华为流程化组织建设

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华为流程化组织建设实践的体会

华为流程化组织建设实践的体会

华为流程化组织建设实践的体会一、前言华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商,一直致力于推动企业管理模式的创新与变革。

其中,流程化组织建设是华为长期以来坚持的管理理念之一。

本文将从实践角度出发,结合华为流程化组织建设的经验与体会,探讨如何构建高效、灵活、协同的流程化组织。

二、什么是流程化组织建设?流程化组织建设是一种以流程为核心的企业管理模式。

它通过对企业内部各个环节进行规范和优化,实现资源的高效配置和协同工作的有机结合。

在这种模式下,企业能够更加敏捷地适应市场变化和客户需求,并且能够有效地提升工作效率和质量。

三、华为流程化组织建设实践1. 流程优化在华为,流程优化是构建流程化组织的重要一环。

首先,我们需要对企业内部各个环节进行全面调研,并找出存在问题和瓶颈的环节。

其次,在深入了解每个环节后,我们需要制定相应的优化方案,并且在实施过程中不断进行调整和改进。

最后,我们需要对流程进行监控和评估,以确保优化效果的持续性和稳定性。

2. 流程标准化流程标准化是流程化组织建设的重要一环。

在华为,我们通过制定标准化的流程,并且对员工进行培训和考核,来确保每个环节都能够按照规范进行操作。

这样一来,我们能够有效地提升工作效率和质量,并且能够更好地满足客户需求。

3. 流程协同流程协同是流程化组织建设的核心之一。

在华为,我们通过建立跨部门、跨区域的协同机制,并且通过信息技术手段进行沟通和协作,来实现各个环节之间的无缝衔接和高效配合。

这样一来,我们能够更加灵活地应对市场变化和客户需求,并且能够提高企业整体的竞争力。

4. 流程数字化流程数字化是流程化组织建设的重要一环。

在华为,我们通过引入信息技术手段,并且将各个环节的数据进行整合和分析,来实现对企业内部各个环节的实时监控和管理。

这样一来,我们能够更加精准地把握企业运营状况,及时发现和解决问题,并且能够更好地满足客户需求。

四、华为流程化组织建设的优势1. 提高工作效率通过流程化组织建设,华为能够对企业内部各个环节进行规范和优化,从而提高工作效率。

华为ltc流程体系详解

华为ltc流程体系详解

华为ltc流程体系详解
华为的LTC(Leadership Transformation Center)是一个组织转型的中心,它提供了一个全面的流程体系,以支持华为企业转型和发展。

以下是华为LTC流程体系的详细说明:
1.制定转型战略:包括领导力转型、业务转型、文化转型、组织体系转型等方面,确定转型的方向和重点。

2.发展核心能力:确定企业的核心能力,包括技术能力、创新能力、管理能力、沟通协作能力等,针对这些核心能力开展培训和发展计划。

3.建设组织架构:设计适合企业转型的组织架构,包括职能划分、层级关系、工作流程等,优化组织效能,提高资源利用率。

4.执行变革计划:按照转型战略和发展计划,执行变革计划,包括重组部门、优化流程、提升员工能力等,确保企业转型取得成功。

5.评估变革成效:通过数据分析和绩效评估等手段,对转型过程中所做的改进进行评估,不断优化和完善变革计划。

综上所述,华为LTC流程体系是一套完整的组织转型方案,帮助企业实现领导力、业务、文化和组织体系的转型,提升企业的核心竞争力和价值。

华为文章分享:谈业务、流程、IT、质量、运营的关系(徐直军-华为轮值CEO)

华为文章分享:谈业务、流程、IT、质量、运营的关系(徐直军-华为轮值CEO)

谈业务、流程、IT、质量、运营的关系徐直军华为轮值CEO 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。

如何理解呢?我认为流程化组织建设的目标可以分解为:价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改良的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。

公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力,当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。

为了实现流程化组织建设这个目标,公司在各级组织中建设了质量与运营组织,这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。

除此外,还需要公司上下对业务、流程、IT、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正确的认识,以指导我们正确的行动。

为此,特把我在业务管理纲要研讨班上对业务、流程、IT、质量、运营等概念的讲话整理出来,供各位参考。

1 业务流是客观存在的,所有和客户相关的业务流,天然是从客户到客户的首先,引入业务流的概念,企业为实现价值创造,从输入客户要求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的E2E业务过程就是业务流。

业务流是客观存在的,每家公司在设计自身业务流程时都是想方法要找到真实合理的业务流,去适配这个业务流。

只要企业设定了战略,选择了业务模式,就确定了其业务流,不管是否用业务流程来描述和定义,业务流天然存在,所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。

条条大路通罗马,但总有一条路是最近的。

业界的研发流程经过这么多年的实践后,经过优化和实践,大家现在的研发流程都是差不多的,没有什么区别。

我们跟摩托罗拉打交道,跟诺西打交道,跟IBM打交道,发现大家经过这么多年的实践,研发流程都基本是一样的,没什么区别,大家都是通过实践,不断优化和改良,找到真实客观的业务流,然后围绕业务流客观地建设流程。

所有和客户相关的业务流,天然是从客户到客户的,我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户,以客户为中心。

