企业文化理论模型和工具
企业文化咨询常用的33个模型
企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
企业文化工具
⽬目录
五层结构法⽂文化免疫机制⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具1、解决在什什么背景下，⽤用什什么⽅方法去推动⽂文化建设，超前、滞后都会影响到⽂文化正确的落地。
2、⽤用科学、快捷的⽅方法，去做⽂文化规划的准确设计。
五层结构法
根据企业⽂文化四层结
构在传统企业与现代
企业的不不同表现，⽤用
五层结构解决在⽂文化
设计上依据“⼈人性本
善、还是本恶”的问
题。
⽂文化免疫机制
利利⽤用”仿⽣生“思路路，对五
层结构法中“双制度”进
⾏行行独⽴立的分析判断，
解析出围绕价值体系
的最基础制度，与激
励制度。
⽂文化⼒力力判断法
将⽂文化环境（即⽂文化
⼒力力）按照不不同标志物
进⾏行行识别，区别出发
展阶段（基础⽂文化、
⽂文化体系、雇主品
牌），分别施加不不同
的⼯工作⽅方法。
⽂文化规划⼯工具
总结出“蓝图分解
法”（⾏行行为极⼤大值分解
法）、“建筑结构
法”（⽬目标框架补充
法），结合⽂文化⼯工作
框架与五元素，辅助
规划的设计。
五层结构法⽂文化免疫机制⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具
五层结构法⽂文化免疫机制⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具
-
五层结构法
⽂文化免疫机制⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具
+
+
-
五层结构法
⽂文化免疫机制
⽂文化⼒力力判断法
⽂文化规划⼯工具
五层结构法⽂文化免疫机制
⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具
x
2
2
x
2
3 3
1
2
2。
企业文化建设工具集
企业文化建设工具集C O N T E N T S010203文化诊断工具文化纲领架构工具文化审计工具文化落地工具0401文化诊断工具01工具：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（OCAI ）●美国组织行为专家奎因（Quinn ）1988年开发出竞争性文化价值模型。
该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。
该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。
●上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。
外部发展内部运营灵活自主过程控制变革创新导向团队支持导向层级规范导向目标绩效导向25416【奎因模型（OCAI ）】33如何对待员工，为他们营造一个什么样的环境？成功标准-什么标志着成功？奖励和庆贺什么样的行为？6战略模式-什么驱动了组织的业务成功？54组织凝聚物-是什么把组织凝聚在一起？渗透组织的领导风格和方法2总体特征-整个组织像什么？1创新型亲和型秩序型竞争型灵活自主过程控制注重内部管理与整合注重外部竞争与差异性大多数组织都在实践中逐步形成一种主导性的文化，这些主导性文化一般是四个主要文化类型中的一个或者多个。
他们分别是：•创新型组织与文化•亲和型组织与文化•秩序型组织与文化•竞争型组织与文化文化类型不存在好坏优劣之分，关键在于组织的文化特征是否与它所处的环境及组织的发展方向相适应。
亲和型创新型秩序型竞争型灵活性和适应性稳定和控制注重内部管理与整合注重外部竞争与差异性人们在一个非常友善的场所工作，共同分享成果，像一个大家庭。
老板经常被看做导师甚至是家长。
企业文化常用模型(超级干货实用)
.
企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
我的 X
发展
我的位置
X
XX
X
X
X
管理层 支持
基本 需求
我的奉献 我的获取
X X XX X XXX
.
员工满意度调查项目流程
第一步
项目设计
调 研
第二步
数据收集
M 过
程
easurement
第三步
分析
定期跟踪
第四步
管
理
过 程
M 第五步 anagement
.
经理培训
部门/团队反馈与 行动计划
4、薪酬 5、工作满意度
文 计文 实化 化
创 沟 落审
体全 员 工
管 理
文化
团
队
领导核心
.
专 职
全体 工员
为谁做 怎么做 谁来做
4/10-4/20
Culture Survey Roadmap
（文化审计路线图）
4/20-4/30 4/30-5/15 5/15-5/30
启动会议
访谈
Interviews
焦点团体法
Focus group
培育英雄
讲解故事
文化激活
设计仪式
塑造形象
管理网络
.
