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初期的增长阶段时，领导者完全依靠自身的投入和资源、地位的分配方式来 塑造群体价值观和文化假设，而组织达到成熟期以后，领导者对“变革”的作 用就会减弱，根本性的变革就主要依靠“努力”和“时间”了。正是基于这种看法 ，沙因提出了“解冻一重构一封冻”模型。显然，沙因所说的“变革”既是文化变 革也是组织变革。
企业文化理论模型和工 具
2020年4月26日星期日
著名跨文化管理学者克拉克洪(F.R.Kluckhohn，1961)和斯乔贝克(F.L. Strodibeck，1961)在《价值取向的变异》一书中，指出不同的文明具有不同的价值取向。他们根据全人 类面临的问题基本假设，提出了解释文明同质性和差异性的研究分析框架。这一框架确定了6项基本的文 化维度：与环境的关系（relation to nature）、人的本质（basic human nature）、活动导向（activity orientation）、人际关系（relationshipsamong people）、时间取向（time orientation）、空间概念（ space orientation），并在此基础上分别取其两端和折衷情况，将各类世界管理类型分为三类。
由于组织制度只是组织文化的外化，组织变革就是组织制度变革或组织文化
再造，因此，组织变革与组织文化塑造实质上是同一枚硬币的两个面，不能 彼此孤立，组织成员的“努力”必须用文化嵌入机制来传导，以文化嵌入机制为 载体。
按照沙因的逻辑，组织文化的变革和组织变革是一回事。他认为组织文化能 够而且也的确发生变化，但要看组织处于什么样的发展阶段:当组织处于建立
1、对人性的看法。 美国认为人性可善可恶，是善恶混合体，又可能改变；美国强调制度，尽可能考虑人性恶带来的坏行为。很难改变。“三
岁看老” 中国认为“人之初性本善”，中国制度比较稀松。 2、人们对自身与外部自然环境的看法。 中国人讲求风水，强调与自然的和谐统一。 美国人更强调通过改变自然环境去实现自己的创作意图达到自己的目标。人 主导环境。 东南亚海啸事件：美国人认为是人类预测不准备；中国及亚洲国家认为是人破坏自然带来的灾难。 3、人们对自身与他人关系的看法。 中国：集体主义 西方：个体主义 4、人的活动导向 美国“强调行动的社会，人必须不断的做事，不断的处于在动之中才有意义，才创造价值。不仅要动，还要快。快餐文化 ， 亚洲社会。静态取向，安然耐心被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调无为而治。 当美国人发现问题 总是倾向于立即找出解决问题的办法，然后实施；而东方人有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境自然成熟， 再抓时机去把问题解决掉。 5、人的空间观念 中国人倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私而言； 美国人、德国人倾向于把空间看做个人的私密之处，他人不能轻易走进。 6、人的时间观念 一是关于时间的导向，即一个民族和国家注重过去、现在和还是未来。 一是针对时间的利用。即时间是线性的，应在一个时间里做一件事；还是时间是非线性的，在同一时间里可以做很多事 。 中国文化关注过去和现在，而较少注重未来；美国文化很少关注过去，基本着眼于现在和未来，这种导向在中美两国 创造的文学、电影和艺术作品中稍见端倪。 美国、德国文化，一个时间做一件事；意大利、中东人，同时做多件事。
有的资讯都是在物理环境下读取的，可以说是经由共有的代码来进行，所以其沟 通对于例行的情景通常是经济、快速、有效率的。每个人都是内因化的，几乎不 需要语言或文字的表现。人们重视对话背后隐含意义，至于口头上的说辞、情感 上的表达则显得间接而含蓄。他们会比较注重长期且持久的人际关系发展，人际 关系相对而言是长期且持久的，人与人之间拥有深厚的私人关系。
沙因对企业文化的定义包涵以下几个方面: ①文化是深层次的。对文化的认识不能仅仅停留在表面现象。因此它是我们必 须怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。