华为流程化组织建设实践的体会

华为流程化组织建设实践的体会

华为流程化组织建设实践的体会华为作为一家全球知名的通信技术公司,一直致力于提升组织的效率和运营的质量。

在过去的几年中,华为积极推行流程化组织建设,不断完善和优化内部的工作流程和管理体系。

通过实践和总结,华为在流程化组织建设方面取得了显著的成果,并给其他企业提供了宝贵的经验和启示。

华为在流程化组织建设中注重规范和标准化。

华为明确各个部门和岗位的职责和权限,建立了一套完善的岗位职责和工作流程。

通过制定明确的流程和规范,华为实现了工作的有序进行,减少了工作中的混乱和冲突。

同时,华为还注重对流程的不断优化和改进,通过持续的监控和反馈机制,及时发现问题并进行调整,使流程更加高效和灵活。

华为在流程化组织建设中强调信息化和数字化的应用。

华为通过引入先进的信息技术和工具,实现了工作的自动化和智能化。

例如,华为建立了一套全面的信息系统,将各个部门和岗位的工作流程和数据进行集成和共享,实现了信息的及时传递和共享。

同时,华为还开发了一系列的数字化工具和平台,帮助员工更好地管理和执行工作,提高工作的效率和质量。

华为在流程化组织建设中注重人才培养和激励机制的建立。

华为重视员工的专业能力和综合素质,通过培训和学习机制,提升员工的能力和水平。

华为还实施了一套完善的激励机制,通过建立公平公正的绩效评价和薪酬体系,激励员工积极参与到流程化组织建设中。

通过这些措施,华为建立了一支高素质、高效能的团队,为流程化组织建设提供了有力的支撑。

华为在流程化组织建设中注重持续创新和改进。

华为始终保持着对新技术和新方法的敏感性和开放性,不断引入和应用新的理念和工具。

华为鼓励员工提出改进的建议和创新的想法,通过不断试错和改进,不断提高工作的效率和质量。

华为还与国内外的合作伙伴进行深入的合作,分享经验和资源,共同推进流程化组织建设的进程。

总结起来,华为流程化组织建设的实践给我们提供了许多启示。

通过规范和标准化,信息化和数字化应用,人才培养和激励机制的建立,以及持续创新和改进,华为成功地构建了一个高效、协作、创新的流程化组织。

华为流程化组织建设实践的心得体会

华为流程化组织建设实践的心得体会

华为流程化组织建设实践的心得体会华为流程化组织建设实践的心得体会华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商,一直以来被称为流程化组织建设的典范。

在我的文章中,我将深入探讨华为流程化组织建设的实践,并分享我的观点和理解。

1. 引言在现代企业管理中,流程化组织建设是提高企业运作效率和竞争力的重要手段之一。

华为作为一家具有全球影响力的企业,长期以来一直致力于流程化组织建设,并在实践中不断总结和创新。

2. 流程化组织建设的基本原理华为的流程化组织建设基于以下原理:明确流程、标准化操作、精细化管理和持续改进。

明确流程是指在组织各个层级之间明确每个环节的职责和工作流程;标准化操作是通过制定标准化的工作规范和流程来确保每个环节的执行一致性;精细化管理是通过数据分析和绩效考核来实现对流程的精细化管理;持续改进是通过实践中的反馈和不断优化来推动组织流程的不断改进。

3. 流程化组织建设的关键成功因素在华为的流程化组织建设实践中,有一些关键成功因素值得我们关注。

首先是顶层设计的重要性。

华为高层决策者制定了一套完整的流程化组织建设框架,明确了目标、原则和实施路径,并将其贯彻到各个层级。

其次是培养人员的流程化思维。

华为通过培训和知识分享,提高员工对流程化组织建设的理解和重视程度。

最后是IT系统支持的必要性。

华为通过自主研发的IT系统,实现了对流程的支持和管理,并不断优化系统以适应企业需求的变化。

4. 流程化组织建设的实际应用华为的流程化组织建设在实际应用中取得了显著效果。

在项目管理方面,华为通过建立标准化的项目管理流程,实现了项目的精细化管理和有效的资源配置,提高了项目的交付质量和效率。

在人力资源管理方面,华为通过流程化组织建设,实现了从招聘、培训到绩效考核的全程流程化管理,提高了人力资源的配置效率和员工的工作满意度。

再次,在供应链管理方面,华为通过建立流程化的供应链管理系统,实现了对供应商和物流环节的精细化管理,提高了供应链的反应速度和效率。

华为流程管理体系介绍[7]

华为流程管理体系介绍[7]

华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系(Process ManagementSystem,简称PMS)是指华为公司为了实现其战略目标和客户满意度,而建立的一套规范、优化和持续改进各项业务流程的方法和机制。

