养出一专多能的人才。
（四）学习分享会
团队成员学习分享会是建设“学习型团队”的非 常好的工具，在培育下属方面可以借鉴使用。学习分享 会是通过团队成员定期对工作上或生活上的经验、感悟 以及学习到的知识进行集中分享的方式，来促进团队成 员的学习和进步。这既是一种分享，也是一种监督。
及时 纠错
及时纠错就是指领导在下属工作中发现 问题或错误时，要及时给予更正。
第二节 育人的原则
循序 渐进
柳传志说，“培养人才跟培养裁缝类同， 不能一开始就给他一块上等毛料做西服， 而应该让他从缝鞋垫做起。”
因材 施教
不同员工的背景、基础、潜力都 是不同的，因此，培育下属，要 根据这些差异，因材施教。
部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责 任，不能提高他的素质则是你的责任。领导者的任务之一， 就是培养下属，对于可造之材，你必须付诸精心地培育。
第二节 育人的原则
思想 为先
思想决定行为。因此，培育下属，要首先 注重对价值观/态度、责任心、思想观念 等的教导。
以身 作则
言传身教，以身作则是培育下属最起 码要求。领导自己没有做到的就不可 能要求下属做好。
（一）选人勿去寻找“超人”，适合即可
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得 几回闻”？
从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。
（二）避免“俄罗斯套娃”现象
从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更 厉害的人。大卫·奥格威说，“如果我们每个人都雇 用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒 公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的 人，那么我们就会变成一家巨人公司。”
02 合适的人放在合适的位子上
1）杀牛用鸡刀
给员工一些挑战和压力 是正确的，但是绝对不能 拔苗助长。拔苗助长不是 对员工的爱护，而是对员 工的摧残。
2）杀鸡用牛刀
第一，牛刀不愿意杀鸡， 有机会就撤退。 第二，牛刀杀鸡的效果并 不好，还不如用杀鸡刀。 第三，成本太高，让企业 丧失竞争力。
第二节 用人的原则
又有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：
1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共； 2）基本标准：能干、积极、忠诚； 3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣 赏的美德、没有不能接受的缺点。
6、人力资源部门在人才管理的角色
✓人力资源部门最多只能担 当“最佳男/女配角”“幕 后英雄”。 ✓它做的一切体系都是公司 战略高度的，而不是自己 部门的 ✓公司老大和中层经理就是 首席的人力资源管理者
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4、¶面试提问时应注意的问题
•建立轻松的面试氛围。 •发言最多的，可不是面试官，请记住！ •避免以“”“”进行回答的问题。 •不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 •不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或 漫不经心的态度。 •提出合适的问题找到面试者的胜任特征。 •掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试， 适当打断对方，使得您无法问您所有的问题。
主 讲： 程 华 电 话：
第一章
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人才概述
1、人才的定义
人才是指具有一定的专业知识 或专门技能，并进行创造性劳动， 并对社会作出贡献的人，是人力资 源中能力和素质较高的劳动者。
2、人才的重要性
国有贤良之士众，则国家之治厚； 贤良之士寡，则国家之治薄。 故大人之务在于众贤而已。
我过去常常认为 一位出色的人才可顶 两名平庸的员工，现 在我认为能顶50名。 我大约把四分之一的 时间用于招募人才。
第一节 为什么要育人？
（二）只有输出，没有输入，人才便会干枯
人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何 一个系统，如果只有输出而没有输入，那么，这个系统 就会无法维持长久，就会失去应有的功能。要使人才保 持并增长其才能，则必须重视人才的才能输入，重视培 养。更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养 和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。
5、你对未来几年的职业和生活怎么规划的？ 这涉及到员工的职业生涯设计，及其工作的稳定 性。
6、您离职的原因是什么？――这是必须要问 的问题，涉及员工和组织的融合性。
7、您对薪金待遇和福利有什么要求？
8、请问您还有其他什么问题需要问我的？
第三章
如何用人
第一节 用人的重要性
《史记•高祖本纪》:
夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。 镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。 连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者， 皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
德 培养使用 破格重用 坚决不用 限制使用 才
第二节 用人的原则
02 合适的人放在合适的位子上
用人不能学医生，看谁 都有病；要学木匠，块块材料 都有用。正所谓是：“世间没 有废品，只有放错地方的物 品。”因此，将人才放在最适 合、最能发挥才能与特长的地 方（职位/岗位），这是用人 最基本的原则。