执行和执行力
决策
企业文化测量：理论基础与模型分析
一
、
引 言
来看 ， 企业文化不是一个静止 的概念 ， 在进行企业文
化建设时 ， 我们首先要对现有 的企业文化进行测量 、 诊断和评估 ， 从而确定现有企业文化 的特征 ， 比较现 实与期望的差异 ， 比较本企业与全行业 的差异 ， 量 衡
企业 文化 变革发 展 的方 向 与企 业 长 期发 展 战 略 的适
企业文化的量化研究采用 了社会学中功能 主义 的视角 ， 这一学派认为企业文化是企业的属性 ， 可通 过测量和其他 的企业现象 区别 出来 ， 能够用来预测 企业或员工的有效性 。从社会学 中功能主义的视角
［ 收稿 Ｈ期 ］ ０５—１ ２０ ０—１ ５
量或描述事物 的特征时 ， 就要设法将该事物按照其
二 、 业文 化测 量 的理论 基础 企
例尺度 （ ｔ ａ ） ｒ ｉ ｓ ｌ 。这 四种 尺度具有不 同的特征 ， ａｏ ｃ ｅ
也有不同的作用。在进行企业文化测量 时必须了解 这 四种尺度的性质 ， 才能选择适当的尺度 ， 用来编制
测量工具 。①类别尺度。是按照事物的特征或属性
的 同 ， 赋予不 同名称 ； 为一 种标记 ， 作 进而 可以将 特征或属性相同的事物归为类别。应用类别尺度测
找 到真 正零点 。在 对企业 文 化 的某 一 变 量进 行 测量
就是常模 。在企业文化 的测 量 中， 常用 的常模 有行 业常模。行业企业 文化数据 库 的建立 ， 一个 重要 的
用途 就是 可 以得 到准确 的行 业 常模 。通 过 常模 我 们
就 可 以在 测 评 企 业 文 化 时 ， 比较 该 企 业 的企 业 文 化 与整 个 行 业 企 业 文 化 的差 异 ， 出该 企 业 的优 势 与 找
企业文化落地的三套模型(二)
企业文化落地的三套模型（二）引言：随着企业竞争日益激烈，企业文化的落地变得至关重要。
本文将介绍三套模型，帮助企业实现企业文化的落地，从而提高员工的凝聚力和企业的竞争力。
正文：一、模型一：价值观引领模型1.明确企业的核心价值观2.将核心价值观与岗位职责相结合3.打造培训和激励机制，将价值观融入日常工作4.加强内外部宣传，强化员工对企业价值观的认同5.建立评估机制，持续监测价值观的落地情况二、模型二：行为规范引导模型1.明确企业的行为准则2.加强管理者在行为上的表率作用3.制定相关制度和流程，确保行为规范的执行4.开展员工培训，提高员工对行为规范的认知5.建立激励机制，鼓励员工遵守行为规范三、模型三：沟通引导模型1.建立畅通的沟通渠道，让员工能够表达意见和建议2.定期组织交流会议，加强企业内外部沟通3.运用有效的沟通工具和技巧，提高沟通效率4.倾听员工的声音，及时解决问题5.建立反馈机制，评估沟通效果和改进方案四、模型四：环境营造模型1.创造积极向上的工作氛围2.提供良好的工作条件和福利待遇3.鼓励员工参与企业活动和义务社会责任4.建立奖励制度，激励员工做出贡献5.关注员工的职业发展和个人成长五、模型五：学习循环模型1.建立学习型组织文化2.提供各种学习机会和资源3.促进员工的技能和知识更新4.鼓励员工分享学习成果和经验5.建立评估机制，持续改进学习效果总结：通过以上三套模型的引导和落地，企业能够有效地实现企业文化的传承和发展。
从明确企业的核心价值观到创造积极的工作环境，再到建立学习型组织文化，每个模型都具有重要的意义。
企业需要根据自身情况选择适合的模型，并不断优化和完善，以实现企业文化的最大价值。
企业文化诊断工具
企业文化诊断工具企业文化是一个组织的核心价值和信念的集合，它与企业的发展、员工的行为以及企业形象息息相关。
对于企业来说，了解自身的企业文化是非常重要的，只有清楚地认识到自己的特点和优势，才能更好地进行发展和管理。
为了帮助企业诊断自身的文化状态，提供有针对性的改进方案，很多管理学者和顾问都开发了各种企业文化诊断工具。
这些工具通常可以帮助企业评估其当前的文化状态，从而找到存在的问题和潜在的机会。
下面将介绍几种常见的企业文化诊断工具。
首先，霍兰德理论是一种广泛应用于企业文化诊断的工具。
这一理论主张每个人都有自己的职业兴趣类型，而不同类型的人更适合从事不同类型的工作。
在企业文化中，这一理论可以帮助企业了解员工的个人价值观和工作偏好，从而为员工提供更适合他们的工作环境和培养方案。
其次，层级文化诊断模型是另一种常用的工具。
该模型将企业文化划分为四个层级：表面文化、可视文化、操作文化和核心文化。
通过对这四个层级进行评估，企业可以深入了解自身文化的内在特点和外部表现，从而发现存在的问题并制定相应的改进措施。