流程管理体系的目标是:通过流程标准化、集成化、可视化和智能化,提高业务效率和质量,降低运营成本和风险。

通过流程创新、协同和学习,增强业务能力和竞争力,满足客户需求和期望。

通过流程监控、评价和改进,实现业务持续改进和卓越。

二、流程管理体系的组成和结构流程管理架构:定义了华为公司的流程分类、层级、编码、命名等规则,以及流程管理的组织架构、职责分配、权力授权等原则。

流程管理方法:提供了华为公司的流程设计、实施、运行、监控、评价和改进等方法和工具,以及流程管理的规范、指南、模板等参考资料。

流程管理平台:提供了华为公司的流程建模、发布、执行、查询、分析等功能,以及流程管理的数据、信息、知识等资源。

流程管理文化:形成了华为公司的流程价值观、理念、信念等内在动力,以及流程奖励、激励、约束等外在机制。

流程管理体系的结构如下图所示:![PMS Structure](graphic_art("a diagram showing the structure of PMS"))三、流程管理体系的实施和运行流程识别:根据业务需求和目标,识别出需要建立或改进的业务流程,并进行初步分析和定义。

流程设计:根据业务规则和标准,设计出符合要求的业务流程,并进行验证和测试。

流程实施:根据业务计划和资源,实施并发布业务流程,并进行培训和推广。

流程运行:根据业务数据和反馈,运行并监控业务流程,并进行评价和改进。

四、流程管理体系的优势和挑战提高了业务透明度和可控性,使业务过程更清晰、更规范、更高效。

增强了业务协同性和一致性,使业务参与者更协调、更统一、更协作。

强化了业务创新性和灵活性,使业务变化更快速、更顺畅、更有效。

华为流程管理体系介绍[6]

华为流程管理体系介绍[6]

华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类。

运营流程是公司的管理主线,是为客户创造价值的流程,也是公司存在的基础。

运营流程包括战略管理、集成产品开辟(IPD)、客户关系管理(CRM)、集成供应链(ISC)四个主要领域。

运营流程是从线索到汇款、端到端贯通公司运作的主业务流,承载着公司最大的物流、资金流和人力投入。

管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程,包括各职能部门的内部管理和协调工作。

管理支持流程涵盖了人力资源、财务、法律、审计、品质、安全等多个方面。

二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求和工作内容,将各类流程分为不同的层次,并建立了相应的架构图。

华为的流程分层架构如下:0层架构:从价值链角度对运营流程和管理支持流程进行分类,形成公司级别的全局视图。

1层架构:对0层架构中的各类流程进行逐层分解,形成主流程(跨职能部门端到端的业务流程),用于中高层的业务决策和管理。

2层架构:对1层架构中的各主流程进行进一步分解,形成子流程(职能部门内部的业务流程),用于职能域的管理,确保职能域的交付能满足主流程的需要。

3层架构:对2层架构中的各子流程进行细化,形成活动(具体执行步骤),用于指导基层员工完成具体任务。

三、流程文件体系华为根据不同层次的流程所需制定了相应层次的文件,并建立了统一规范的文件体系。

华为的文件体系如下:0层文件:定义公司级别的战略目标和方针政策,以及各类运营和支持业务之间的关系。

0层文件包括公司章程、战略规划等。

1层文件:定义主要业务领域或者职能部门之间协作关系及其管理要求,以及各主流程的目标、范围、输入、输出、指标等。

1层文件包括业务领域管理规范、主流程管理规范等。

2层文件:定义各子流程的具体执行方法和步骤,以及各子流程的目标、范围、输入、输出、指标等。

2层文件包括子流程管理规范、子流程操作指南等。

3层文件:定义各活动的具体执行方法和步骤,以及各活动的目标、范围、输入、输出、指标等。

华为三大业务流程,企业运营管理体系建设

华为三大业务流程,企业运营管理体系建设

华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR(内部剧透)。

ppt以下PPT内容,来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家,曾经在一线实操验证过的,实实在在来自华为内部的核心干货。

建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴.华为针对三大业务流,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(机会至收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化.大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。

基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统(BusinessOperationSystem),其中最重要的是落实到组织中,就是流程化的组织建设和运作。

(一)华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系(二)保障商业成功的LTC(机会至回款)管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务:合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例(三)基于流程的优质服务运维(问题到解决ITR)管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA,保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程,不要迷信一些专家Title,这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中,最有发言权就是这些曾在一线实操过的人.。

华为三大业务流程企业运营管理体系建设

华为三大业务流程企业运营管理体系建设

华为三大业务流程企业运营管理体系建设一、供应链管理华为的供应链管理主要涵盖原材料采购、产能规划、物流和仓储、供应商管理等环节。

华为建立了一套完善的供应链管理体系,通过对供应商的选择、合作和管理,确保及时供应和高质量的原材料;通过精确的产能规划,合理调配资源,提高生产效率;通过高效的物流和仓储管理,确保产品按时交付给客户。

二、研发管理华为将研发管理分为产品研发和技术创新两个方面。

在产品研发方面,华为注重市场需求的分析和产品规划,通过与客户的沟通和合作,开发出符合市场需求的产品;同时,华为也注重研发团队的建设和人才培养,不断提高研发团队的创新能力和技术水平。