第二节 用人的原则
5、¶ 面试中聆听的技巧
•用笔记下您所听到的重点。 •保持目光接触——表示您仍感兴趣。 •聆听过程中适当点头——显示您在留心聆听。 •鼓励对方继续说下去——用“我明白”“我理解”、 “对的”等字眼。 •不断提醒自己面试的目标。而不是在听对方讲故事，聊 闲天。 •对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明。 •在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话。 •防止受第一印象的影响。 •聆听时保持高度注意力。
第二章
如何选人
史隆(1923-1956年担任通用汽车总裁，被称 为二十世纪最成功的职业经理人）花了最多时 间在人事决策的讨论上。有一次，有人对史隆 花了4个小时面试一个低阶经理人提出疑问，史 隆回答说：“如果我们不肯花4小时来面试，以 后就得花几百个小时的时间来收拾他留下的烂 摊子。”
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2、选人的原则
3、马斯洛需求层次理论
自我实现 尊重 理想、抱负 社交 认同感 安全 亲情友情 成就感 生理 安定工作 爱情
吃穿住 用行
4、人才具备的要素
器
量
人
学
品
识
能
逆
力
商
高端人才，胸怀是衡量的第一标准；
中端人才，品德是衡量的第一标准；
低端人才，才能是衡量的第一标准。
5、对人才的要求
专业素质、道德品质、发展潜力。
03 用人勿求全责备
人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做 的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有 宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼， 人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。
因此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每 位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓 励，你将有意想不到的收获。
第一节 用人的重要性
一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不 行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰）本事 都很大。
二流的老板，比如项羽，自己本事很大（力拔山 兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有 本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事 （所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不 过自己一向看不起的无赖刘邦。
如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个字： 知人善任。
第二节 用人的原则
01 用德才兼备之才
用人须以品德为先，这 是用人的首要原则。司马光 总结说，自古以来，国之乱 臣，家之败子，才有余而德 不足矣。
从企业用人的角度来讲，这里的德就 是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守 信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉 洁自律”等。
（三）全方位考察人才
常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人 看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看 成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏， 就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求 出“平均值”，才能把人看准、看透。
第一节 为什么要育人？
（三）培育下属是领导者的义务
“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌 握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否 则，这个领导就是没有良心的。”
领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养 成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！
第一节 为什么要育人？
（四）不能提高下属的素质和能力是领导者的责任
特别提醒：好的制度是育人的关键
一个好的制度可以把坏人变好，一个坏的制 度可以把好人变坏。” ——邓小平
制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好 可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面。
在制定制度的时候，要注意全局性、实效 性、前瞻性。要立足实际，既能着眼于解决实 际问题，又能未雨绸缪预防和杜绝不法分子钻 空子，同时不断创新，不断完善。
第二节 用人的原则
04 敢于授权
一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，善于授权。如果每件事情都要亲 自处理，往往会给下属造成依赖感，使得下属不会独立思考，不敢下决定，不愿 担责任，成为了温室里的花朵，如何才能担当大任？
第二节 用人的原则
05 善于扬长避短
“金无足赤，人无完人”，“尺有所短，寸有所 长”，任何人都是优点和缺点的复合体。如果老是 盯着一个人的缺点，就会感觉这个人一无是处。 用人之长则人人可用，用人之短则无人可用。 人的优点与缺点同在，长处与短处共生，是普遍定 律。我们常常在用人时，如果追求完美无缺，出发 点虽好，可结果往往事与愿违。