除了以上两种工具外，还有很多其他的企业文化诊断工具，如奥肯学派的企业文化诊断模型、邓肯信任模型等。
每种工具都有其独特的侧重点和理论基础，企业可以根据自身的需求选择适合的工具进行诊断。
然而，企业文化诊断并不是一次性的任务，它应该是一个持续不断的过程。
因为企业文化是一个动态的概念，受到内外部环境的变化影响较大。
因此，企业应该建立一个长期的企业文化诊断机制，定期评估和调整自身的文化状态。
在进行企业文化诊断时，企业应该注重以下几个方面。
首先是明确诊断的目的和范围，确保诊断结果与企业实际需求相符。
其次是充分调动员工参与，因为企业文化诊断是一个群体过程，需要组织内所有成员的共同努力。
最后是与实际行动相结合，即通过诊断结果制定相应的改进计划，并及时跟进执行。
综上所述，企业文化诊断工具是帮助企业了解自身文化状态、发现问题和改进的有效方法。
企业文化诊断评估工具
企业文化诊断评估三大工具奎因模型奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型，也称OCAI模型。
此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式,把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式.从内在－外在、控制－灵活两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构（Structure)、制度（Systems)、风格(Style）、员工(Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy)、共同价值观（SharedValueds）。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素.在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”.麦肯锡的7S模型提醒我们，软件和硬件同样重要，7S指出,各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略.丹尼森组织文化模型丹尼森认为理想企业文化的四大特征:适应性、使命、一致性、参与性.四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关,其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度,每个维度都有特定的解释。
企业文化分析模型-2霍夫斯泰德的组织文化模型
企业文化分析模型-2霍夫斯泰德的组织文化模型对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHoftede）。
这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对IBM公司40个国家的11.6万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。
一个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。
后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（HoftedeandBond,1988），又补充了第五个纬度。
下面就是这五个纬度(Hoftede,1991,2001):（1）权力距离（PowerDitance）这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。
人们天生具有不同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。
社会如何处理这种不平等呢霍夫斯泰德使用权力距离(powerditance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。
一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。
称号、身份及地位占据着极为重要的地位。
一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。
这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。
