总公司项目管理模式
《EPC总承包模式的项目管理要点》
《EPC总承包模式的项目管理要点》一、EPC总承包模式概述EPC总承包模式，即设计-采购-施工总承包模式，是一种广泛应用的工程项目管理模式。
在EPC总承包模式下，业主将整个工程项目的设计、采购、施工等环节委托给一家总承包商负责，总承包商需要对项目的质量、进度和成本负责。
这种模式能够充分发挥设计在整个项目中的主导作用，有利于提高项目管理和协调效率，降低工程成本。
二、项目管理要点1.建立高效的项目管理团队EPC总承包模式下的项目管理需要建立高效的项目管理团队，包括项目经理、设计经理、采购经理、施工经理等。
各成员之间需要形成良好的沟通机制，协同工作，以确保项目的顺利实施。
2.充分发挥设计的主导作用设计在整个EPC总承包项目中具有至关重要的作用。
设计阶段是项目成本控制的重点，也是项目周期的关键环节。
因此，在设计阶段应注重优化设计方案，提高设计质量，减少后期变更和返工现象。
同时，设计方应充分了解业主需求和现场情况，与业主保持良好的沟通，确保设计方案符合业主期望。
3.强化采购管理采购阶段是EPC总承包项目的重要环节之一。
在采购过程中，总承包商需要注重供应商的选择和管理，确保供应商具备相应的资质和能力。
同时，应加强物资采购和库存管理，确保物资供应及时、质量可靠。
此外，还应建立完善的采购流程和验收制度，确保采购的物资符合设计和质量要求。
4.加强施工现场管理施工现场管理是EPC总承包项目的核心环节之一。
在施工过程中，应注重施工质量和安全的管理，加强现场监督和检查，及时发现和解决问题。
同时，应建立完善的施工进度管理体系，确保项目按时完成。
此外，还应注重环境保护和文明施工，减少对周边环境的影响。
5.优化项目管理体系EPC总承包项目管理体系的优化是提高项目管理效率和质量的关键。
应建立完善的质量管理体系、进度管理体系、成本管理体系和安全管理体系等，确保各个管理体系之间的协调和相互支持。
同时，应注重项目管理流程的优化和改进，不断提高项目管理的效率和水平。
主要的工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其特点是按照设计-招标-建造的顺序进行。
业主委托设计单位完成设计工作，然后通过招标选择施工单位进行施工。
在DBB模式中，业主、设计单位和施工单位三方共同参与项目实施。
这种模式的优点是通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程。
这种模式打破了传统的设计-招标-建造顺序，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司（咨询公司）派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施工单位等，承担工程项目的计划、招标、实施准备和施工控制等工作。
EPC模式的特点是业主参与工程管理工作很少，承包商承担了工程建设的大部分风险。
这种模式适用于业主对项目实施过程管理要求不高，希望简化自身管理工作的项目。
四、项目管理（PM）服务模式PM服务模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
项目管理服务包括项目策划、设计、招标、施工、验收等环节。
这种模式适用于业主自身管理能力有限，需要专业机构提供全方位服务的情况。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式的特点是项目管理承包商在项目实施过程中承担更大的责任，对项目的质量、成本、进度等方面进行全面控制。
综上所述，工程项目管理模式有多种，业主可根据项目特点、自身需求和管理能力选择合适的管理模式。
工程总承包项目管理方案
工程总承包项目管理方案一、工程总承包项目管理方案概述（一）管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度极大。
为此，我方制定本实施方案，目的是将本项目各专业分包商、材料供应商交由总包方统一协调管理，形成一体化管理模式。