②文化是广博的。随着企业的逐渐成长，企业逐渐适应外部和内部关Βιβλιοθήκη Baidu的方方 面面，企业的信念和假设规范着日常生活，规范着怎样在组织中工作，应该如 何对待客户，有哪些禁忌等。因而解读文化是个永无止境的工作。
“N一M一N”型是较普遍的文化变革模式。当网络型组织面对来自市场的威胁 时，企业开始注重效益目标与成果，其文化慢慢变为图利型。当大家都意识 到这项改变时，开始抵御企业内的冷漠社交关系，协助企业回归原来的状态 。如此来回移动，形成常见的“N一M一N”模式。
理查德·帕斯卡尔和安东尼.阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中指出:任何企 业的成功要素中都离不开战略、结构、制度、人员、作风、技能、崇高目标等“ 七个变量”。20世纪70年代，美国的企业文化过于注重战略、结构、制度这三个 硬性变量，而日本的企业文化在不否认战略、结构、制度三个硬性变量的前提下 ，更注重于人员、作风、技能和崇高目标这四个软性变量。过分依赖硬性变量是 美国企业在日本企业的挑战面前频频败北的根本原因。从80年代开始，美国企业 向日本企业学习，软性变量得到大力改善和提升，从此美国企业称雄于世。这有 力地表明，企业在变革的过程中，如果过于注重硬性变量的变革，企业文化变革 相对滞后或不发生重大变革，则不可能使企业实现根本变革。
霍尔（Hall，E.T，1976）在其著作Beyond Culture一书中提出，社会文化的不 同导致人们沟通表达方式的差异。一般来说，社会文化可分为高情境文化（high contex-low content）和低情境文化（high content-low context）。在高情境文化 中，信息之间存在着高度的前后关系，有时会隐含在个体特性之中；信息的传递 与沟通是通过体语、上下文联系、场景（沉默/停顿）、关系等进行的。低情境 文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。从“高情境文化”到“ 低情境文化”依次分别为：日本人、中国人、阿拉伯人、希腊人、墨西哥人、西 班牙人、意大利人、法国人、法裔加拿大人、英国人、英裔加拿大人、美国人、 斯堪的那维亚人、日耳曼人、瑞士日耳曼人等。 根据霍尔的观点，日本属于高情境文化类型的社会。在该类型的文化中，因为所
企业文化理论模型和工 具
2020年4月26日星期日
著名跨文化管理学者克拉克洪(F.R.Kluckhohn，1961)和斯乔贝克(F.L. Strodibeck，1961)在《价值取向的变异》一书中，指出不同的文明具有不同的价值取向。他们根据全人 类面临的问题基本假设，提出了解释文明同质性和差异性的研究分析框架。这一框架确定了6项基本的文 化维度：与环境的关系（relation to nature）、人的本质（basic human nature）、活动导向（activity orientation）、人际关系（relationshipsamong people）、时间取向（time orientation）、空间概念（ space orientation），并在此基础上分别取其两端和折衷情况，将各类世界管理类型分为三类。
由于组织制度只是组织文化的外化，组织变革就是组织制度变革或组织文化
再造，因此，组织变革与组织文化塑造实质上是同一枚硬币的两个面，不能 彼此孤立，组织成员的“努力”必须用文化嵌入机制来传导，以文化嵌入机制为 载体。
按照沙因的逻辑，组织文化的变革和组织变革是一回事。他认为组织文化能 够而且也的确发生变化，但要看组织处于什么样的发展阶段:当组织处于建立
1、对人性的看法。 美国认为人性可善可恶，是善恶混合体，又可能改变；美国强调制度，尽可能考虑人性恶带来的坏行为。很难改变。“三