相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平等。
上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。
丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。
(2)不确定性规避（UncertaintyAvoidance）这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。
我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。
不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。
一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。
他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。
霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避(uncertaintyavoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。
企业文化诊断评估工具
诊疗评估三大工具公司文化
奎因模型
奎因模型是管理咨询行业公认的公司文化特点诊疗模型，它是一种竞争性价值剖析模
模型。
此模型综合公司关注的工作内容和采纳的工作方式，把公司文化区分OCAI型，也称
为团队支持文化、灵巧创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化种类。
该模型把公司文化指标依据内部外面导向和控制受权两个维度进行分类，最后形成四
个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵巧两个维度，将组织文化分为目标、规则、支
该模式从上个用来实证剖析各样导向的文化种类对公司竞争力的影响。
创新四种导向，持、
年月开始在世界范围内被宽泛应用，渐渐成为一种国际上比较威望的公司文化剖析90世纪
工具。
7S麦肯锡模型
模型指出了公司在发展过程中一定全面地考虑各方面的状况，包含构造7S麦肯锡
(Strategy)战略、(Skills)技术、(Staff)职工、(Style)风格、(Systems)制度、(Structure)。
也就是说，公司仅拥有明确的战略和深谋远虑的行动计划是
(SharedValueds)共同价值观
远远不够的，由于公司还可能会在战略履行过程中失误。
所以，战略不过此中的一个因素。
在模型中，战略、构造和制度被以为是公司成功的“硬件”，风格、人员、技术和共
模型提示我们，软件和硬件相同7S同价值观被以为是公司成功经营的“软件”。
麦肯锡的
指出，各公司长久以来忽视的人性，如非理性、执拗、直觉、喜爱非正式的组织7S重要，
等，其实都能够加以管理，这与各公司的成败息息有关，绝不可以忽视。
企业文化模型
企业文化模型一、企业文化模型1、价值观：企业文化不仅体现企业业务愿景，更是在组织发展的过程中影响人的行为的关键因素。
有一个共同的价值观会让员工在行动上有共同的理念，能够更好地协同工作，使整个组织更为凝聚力。
2、理念：理念是组织文化框架中主要的概念，是一系列有完整内涵的观念，这些观念体现了组织的长期目标，以及它为实现这些目标制定的行动原则和应对挑战的方式。
3、文化印记：文化的标志可以被称之为文化印记，它是每个组织及其文化的象征，因此，引导员工及客户对该企业充满信任和忠诚的概念。
文化印记的实现可以通过设计各种形式的企业形象，比如logo、商标、标语、标志等来实现。
4、文化内涵：文化内涵就是企业文化中所包含的情感、思想和价值观，是组织文化建立的基础。
文化内涵是一种社会性的意识形态，这种社会性感知反映出整个组织的文化内涵，是企业成功背后的核心。
5、文化行动:企业文化必须实施起来才能发挥作用，这就是企业文化行动。
每个企业必须采取行动，以确保整体文化的可观察性和可测量性，以及文化的持续发展。
只有通过实践来宣传企业的文化价值，并将组织文化融入到员工的行为中，企业文化才能得以持续。
6、反馈让文化持续：只有当文化达到企业的目标，企业才能保持竞争优势。
因此，企业文化的发展必须不断地与实际绩效进行比较和分析，特别是组织中人员行为变化的程度。
通过及时反馈绩效，实现文化改进，使企业文化保持持续增长，从而更好地满足客户的需求。