（二）总包方的双重责任总包方在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。
1、协助业主履行项目管理职能的范围配合业主办理项目开工相关手续、统筹管理业主指定专业分包商、供货商，负责现场总协调。
2、协助业主履行项目管理职能的指导原则：总包牵头、业主审定。
3、协助业主履行项目管理职能的报酬：按相关规定执行。
4、承包商角色总包方在结构施工等自己主营业务方面当好承包商角色。
业主与总包方的义务、责任、利益等在相应合同中作界定。
（三）总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处1、便于协调周边关系总包方协助业主办理开工手续及协调周边关系，可以收到双重效果：节省时间、降低成本。
2、加快工程进度由总包方进行总体协调，可减少各分包单位交叉作业间隔时间，按总包方整体计划安排工作，可大大加快工程的建设步伐。
3、建立业主与总包的互信总包牵头、业主审定的指导原则有利于在业主与总包方之间建立相互信任。
在此基础上，双方分工协作，便于发挥各自优势。
4、业主掌握主动此种合作关系，决定了业主与总包方之间的工作方式以协商为主，总包方在决定诸多重大事宜之前，均须经业主审核批准，业主始终掌握充分的决策权。
5、总包方建议的技术合理性及经济性总包方以高度的责任感为业主效力，对自己上报业主的各种建议方案的专业合理性负责。
（四）工程一体化管理的特点1、总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。
2、施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。
3、业主与总包方责任分工明确一体化管理使总包方承担项目实施责任，这样，总包方可以少受外界干扰，全心专注于组织生产。
简述工程项目总承包模式
工程项目总承包模式简介工程项目总承包模式是一种常见的工程项目管理模式，通过将项目的设计、施工、监理等一系列工作整合起来由一个总承包商来完成。
总承包商负责整个项目的规划、组织、施工和管理，以确保项目在预定的时间、质量和成本范围内完成。
模式特点工程项目总承包模式具有以下几个特点：1.综合性：总承包商承担工程项目的全过程管理，包括项目规划、设计、施工、监理、采购、验收等一系列工作。
总承包商作为项目的承包方，对项目的整体质量、进度和成本负责。
2.简化管理：总承包模式将项目管理和施工任务集中在一个机构或个人手中，避免了多个承包商之间的协调和沟通问题。
这样可以简化管理程序，减少管理成本，并提高项目的效率和质量。
3.风险分担：总承包商与业主签订总包合同，承担了项目的所有管理和施工风险。
这样可以有效地分散项目风险，降低业主的风险承担。
4.高效协调：总承包商作为项目的总责任人，对项目的各个分包工程有统一的协调和管理。
总承包商可以根据实际情况调整各个分包工程之间的协作关系，确保项目的顺利进行。
模式流程工程项目总承包模式的流程一般包括以下几个阶段：1.前期准备阶段：总承包商与业主签订总包合同，明确工程建设的目标、范围、质量和成本要求。
总承包商进行项目的初始规划，制定详细的施工方案和计划。
2.设计阶段：总承包商根据业主的要求，委托设计单位进行项目的详细设计，并对设计方案进行审查和调整。
设计方案确定后，总承包商将其分包给相关的施工单位。
3.施工阶段：总承包商负责对各个分包工程进行组织、管理和协调。
总承包商与分包商签订分包合同，明确施工范围、质量要求和进度安排。
总承包商对分包商进行监督和检查，确保施工质量和进度的达到要求。
4.监理阶段：总承包商聘请独立的第三方监理单位对工程项目进行监督和检查。
监理单位对工程施工过程进行全程监控，确保工程质量符合国家标准和业主要求。
5.完工与验收阶段：工程项目完成后，总承包商组织验收工作，并根据合同约定向业主交付项目。
项目管理组织模式
项目管理组织模式
1、直线职能式管理，领导组项目总负责，为保质保量完成工程的全过程管理，公司成立领导组和驻场项目部，公司领导组负责人代表公司在行政和技术上对项目行使领导、组织、协调，监督、把控的管理责任，对项目负总责。