在技术创新方面,华为加大了对科研机构和高等院校的合作,利用外部资源来推动技术创新。

三、市场营销华为的市场营销主要包括市场调研、产品定位、渠道建设和品牌推广等环节。

华为通过市场调研了解客户需求,根据客户需求来确定产品定位,从而开发出符合市场需求的产品。

同时,华为也注重渠道建设,与合作伙伴共同推进产品销售和服务。

此外,华为还通过广告、宣传和赞助等方式来进行品牌推广,提高品牌知名度和影响力。

华为在企业运营管理体系建设方面的经验主要包括以下几个方面:一、战略规划华为注重长期战略规划,制定明确的发展目标和路线图。

他们通过分析市场趋势和竞争对手,预测未来发展趋势,制定相应的战略方向。

同时,华为还注重组织内部的沟通和协作,确保战略的有效执行。

二、人才培养和激励华为注重人才培养和激励机制的建设。

他们通过培训和技术交流活动,提升员工的技能和素质;通过激励机制,激发员工的工作积极性和创造力。

华为致力于打造一个有竞争力的薪酬体系,通过公平公正的激励机制来吸引和留住优秀的人才。

三、质量管理华为注重质量管理,建立了一套完善的质量控制体系。

他们通过对产品和服务的质量监控和测试,确保产品符合客户要求和市场标准。

同时,华为也注重客户的需求反馈和满意度调查,通过不断改进和优化,提高产品和服务质量。

华为流程化组织:业务驱动的组织设计与标杆实践

华为流程化组织:业务驱动的组织设计与标杆实践

3.1价值链与
1
流程体系
3.2价值创造
2
活动分析
3 3.3深刻理解
流程
4 3.4筛选关键
业务流程
5 3.5纵向分解
业务流程
3.1.1企业内部价值链与外部价值链 3.1.2价值链与商业模式分析 3.1.3商业模式与流程体系建设
3.2.1价值创造活动的分类 3.2.2价值创造活动的指向 3.2.3战略导向下的价值创造活动
读书笔记
说实话,感觉自己看了很多东西,但又感觉自己啥没懂,真的很好的一本书,案例很多,建议多读两遍。
目录分析
1.2组织发展的动 因
1.1组织的基本概 念
1.3组织设计的基 本框架
1.4组织设计 的权变因素
1.5组织演变 的趋势
1.1.1组织的内涵与特征 1.1.2组织的基本要素 1.1.3组织的类型与功能
的制度体系
4 7.4构建沟通
与反馈机制
5 7.5组建流程
管理团队
7.1.1统分治理:业务要发展,集团不分家 7.1.2强化项目化组织运作,激发组织活力 7.1.3完善监督体系,做好风险内控管理
7.2.1一线组织精兵化,呼唤炮火 7.2.2让后方向服务型组织转变 7.2.3坚持矩阵化管理,保持作战能力
4.3.1构建对事负责的流程责任制 4.3.2让责任主体与流程对接 4.3.3保障流程责任的贯彻落实
4.4.1实施规范化的流程管理 4.4.2做好流程的培训和宣贯 4.4.3注重流程的监控与检查
4.5.1识别流程问题发生的根本原因 4.5.2选择适宜的流程优化方法 4.5.3设置虚拟的流程优化组织
6.3.1划分职位序列 6.3.2设计职位通道 6.3.3职位体系的应用

华为流程管理体系介绍[3]

华为流程管理体系介绍[3]

华为流程管理体系介绍一、流程管理体系的定义和目标流程管理体系是指华为公司为实现其战略目标和满足客户需求,而建立的一套规范、统一、高效、持续改进的业务流程和管理流程的体系。

流程管理体系的目标是:提高客户满意度和忠诚度,增强市场竞争力提高业务效率和质量,降低成本和风险提高员工能力和激励,培养创新文化实现组织优化和协同,提升管理水平二、流程管理体系的结构和内容流程管理体系由三个层次组成:流程架构、流程标准和流程实施。

2.1 流程架构流程架构是指华为公司按照业务逻辑和客户需求,将其所有的业务活动和管理活动分解为不同层级、不同类型、不同领域的流程,并建立起流程之间的关系。

流程架构包括:企业级流程:是指华为公司整体的战略规划、执行和监控的流程,涉及公司的愿景、使命、价值观、战略目标、关键业绩指标等。

业务级流程:是指华为公司针对不同的客户群体和市场需求,提供不同的产品和服务的流程,涉及产品研发、市场营销、销售交付、售后服务等。

管理级流程:是指华为公司对其内部资源和活动进行有效管理和支持的流程,涉及人力资源、财务管理、采购供应链、信息技术、法律合规等。

2.2 流程标准流程标准是指华为公司针对每个具体的流程,制定的一套规范其输入、输出、活动、角色、工具、方法、指标等要素的标准。

流程标准包括:流程图:是指用图形符号表示一个流程的各个环节和关系的图。

流程说明:是指对一个流程的目的、范围、适用对象、输入输出条件、主要活动步骤等进行文字描述的说明。

流程手册:是指对一个流程涉及到的具体操作方法、工具使用说明、表单填写要求等进行详细说明的手册。

流程评估:是指对一个流程执行过程中产生的结果和影响进行定量或定性分析的评估。

2.3 流程实施流程实施是指华为公司按照流程标准,将各个流程落地到具体的组织部门和岗位上,并通过信息系统支持其运行和监控的过程。

流程实施包括:流程分配:是指将各个流程分配给相应的组织部门或岗位,并明确其职责和权限。

华为流程体系及实施方法最佳实践

华为流程体系及实施方法最佳实践

华为流程体系及实施方法最佳实践华为流程体系及实施方法最佳实践华为作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商,一直以来注重建立高效的流程体系和实施方法,以支持业务的顺利运营。