7、典型的企业文化：一个典型的企业文化是由企业的价值观、理念、行为准则和表现模式所组成的，它影响企业的绩效、形象，反映企业具有的专业素养和文化信念，塑造企业形象，激励市场表现。
综上，企业文化模型应该包括价值观、理念、文化印记、文化内涵、文化行动、反馈、典型企业文化这七个要素。
把它们拼凑起来，企业就能建立起更加健全的文化体系，使组织文化动员战斗力，最终构建出大家都认同的组织文化，提高公司的整体水平。
企业管理咨询师企业文化咨询工具
企业管理咨询师企业文化咨询工具企业管理咨询师在提供企业咨询服务时，经常会涉及到企业的文化咨询。
企业文化是组织内部形成的一种共同的、持久的价值观、信念和行为模式。
它在企业的经营和发展中起着重要的作用。
因此，企业管理咨询师需要掌握一些专门的工具来辅助进行企业文化咨询。
本文将介绍几种常用的企业文化咨询工具。
1. 文化诊断工具文化诊断工具是企业管理咨询师进行企业文化咨询的常用工具之一。
它通过对企业内部的组织结构、制度规范、员工行为等方面进行综合分析，帮助企业了解自身的企业文化特点和存在的问题。
文化诊断工具可以采用访谈、问卷调查、观察等方式进行数据收集，并通过数据分析和综合评估，为企业提供准确的文化诊断报告。
2. 360度反馈工具360度反馈工具是一种多角度、全面评估企业文化的工具。
它通过对企业内部的不同层级、不同岗位的员工进行匿名调查，收集他们对企业文化的看法和评价。
360度反馈工具可以帮助企业管理咨询师了解不同员工群体在企业文化方面的认知差异，找出文化传播存在的问题，并提出相应的改进方案。
3. 工作坊和团队建设活动工作坊和团队建设活动是一种通过集体讨论、团队合作等方式来推动企业文化建设的工具。
企业管理咨询师可以组织员工参与各种形式的工作坊和团队建设活动，通过互动交流、知识分享等方式，引导员工进一步了解和践行企业的核心价值观和行为准则。
这些活动可以拉近员工之间的距离，增强团队凝聚力，推动企业文化的培育和发展。
4. 员工满意度调研工具员工满意度调研工具是一种测量员工对企业文化满意度的工具。
它通过问卷调查、访谈等形式，收集员工对企业文化的认知和感受，了解他们对企业文化的理解程度、对企业文化的赞同度以及对企业文化改进的建议。
通过对员工满意度的调研，企业管理咨询师可以及时了解员工对企业文化的反馈，发现问题并采取相应的措施。
5. 培训和培育工具培训和培育工具是一种通过培训和教育来提升员工对企业文化的认同和理解的工具。
和君咨询郝继涛：企业文化四层次模型的理论与实践.doc
和君咨询郝继涛：企业文化四层次模型的理论与实践文/ 和君咨询集团合伙人郝继涛和君咨询致力于研究中国商业原生态的管理模式，其中，企业文化自当冲锋在先。
现代企业文化理论发端于20世纪80年代，主要是基于西方70、80年代成熟状态的经济背景，没有从企业发展史、产业发展史的角度去理解企业文化的演变过程。
中国管理学者的幸运之处就在于，中国“企业”的发展史才刚刚开始，我们找到了“活体标本”而且身处其中，以成熟的理论工具去研究这些“活化石”，得出的结论自然与忽视“化石”研究或者依据“化石”进行研究都不一样。
有中国特色的文化管理反映的是中国企业整个生命周期的全过程中所发生的文化变迁，也必将催生一种全新的文化理论！和君咨询企业文化四层次模型就是将企业文化植根于中国经济视野下而发展起来的理论与实践应用。
一、和君咨询企业文化四层次（SAEB）模型简介1、认识企业文化，从哪里开始？和君咨询对企业文化的认识从文化的本源结构出发。
传统教科书认为企业文化包含精神层、制度层、物质行为层三个层次，而且这种划分在实践中并没有得到足够的重视。
和君的文化理论与实践方法则是围绕文化层次进行的。
遵从认识论的习惯，我们应该从哪里开始认识组织的文化？对于奉行三层次理论的许多学者和企业家的视野里，企业文化似乎只是企业内部或者说全体员工的事情，于是就把企业文化的研究和建设集中在企业范围内。
这些概念把企业文化的主体定位为组织及组织内部成员，因而把精力全部集中在组织及其内部成员的分析上。
我们主张，文化分析的起点一开始就要放在企业文化的社会层面上，从企业的外围开始了解企业的文化。
在现代商业经济的实践中，通常对一个企业的了解都是从口碑、品牌、影响力这些外部因素出发。
2、企业社会化产生了文化的社会层首先，当代中国企业从诞生之日起，就受到了社会文化，尤其是行业文化的影响。
这在计划经济时期表现得尤为明显。
例如石油行业的大庆精神和铁人精神，地质行业的“三光荣”精神。
企业文化理论模型和工具