岁看老” 中国认为“人之初性本善”，中国制度比较稀松。 2、人们对自身与外部自然环境的看法。 中国人讲求风水，强调与自然的和谐统一。 美国人更强调通过改变自然环境去实现自己的创作意图达到自己的目标。人 主导环境。 东南亚海啸事件：美国人认为是人类预测不准备；中国及亚洲国家认为是人破坏自然带来的灾难。 3、人们对自身与他人关系的看法。 中国：集体主义 西方：个体主义 4、人的活动导向 美国“强调行动的社会，人必须不断的做事，不断的处于在动之中才有意义，才创造价值。不仅要动，还要快。快餐文化 ， 亚洲社会。静态取向，安然耐心被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调无为而治。 当美国人发现问题 总是倾向于立即找出解决问题的办法，然后实施；而东方人有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境自然成熟， 再抓时机去把问题解决掉。 5、人的空间观念 中国人倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私而言； 美国人、德国人倾向于把空间看做个人的私密之处，他人不能轻易走进。 6、人的时间观念 一是关于时间的导向，即一个民族和国家注重过去、现在和还是未来。 一是针对时间的利用。即时间是线性的，应在一个时间里做一件事；还是时间是非线性的，在同一时间里可以做很多事 。 中国文化关注过去和现在，而较少注重未来；美国文化很少关注过去，基本着眼于现在和未来，这种导向在中美两国 创造的文学、电影和艺术作品中稍见端倪。 美国、德国文化，一个时间做一件事；意大利、中东人，同时做多件事。
有的资讯都是在物理环境下读取的，可以说是经由共有的代码来进行，所以其沟 通对于例行的情景通常是经济、快速、有效率的。每个人都是内因化的，几乎不 需要语言或文字的表现。人们重视对话背后隐含意义，至于口头上的说辞、情感 上的表达则显得间接而含蓄。他们会比较注重长期且持久的人际关系发展，人际 关系相对而言是长期且持久的，人与人之间拥有深厚的私人关系。
沙因对企业文化的定义包涵以下几个方面: ①文化是深层次的。对文化的认识不能仅仅停留在表面现象。因此它是我们必 须怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。
②文化是广博的。随着企业的逐渐成长，企业逐渐适应外部和内部关Βιβλιοθήκη Baidu的方方 面面，企业的信念和假设规范着日常生活，规范着怎样在组织中工作，应该如 何对待客户，有哪些禁忌等。因而解读文化是个永无止境的工作。
“N一M一N”型是较普遍的文化变革模式。当网络型组织面对来自市场的威胁 时，企业开始注重效益目标与成果，其文化慢慢变为图利型。当大家都意识 到这项改变时，开始抵御企业内的冷漠社交关系，协助企业回归原来的状态 。如此来回移动，形成常见的“N一M一N”模式。
理查德·帕斯卡尔和安东尼.阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中指出:任何企 业的成功要素中都离不开战略、结构、制度、人员、作风、技能、崇高目标等“ 七个变量”。20世纪70年代，美国的企业文化过于注重战略、结构、制度这三个 硬性变量，而日本的企业文化在不否认战略、结构、制度三个硬性变量的前提下 ，更注重于人员、作风、技能和崇高目标这四个软性变量。过分依赖硬性变量是 美国企业在日本企业的挑战面前频频败北的根本原因。从80年代开始，美国企业 向日本企业学习，软性变量得到大力改善和提升，从此美国企业称雄于世。这有 力地表明，企业在变革的过程中，如果过于注重硬性变量的变革，企业文化变革 相对滞后或不发生重大变革，则不可能使企业实现根本变革。
霍尔（Hall，E.T，1976）在其著作Beyond Culture一书中提出，社会文化的不 同导致人们沟通表达方式的差异。一般来说，社会文化可分为高情境文化（high contex-low content）和低情境文化（high content-low context）。在高情境文化 中，信息之间存在着高度的前后关系，有时会隐含在个体特性之中；信息的传递 与沟通是通过体语、上下文联系、场景（沉默/停顿）、关系等进行的。低情境 文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。从“高情境文化”到“ 低情境文化”依次分别为：日本人、中国人、阿拉伯人、希腊人、墨西哥人、西 班牙人、意大利人、法国人、法裔加拿大人、英国人、英裔加拿大人、美国人、 斯堪的那维亚人、日耳曼人、瑞士日耳曼人等。 根据霍尔的观点，日本属于高情境文化类型的社会。在该类型的文化中，因为所