下面将介绍华为的流程体系和实施方法的最佳实践。

一、华为流程体系1.流程设计:华为流程体系采用业务流程再造(BPR)的方法,以客户为导向,重新布局各个业务流程,从而实现流程的高效化和优化。

2.流程分工:流程体系中,各个流程之间的职责分工明确,流程的所有者和执行者都清楚自己的角色和责任,从而确保流程的顺利进行。

3.流程协同:华为流程体系通过横向和纵向的协同,将不同业务流程之间的数据和信息有机地结合在一起,从而实现流程的高效衔接和协同作业。

4.流程改进:华为流程体系注重持续改进,通过不断地对流程进行评估和检查,及时发现问题和瓶颈,并进行调整和改进,以实现流程的不断优化和提升。

二、华为流程实施方法最佳实践1.项目管理:华为采用项目管理的方法来实施流程,明确项目的目标、任务和工作时间,并进行资源的优化配置,从而确保项目的顺利实施和达成目标。

2.培训与知识共享:华为注重培养员工的流程意识和操作技能,通过培训和知识共享,在员工之间形成良好的流程实施积累和经验分享。

3.数据分析与决策支持:华为通过对流程中的数据进行分析和挖掘,提供准确的决策支持,帮助管理层做出科学的决策,优化流程的实施效果。

4.持续改进与反馈机制:华为强调持续改进的理念,建立了反馈机制,及时收集员工和客户的意见和建议,从而找出流程中存在的问题,及时进行调整和改进。

华为的流程体系和实施方法最佳实践的几个关键点如下:1.客户导向:华为始终以客户需求为导向,设计和实施流程,从而提供高质量的产品和服务,满足客户的需求。

2.优化协同:华为注重流程之间的协同和衔接,通过优化流程来提高工作效率和降低成本,实现协同办公。

3.持续改进:华为流程体系中的持续改进理念得到了充分的体现,通过对流程的不断优化和改进,提高了工作效率和业务水平。

实务一文读懂华为流程管理体系(附关键流程图)

实务一文读懂华为流程管理体系(附关键流程图)

实务⼀⽂读懂华为流程管理体系(附关键流程图)华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

⾸先,⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动,将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。

⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程,⽆论哪⼀个环节出现问题,⼈体都会感觉不适,影响⼤家的⽇常⽣活。

流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动,将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。

从本质上来说,流程是组织创造的机制。

从本质上来说,流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理⽅式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。

1流程管理核⼼:流程要反映业务华为的流程管理,借鉴了业界领先的实践(IBM),总结⾃⾝流程运作管理后,整理出⼀套全球流程管理规则和制度。

流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质,业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环,基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是⼀个运营系统,是⼀个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准,以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任⼈,⽆论职位⾼低,⾏使流程规定的职权,承担流程规定的责任,遵守流程的制约规则,以下道⼯序为⽤户,确保流程运作的优质⾼效。

建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系,是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。

提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求,因时⽽变,因事⽽变,对原有业务流程体系进⾏简化和完善。

华为三大业务流程,企业运营管理体系建设

华为三大业务流程,企业运营管理体系建设

华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR(部剧透).ppt以下PPT容,来自华为公司原IPD/LTC/ITR方面流程变革专家,曾经在一线实操验证过的,实实在在来自华为部的核心干货。

建议所有企业管理者和参与流程设计与优化的工作者收藏借鉴。

华为针对三大业务流,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC(机会至收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化。

大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。

基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统(BusinessOperationSystem),其中最重要的是落实到组织中,就是流程化的组织建设和运作。

(一)华为IPD集成产品开发体系1、IPD体系的价值2、IPD整体流程架构3、IPD管理体系演进路线4、IPD体系核心思想5、长期和短期盈利进行平衡6、选择合适的市场并提供最佳解决方案7、使能跨部门多团队高效并行协同8、使能项目团队为客户提供高效服务9、提升企业投资产出比10、业务与能力均衡11、适应VUCA时代的IPD体系(二)保障商业成功的LTC(机会至回款)管理流程体系运作1、LTC流程总览2、跨部门协同作战3、基于项目的财务四算4、铁三角高效运作的关键因素5、项目授权、绩效、激励和发展6、管理线索流程7、管理机会点流程8、合同签定后的首要任务:合同交底会-项目指挥权转移9、管理合同执行流程10、长期互惠互利的分包采购11、与项目主计划丝丝相扣的供应计划和方案12、LTC流程变革案例(三)基于流程的优质服务运维(问题到解决ITR)管理体系运作1、ITR流程在企业业务流中的位置2、ITR流程为标杆企业带来的收益3、ITR流程设计总体理念4、ITR技术服务请求流程. . .5、ITR技术服务请求流程关键活动及业务规则6、ITR技术服务组织7、控制OLA,保障SLA华为IPD/LTC/ITR三个关键流程,不要迷信一些专家Title,这些基本流程的精髓掌握在曾在一线实操过的人手中,最有发言权就是这些曾在一线实操过的人。