沙因对企业文化的定义包涵以下几个方面: ①文化是深层次的。对文化的认识不能仅仅停留在表面现象。因此它是我们必 须怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。 ②文化是广博的。随着企业的逐渐成长，企业逐渐适应外部和内部关系的方方 面面，企业的信念和假设规范着日常生活，规范着怎样在组织中工作，应该如 何对待客户，有哪些禁忌等。因而解读文化是个永无止境的工作。 ③文化是稳定的。由于文化为生活工作带来了意义和可预见性，所以，企业成 员往往想要坚持文化假设。文化这一词语可以应用到任何规模的社会单位上， 只要组织有机会学习、坚持自己的观点和适应周围存在的环境，它们就会有一 些基本的假设。
4
霍尔（Hall，E.T，1976）在其著作Beyond Culture一书中提出，社会文化的不 同导致人们沟通表达方式的差异。一般来说，社会文化可分为高情境文化（high contex-low content）和低情境文化（high content-low context）。在高情境文化 中，信息之间存在着高度的前后关系，有时会隐含在个体特性之中；信息的传递 与沟通是通过体语、上下文联系、场景（沉默/停顿）、关系等进行的。低情境 文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。从“高情境文化” 到“低情境文化”依次分别为：日本人、中国人、阿拉伯人、希腊人、墨西哥人、 西班牙人、意大利人、法国人、法裔加拿大人、英国人、英裔加拿大人、美国人、 斯堪的那维亚人、日耳曼人、瑞士日耳曼人等。 根据霍尔的观点，日本属于高情境文化类型的社会。在该类型的文化中，因为所 有的资讯都是在物理环境下读取的，可以说是经由共有的代码来进行，所以其沟 通对于例行的情景通常是经济、快速、有效率的。每个人都是内因化的，几乎不 需要语言或文字的表现。人们重视对话背后隐含意义，至于口头上的说辞、情感 上的表达则显得间接而含蓄。他们会比较注重长期且持久的人际关系发展，人际 关系相对而言是长期且持久的，人与人之间拥有深厚的私人关系。
企业文化四力模型
企业文化四力模型
企业文化四力模型是一种用于描述和塑造企业文化的框架，它包括四个关键要素，也被称为“四力”。
这些要素是：
1、活力：这是企业文化中的生命力，源自员工的素质修养、知识技能以及开拓创新等能力。
员工的这些特质决定了企业的活力水平，也是推动企业持续发展的关键因素。
2、动力：企业文化需要内在的动力来驱动其发展。
这种动力来自于员工为实现共同愿景和个人价值而产生的激励行为。
就像种子生长需要内在的生长基因和动力一样，企业文化也需要这种内在的动力来推动其不断向前发展。
3、环境适应力：企业文化在发展过程中会受到各种环境的影响，包括市场环境、社会环境、技术环境等。
因此，企业文化需要具备强大的环境适应力，能够针对这些变化做出相应的响应和调整。
4、凝聚力：虽然在一些资料中没有明确提及，但凝聚力也是企业文化四力模型中的重要一环。
凝聚力是指企业文化能够吸引和留住员工，使员工对企业产生强烈的归属感和认同感。
这种凝聚力可以促进员工之间的合作与协同，推动企业整体向前发展。
企业文化四力模型为企业提供了一个全面的框架来审视和塑造自身的文化。
通过关注这四个方面，企业可以构建出具有生命力、动力、适应力和凝聚力的文化，从而推动企业的持续发展和成功。
企业文化建设工具
企业文化建设落地方法路径和工具（作者：苍石）当我们完成了企业集团总部的顶层核心要素设计，包括文化建设纲要、理念系统、行为规范系统、视觉识别系统和文化组织架构体系之后，随即展开了企业文化建设落地八法的解读宣贯、系列主题活动推出、系列故事汇编、系列文化主题文章线上互动交流宣导、《企业文化手册》编制、企业戏剧化传播方案、文化培训大讲堂的建设、企业文化专刊、专栏策划，以及目前正在执行的企业网站文化风格界定，企业文化墙，标语、口号物化的建立实施。
奥古特咨询机构企业文化事业部全面系统地服务着国内一些著名的大中型集团企业，这将为我们下一阶段的品牌战略咨询项目服务奠定坚实的人文基础。
在此年度文化建设项目服务期间，我们常常问自己：“企业文化建设究竟如何去做？”若要建立一个正向的员工关系，那么每一年员工关系建设的核心在哪里？具体工作有哪些？若要50%以上的员工认同企业文化纲要，你应该设想好如何客观、准确地考核员工？企业文化纲要究竟是什么？要做好企业文化宣传，就应该搞清楚究竟要做哪些方面的宣传？对内宣传什么？对外宣传什么？每年的工作计划如何开展？在一个企业当中，如果说技术是核心，那么企业文化标语就是企业的一个精神支柱。
企业文化标语又常被称作企业宣传标语、企业文化挂图等。