华为一线呼唤炮火的流程型组织

华为一线呼唤炮火的流程型组织

华为一线呼唤炮火的流程型组织华为公司为什么会成功?大家一般比较认同的是:优秀的企业文化成就了今天的华为。

这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗。

不过我也遇到一些企业管理者的追问,说除了企业文化以外,更进一步的差异化优势是什么?我的答案是:流程型组织,矩阵式管理,授权和行权监管的权利分配机制。

华为构建流程型组织是有原因的,今天结合三个具体问题来讲一下流程型组织构建的原因。

一、流程型组织是怎么来的?能够解决什么问题?我认为华为的成功是管理体系的成功,是规则制度战胜了人制的成功,是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。

1.矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变,走过了直线职能型的组织模式。

但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张,如何更好地管控公司呢?任总也彷徨过。

任总曾经对公司的管理干部讲过,你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世,你能混到我这个位置,管理几万个人试试?大家长是不好当的。

当时有一个姓黄的专家给任总建议:华为可以参照GE,采用事业部制。

因为GE采用事业部制发展的也挺成功的,我们比较省力的做法就是学习人家。

在管理学中有一个名词,叫做定标比超(将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足)。

任总在仔细研究了事业部制的管控模式以后,把这个建议否决了。

因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样,每个人都有自己的小家,都会打自己的小算盘,外部没乱,自己内部先乱了。

远在汉朝初年,就出现过七国之乱;近一点看,明朝永乐兴乱。

放在企业来看,事业部制让公司在大的战略方向上,做不到力出一孔。

所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。

2.矩阵式管理的优势矩阵式管理,不是华为独创。

但是采用矩阵式管理并取得成功的,目前还没有哪一家企业能超过华为。

矩阵式管理的优点很突出,就是强大的中央集权的控制模式,以及与之匹配的超强的执行力。

华为在相当长的一段时间内,采用半军事化的管理。

华为公司是如何建设流程化组织?

华为公司是如何建设流程化组织?

华为公司是如何建设流程化组织?在流程与组织变革中,华为借鉴业界标杆经验,遵循惯常做法,即从战略出发,基于战略设计选择业务模式,确定公司的主业务流,并识别业务流;基于关键能力的差距和优先级,确定变革的规划。

在此基础上,华为基于变革进行流程设计,并基于组织设计原则进行组织设计和流程的匹配。

从一个企业的组织与流程架构设计来看,理想的设计应该具有如下特点:横向看,每个流程在各业务组织间实现全球的一致性;纵向看,每个业务组织实现各业务流程的有机集成。

企业的主业务流程是直接为客户创造价值的流程。

所有组织必须工作在主业务流程中,或者支撑好主业务流,为客户创造价值。

一、各职能组织如何参与和支撑呢?华为的实践是项目化运作,这是最有效的方式。

事实上,业务组织都是通过一个个项目或项目群来实现其经营目标的。

项目就是最基础的管理单元,执行主业务流程的是项目或项目群,而各种组合管理的目的包括组合设计、取舍以及优先级排序,以满足客户需求、实现资源投入产出最大化。

因此,各职能组织都需要参与执行主业务流的跨功能部门项目,为客户创造价值。

比如研发项目、销售项目和交付项目等。

对于各职能组织的设计,华为通常的核心理念:每个职能组织都要对端到端的结果负责,而不是段到段。

各组织之间不是接力赛,而是类似足球赛。

各组织共同参与项目,通过项目组的跨职能组织的运作,一起执行主业务流,以实现业务目标。

基于业务流需要的能力、一个或者几个专业领域(根据管理的需要),为了让各职能领域能够有一个执行的端到端的完整的流程视图,华为通常引入专业领域的概念,进行职能组织设计。

每个专业领域都对应人力资源的一个职类(比如软件、硬件),也可对应一个职能部门。

流程定义(是什么)、专业领域定义(怎么做)、专业领域的建设都可以授权给各职能部门进行建设。

因此在华为,流程的授权可以分为两个维度。

一个是基于经营组织的划分进行主业务流的授权,另一个是基于专业领域的划分对各职能组织进行授权。

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华为流程化组织建设瞎子如何共同拼出一头真正的大象?---华为流程化组织建设导语:企业发展到一定规模,部门越来越多,制度越来越复杂,官僚作风越来越明显,效率越来越低。

部门墙就象一座大山横亘在大家面前!所有企业都希望通过重新打通流程,甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。

大家的认识都很统一,但最终大部分企业都雷声大雨点小:一是难有组织保障,跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力;二是思想不足思路不对,以为做个流程图就可以像自来水一样流淌了;三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。

华为在流程建设方面,首先从方法论上确定了规则,即“流程的核心要反映业务的本质,还原以后,该是谁的就是谁的。

”然后,针对三大业务流,建立对应的三个系统,即IPD(产品集成开发)、LTC (机会至收款)、ITR(售后),同时用流程IT的方式进行固化。

这样就可以避免“前面一段说日语,中间说德语,后面说汉语”、“各段都是李云龙”的问题。

大部分企业都可以参照梳理成这三大业务流。

最后,在“以客户为中心”的理论指导下,进行组织配置,包括责任人、考核方式等。

保证瞎子能共同拼出一头真正的大象。

以下是华为前副总裁费敏在华为大学高级管理研讨班上有关流程化组织建设的讲话。

这是对流程建设思考最深入、最有针对性的文章。

业务、业务流、流程、组织,以及和客户之间的关系业务就上面讲到的三件大事,流程要匹配业务流,不长也不短,够用就行。

其核心是:流程要反映业务的本质,尤其是完整系统地反映业务的本质。

业务中的各关键要素及其管理不要在流程体系外循环。

基于流程建设的管理体系(IPD/LTC/ITR),是一个运营系统,是一个业务操作系统(Business Operation System),其中最重要的是落实到组织中,就是流程化的组织建设和运作。

构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统,是要在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去,一张皮运作。

业务是以客户为中心的,业务流也是从客户中来,到客户中去。

为什么流程要改进,一上流程就要不断改进?为什么流程改进一小步,绩效能改进一大步?就像火车,我们平时感觉不到它对现代化的贡献,但是十年下来,有火车比没有火车的时候效率更快。

目前已大到一年有上千亿的人民币在LTC的大肚子里面滚,它日复一日地运转,流程每改进一小步,长时间跑下来,对绩效(财务三张表)的贡献是很大的。

在流程和流程化组织建设中,我们需要参考业界标杆来设计。

E 公司的卓越运营(ITO/DSO/质量/成本/效率)在业界最具竞争力,我们就要学他们的LTC运作。

在组织建设中,围绕着流程的项目型组织建设是当前的一个重难点。

流程建设了之后,其实形成了一个系统。

这样一个从客户中来,到客户中去,成就客户价值的业务流,通过系统高效低成本地承载了实现了,不就是“以生存为底线、以客户为中心”吗?我们的业务流都瞄准着给客户解决问题、实现客户价值,正是“以客户为中心”的最好体现。

基于此系统再不断去改进,也就实现了“深淘滩、低作堰”。

流程的作用与人的作用为讨论此命题,可借鉴一下美国“人和制度的关系”(有意思的是,制度和系统是同一个英文词:system),美国的法治制度实际是个大平台,使美国总统能在上面更好地跳舞,驾驭局面的能力更强,因为他只需关注system覆盖之外的、更需要人的创造力和领导智慧的事务。

所以美国虽是最小的政府,只有15个内阁成员,却覆盖全球事务。

我们公司现在15万人,管理者应该把精力和智慧放在有挑战性的工作里面去,比如新业务、战略、创新、客户、市场拓展、干部培养选拔,还有一个容易被忽视的是,基于流程搞建设。

这是很有挑战性且很重要的,必须是领导者才能推动搞好,其它事都可以委托给别人去做。

基于流程搞建设,更大的难度是受到很多的噪音、阻力和反弹。

很容易人云亦云,随便找个借口就可以打发它。

比如说,这个东西上来,我们的效率下降;这个流程好长好长,原来不是这样的;这个东西太难达成共识了……流程建设不仅仅是把代表们解放出来,而是把所有人都解放出来。

流程不是让大家失业,而是让大家更体现自己的价值。

不仅是发挥主管的价值,更是发挥所有人的价值。

因为他可以从海量、低价值、简单重复枯燥的工作中把每一个人解放出来。

曾经有人问丰田,你们为什么大量使用机器人、机器手。

丰田说:“我的第一诉求不是省人,哪怕人没有成本,也做不出来机器人的质量,机器人的效率特别高,不良品率极低。

”即使我们把雷锋全部招过来,也达不到机器人的质量成本效率。

流程是让你的业务运作上一个大台阶,让人发挥智慧,去干更有价值、有创造力的活,比如呼唤炮火,很多难题,你也因此可以腾出手来有精力去解决去改进了。

因此丰田的全员改进是做得最好的,它给我们的启示是:应对马拉松式激烈残酷的竞争,海量简单重复枯燥的事,用流程系统去解决是最明智的选择。

我们今天坐在这里研讨,只是相对达成共识,比外面的噪音小一点。

因为这个东西太容易夭折了,太容易被别人扔到一边了。

最顶级的管理是建系统发现问题根本不可怕,应该是一种喜悦,因为能循着这个问题,找到管理的核心要点。

管理不是发文,也不是立项。

管理的核心是建体系,建系统。

其实到目前为止,现在最大的问题还在LTC上面,它承载了海量巨大的业务量。

但是它是在一个没有系统的背景下承载的。

就比如研发五万人,但没有IPD(不可想象),这个就像300亿美元的业务没有SYSTEM支撑。

大家只好发文、发文再发文,兵来将挡水来土掩,就像没搞铁路建设,今天这里用三轮车,明天那里搞皮卡。

什么叫用发文的方式解决业务问题——不行就成立一个项目,任命一个工作组,再不行就变成一个部门,然后部门越搞越多,再重新调整,循环往复……我认为发文是打小补丁,是优化。