它们的作用极大，能使人们产生一致的目标，诞生一致的梦想，迸发一致的激情。
口号如果不能使企业精神振作和上下一致，将无法产生任何价值，当它没有力量时，企业中人的思想就是溃散的。
企业文化专栏墙和标语不仅是传播企业文化、激励员工团队精神，而且也给来访企业的客户留下深刻印象。
由于文化墙是彰显企业文化的重要平台，同时也营造了一股浓厚的企业文化氛围，所以它能更好地推动企业文化建设不断前进。
怎样更好地利用这一平台提升企业形象？那就需要在文化墙的布置上下功夫。
企业可以合理利用办公楼道、办公室的墙壁来张贴企业文化标语，用精致的挂图把企业的经营理念和企业文化表达出来，筑造企业文化墙，即美观又实用。
企业文化建设工具如何利用文化建设工具塑造和发展积极的企业文化
企业文化建设工具如何利用文化建设工具塑造和发展积极的企业文化在企业发展的过程中，企业文化扮演着至关重要的角色。
良好的企业文化可以凝聚员工的共识和共同目标，推动企业的发展和成长。
然而，要建立积极的企业文化并非易事，需要运用恰当的文化建设工具来塑造和发展积极的企业文化。
本文将介绍一些常见的文化建设工具，并讨论如何利用这些工具来塑造和发展积极的企业文化。
第一，明确的愿景和价值观是塑造积极企业文化的基石。
企业需要制定清晰具体的愿景，明确企业的使命和目标，并将其传达给每一位员工。
此外，企业还应制定一套明确的价值观，明确企业在商业运营中秉持的道德和价值观念。
这些愿景和价值观不仅是企业的核心竞争力，也是员工行为准则的重要指导。
通过明确的愿景和价值观，企业可以塑造一种积极向上、有活力的企业文化。
第二，培育良好的沟通氛围是塑造积极企业文化的重要手段。
良好的沟通能够促进信息流通、构建团队合作并增强员工的归属感。
企业可以通过设立开放式的沟通渠道，如员工反馈制度、内部博客、定期组织员工交流会等，让员工能够自由地表达自己的意见和建议。
此外，企业还可以利用现代技术手段，如企业社交平台、即时通讯工具等，促进员工之间的信息共享和沟通。
通过良好的沟通氛围，企业可以建立一种开放、透明的企业文化。
第三，建立奖励制度和培训计划是塑造积极企业文化的有效途径。
企业可以通过奖励制度来激发员工的积极性和创造力，如年度优秀员工评选、月度销售冠军等，鼓励员工在工作中取得卓越的表现。
此外，企业还可以制定培训计划，帮助员工提升个人技能和职业素养，提供职业发展的机会和平台。
通过合理的奖励制度和培训计划，企业可以激励员工不断进取，推动企业文化的积极发展。
第四，建立团队合作和共享文化有助于塑造积极企业文化。
企业可以鼓励员工之间的协作和合作，通过项目组织和跨部门团队合作来推动企业的创新和发展。
此外，企业还可以倡导共享文化，鼓励员工分享知识和经验，并将其运用到工作中。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
由于组织制度只是组织文化的外化，组织变革就是组织制度变革或组织文化
再造，因此，组织变革与组织文化塑造实质上是同一枚硬币的两个面，不能 彼此孤立，组织成员的“努力”必须用文化嵌入机制来传导，以文化嵌入机制为 载体。
按照沙因的逻辑，组织文化的变革和组织变革是一回事。他认为组织文化能 够而且也的确发生变化，但要看组织处于什么样的发展阶段:当组织处于建立
初期的增长阶段时，领导者完全依靠自身的投入和资源、地位的分配方式来 塑造群体价值观和文化假设，而组织达到成熟期以后，领导者对“变革”的作 用就会减弱，根本性的变革就主要依靠“努力”和“时间”了。正是基于这种看法 ，沙因提出了“解冻一重构一封冻”模型。显然，沙因所说的“变革”既是文化变 革也是组织变革。
企业文化理论模型和工 具
2020年4月26日星期日
著名跨文化管理学者克拉克洪(F.R.Kluckhohn，1961)和斯乔贝克(F.L. Strodibeck，1961)在《价值取向的变异》一书中，指出不同的文明具有不同的价值取向。他们根据全人 类面临的问题基本假设，提出了解释文明同质性和差异性的研究分析框架。这一框架确定了6项基本的文 化维度：与环境的关系（rel nature）、活动导向（activity orientation）、人际关系（relationshipsamong people）、时间取向（time orientation）、空间概念（ space orientation），并在此基础上分别取其两端和折衷情况，将各类世界管理类型分为三类。
有的资讯都是在物理环境下读取的，可以说是经由共有的代码来进行，所以其沟 通对于例行的情景通常是经济、快速、有效率的。每个人都是内因化的，几乎不 需要语言或文字的表现。人们重视对话背后隐含意义，至于口头上的说辞、情感 上的表达则显得间接而含蓄。他们会比较注重长期且持久的人际关系发展，人际 关系相对而言是长期且持久的，人与人之间拥有深厚的私人关系。