LTC没有建立前,那是原始的管理方法,最好还是回到LTC流程上去整体解决。

这又回到那个问题:流程承载业务,业务在流程上跑,对业务的管理是沿着流程进行的(包括内控),至此,这个问题还只是运营问题。

好比高铁分为建设和运营,真正的难题是建系统,这是最大的管理,是顶级管理。

为什么业务主管是流程的Owner,所以要发挥Owner 的职责。

流程的责任人是谁?LTC到底是个流程还是个业务?如果是流程,Owner是谁?我也来贡献一下自己的认识,我也是盲人,也是在摸象。

假设我是广州办代表,那么我怎么看这个问题?我从上任第一天起,我看到了什么,该怎么做?我管的这摊子的核心是订发收回,其实就是LTC,最后形成广州办业绩:财务三张表。

我为了实现自己的业绩,一个做法是沿用以前的做法,就是各种自由式等方式,把它做下来;第二个做法就是在我的任期内,上到LTC崭新的流程上,这是鸟枪换炮嘛,谁也不想总是小米加步枪。

什么是广办最大的管理?除了客户关系、干部培养,和市场有关的高智商活动,最重要的是,对应广办这100亿的业务,用崭新的LTC 2.0来承载。

但是问题来了,我能建立起这个系统吗?退一万步,假设我是诸葛亮,能搞定,我也难。

因为我只是一个局部,其他代表每个人都建一个,这不可能吧。

怎么办?因为我最迫切,我最懂一线业务实际,我最想要这个流程,我就和机关说,你们赶紧做好,我愿意做第一个深度合作的试点,公司LTC系统在广办建好用好的责任在我——为什么说我是Owner,如果不是这样,我随便找个理由,就把这个流程pass掉了。

即便我被迫用这个流程,也会把这个流程带入歧途。

所以,在广办建LTC是我最大的管理责任。

为什么是最大的?是因为其他事情都好办,变革是最有挑战的事情。

IBM为什么要变革,变革了他才能重生,他才能跳舞啊。

郭士纳做的事情就是变革。

我们现在也是这样,LTC不是和我无关,它是广办最大的管理。

我们要从过去生产队式的管理,进化到现代化的管理,就是要建好高铁系统,运营好高铁系统。

LTC就是这个高铁系统。

所以,认识事情还是要还原到它的本质,再看怎么办。

所以这个问题,要先回到为什么要建LTC流程,建流程就是建管理体系,流程是管理体系的核心。

我为什么理解这个命题呢?咱们公司多年来遗留问题,一件事情要么你管,要么我管,要么大家都管(其实是都管不好)。

以前,流程有什么问题,就把流程与IT拉过来骂一顿。

现在看来LTC这件事上,业务主管和流程IT是夫妻关系,而且,在生育LTC这个儿子的问题上,业务主管更重要些,要让业务主管(主动配合流程IT)担负起流程建设的职责。

流程管理系统建设的关键问题是什么?怎样进行流程管理?一、我认为LTC现在的 TOP 3 问题1、没有统一认识:大家其实并没有达成一致。

什么是LTC?LTC 对我们意味着什么?怎么搞LTC?大家还是雾里看花,不清晰且没有共识。

就像改革开放之前没有明确认识到一个国家的核心是把人民生活搞上去,怎么搞经济。

2 、没有一个SA组织:LTC一定要有一个常设总体架构组。

这个总体架构组是什么呢?就是一群瞎子摸象,但每个瞎子的头衔都是SA,其目标是共同拼出一头真正的大象,而不是以前瞎子们那样无价值的争吵。

变革太复杂又太重要,没有一个人能够高瞻远瞩、洞察一切。

世上复杂的事情,都是瞎子摸象,谁都说得有道理(因为他摸的那个局部确是那么回事),但谁都没有说到整体系统的本质。

以前大家就像一群各自表述的瞎子在叽叽喳喳,而SA的组织职责是用全局和顶层视角,看LTC总体架构是什么,该怎么做。

谁做到过呢?北电、朗讯、阿尔卡特等都没有做好,只有爱立信做到了。

关键是:要用组织的方式发育公司SA的核心职能,一群SA去吵,吵的目标不是以前那样互相不买账,而是建设性地吵出一个LTC总体架构1.0版本,拼成一个whole picture(美国宪法吵了116天),然后版本2.0、3.0地往下走。

3 、业务Owner就是流程责任人,这个事情要搞定。

因为LTC单靠流程部门搞不定,单靠业务部门也搞不定。

建IPD时,研发相当于控股(IPD流过的领域大部分在研发内),因此好搞,而LTC是重量级地穿过很多大部门,目前是没有控股股东的,一群股东在吵。

如果一个业务流不在一个部门,而是穿越了很多部门的时候,公司级的Owner是谁?建议的解决方案是:LTC中谁的业务比重最大,谁就是最大股东,谁就成为Owner;或者在他们上面加一个更高的领导成为Owner,他对这个业务流要较为熟悉。

二、IPD做了这么久,依然存在很多问题,所以流程管理要做顶层设计,也要不断维护就像家里一样,要经常做大扫除。

我们的流程也要靠版本去管理。

所以SA很重要,既要做设计,也要做维护,需要有这个SA组织。

其次,部门墙是个问题(下面一点详述)。

还有大家习惯性认为控制点加上去,管理加上去,是为了防止风险,效率就一定会下降,这是大家习惯性思维。

如果你这个业务本质清楚了,建了流程,时不时维护他,这个时候的管理体系应该是兼顾到流程、组织、运作、成本、质量的关系。

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