霍尔（Hall，E.T，1976）在其著作Beyond Culture一书中提出，社会文化的不 同导致人们沟通表达方式的差异。一般来说，社会文化可分为高情境文化（high contex-low content）和低情境文化（high content-low context）。在高情境文化 中，信息之间存在着高度的前后关系，有时会隐含在个体特性之中；信息的传递 与沟通是通过体语、上下文联系、场景（沉默/停顿）、关系等进行的。低情境 文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。从“高情境文化”到“ 低情境文化”依次分别为：日本人、中国人、阿拉伯人、希腊人、墨西哥人、西 班牙人、意大利人、法国人、法裔加拿大人、英国人、英裔加拿大人、美国人、 斯堪的那维亚人、日耳曼人、瑞士日耳曼人等。 根据霍尔的观点，日本属于高情境文化类型的社会。在该类型的文化中，因为所
“N一M一N”型是较普遍的文化变革模式。当网络型组织面对来自市场的威胁 时，企业开始注重效益目标与成果，其文化慢慢变为图利型。当大家都意识 到这项改变时，开始抵御企业内的冷漠社交关系，协助企业回归原来的状态 。如此来回移动，形成常见的“N一M一N”模式。
理查德·帕斯卡尔和安东尼.阿索斯在《日本企业管理艺术》一书中指出:任何企 业的成功要素中都离不开战略、结构、制度、人员、作风、技能、崇高目标等“ 七个变量”。20世纪70年代，美国的企业文化过于注重战略、结构、制度这三个 硬性变量，而日本的企业文化在不否认战略、结构、制度三个硬性变量的前提下 ，更注重于人员、作风、技能和崇高目标这四个软性变量。过分依赖硬性变量是 美国企业在日本企业的挑战面前频频败北的根本原因。从80年代开始，美国企业 向日本企业学习，软性变量得到大力改善和提升，从此美国企业称雄于世。这有 力地表明，企业在变革的过程中，如果过于注重硬性变量的变革，企业文化变革 相对滞后或不发生重大变革，则不可能使企业实现根本变革。
1、对人性的看法。 美国认为人性可善可恶，是善恶混合体，又可能改变；美国强调制度，尽可能考虑人性恶带来的坏行为。很难改变。“三
岁看老” 中国认为“人之初性本善”，中国制度比较稀松。 2、人们对自身与外部自然环境的看法。 中国人讲求风水，强调与自然的和谐统一。 美国人更强调通过改变自然环境去实现自己的创作意图达到自己的目标。人 主导环境。 东南亚海啸事件：美国人认为是人类预测不准备；中国及亚洲国家认为是人破坏自然带来的灾难。 3、人们对自身与他人关系的看法。 中国：集体主义 西方：个体主义 4、人的活动导向 美国“强调行动的社会，人必须不断的做事，不断的处于在动之中才有意义，才创造价值。不仅要动，还要快。快餐文化 ， 亚洲社会。静态取向，安然耐心被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调无为而治。 当美国人发现问题 总是倾向于立即找出解决问题的办法，然后实施；而东方人有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境自然成熟， 再抓时机去把问题解决掉。 5、人的空间观念 中国人倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私而言； 美国人、德国人倾向于把空间看做个人的私密之处，他人不能轻易走进。 6、人的时间观念 一是关于时间的导向，即一个民族和国家注重过去、现在和还是未来。 一是针对时间的利用。即时间是线性的，应在一个时间里做一件事；还是时间是非线性的，在同一时间里可以做很多事 。 中国文化关注过去和现在，而较少注重未来；美国文化很少关注过去，基本着眼于现在和未来，这种导向在中美两国 创造的文学、电影和艺术作品中稍见端倪。 美国、德国文化，一个时间做一件事；意大利、中东人，同时做多件事。
沙因对企业文化的定义包涵以下几个方面: ①文化是深层次的。对文化的认识不能仅仅停留在表面现象。因此它是我们必 须怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。
②文化是广博的。随着企业的逐渐成长，企业逐渐适应外部和内部关系的方方 面面，企业的信念和假设规范着日常生活，规范着怎样在组织中工作，应该如 何对待客户，有哪些禁忌等。因而解读文化是个永无止境的工作。