2、驻场总负责，驻场项目负责人，负责现场动态管理，在领导组总负责领导下开展工作，形成以项目管理部为核心的全过程工程咨询服务，驻场总负责人全面主持现场工作，项目管理部下设风险控制部、造价咨询部和监理管理部负责四个专业职能部组成，四个职能部门根据工作需要配备前台驻场团队和后台团队。
3、遇约定事项或现场团队人员来不及处理的事项，应项目需要，随时到场，且根据工程进展及现场工程咨询服务工作的需要，随时调整、增加现场人员，确保全过程工程服务、管理和控制到位，顺利完成该项目。
工程项目总承包管理模式
一、工程项目总承包管理模式的特点1. 工程造价特点：在工程项目总承包管理模式中，业主与承包商或联合体签订的是项目总承包管理协议，而非具体的施工合同。
这意味着在部分施工图设计完成后，即可进行部分施工招标，确定相应的合同价。
这样，分包合同价比较准确，降低了业主的风险。
然而，对于施工总承包管理方的招标，只确定总包管理费，无合同总造价，故合同总造成价是业主的一种风险。
2. 工期进度特点：工程项目总承包管理模式的招标不依赖于施工图纸出齐，可以就分包项目提前招标、开工，缩短建设周期。
这有利于提高工程项目的进度，降低业主的投资风险。
3. 质量控制特点：施工总承包管理方负责分包项目的质量控制，各分包合同交界面的协调控制也由施工总承包管理方负责，从而减轻了业主工作量和管理负担。
4. 合同管理特点：在工程项目总承包管理模式中，业主将合同管理工作交由承包商或联合体负责，减轻了业主的负担。
然而，如果所有分包合同的招标、合同谈判、签约工作都由业主负责，则业主的合同管理工作量大，对业主不利。
5. 组织协调特点：施工总承包管理方要负责对所有分包商的施工管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。
但如果分包合同都由业主签订，又会在一定程度上削弱施工总承包管理方对分包商的管理。
二、工程项目总承包管理模式的优势1. 降低业主风险：通过将项目总承包给有经验的承包商或联合体，业主可以降低因施工过程中出现的各种问题而带来的风险。
2. 提高工程进度：工程项目总承包管理模式可以提前招标、开工，缩短建设周期，提高工程项目的进度。
3. 提高质量控制：施工总承包管理方负责分包项目的质量控制，有利于提高工程项目的整体质量。
4. 降低管理成本：将合同管理工作交由承包商或联合体负责，业主可以降低管理成本。
总之，工程项目总承包管理模式在建筑行业得到了广泛应用，它具有降低风险、提高进度、提高质量控制、降低管理成本等优势。
然而，业主在选择项目总承包管理模式时，还需根据自身需求和项目特点，综合考虑各种因素，选择最适合的项目管理模式。
公司项目管理运作模式
公司项目管理运作模式(概要)一公司对项目管理按照项目法施工要求，实行项目目标责任制，公司同项目部《管理目标责任制合同》，确保项目经理责权利到位。
二具体的操作方式1 工程项目中标后，有公司经营部进行标后预算，按标价分离的原则，进行项目成本预测，编制项目成本计划，核定项目承包上交基数。
2 目标责任合同指标除成本指标外，包含质量，安全，文明施工，环境管理等指标。
3 项目责任成本率，公司管理费上交点数的确立，在分析项目投标报价的基础上，根据利润空间的大小而定。
一般道路工程公司收取结算造价20%--35%，房屋建筑工程公司收取结算造价的15%以内（含税金）。
4 完成利润指标后的剩余利润部分，根据合同约定，双方三七，四六，五五分成。
（项目部内部分配制度另有规定）。
三项目成本的过程控制程序1 项目内部承包合同订立后，公司每月26日，工程部下达项目施工计划，成本控制部根据项目月度计划，按照成本动态管理的原则，依据量价分离以及工程实体性消耗和施工措施性分离的原则，消耗编制项目预算成本计划，确定项目直接成本费用指标。
2 项目部作为成本中心，严格定额管理，真正做到开工有预算，消耗有定额，月度有分析。
项目部实行限额领料，努力降低定额消耗是成本管理的根本。
并建立成本台账，如实记录月度成本。
月末形成产值统计报表，业务消耗报表，成本报表，报公司工程部，成本控制部，财务部等职能部门。
3 有工程部每月组织相关部门对项目预算成本，业务成本，财务成本进行对比分析，分析项目的成本偏差情况，找出原因采取措施，分析成本偏差属于项目部管理责任，还是投标报价决策原因。
如果是项目经理管理原因，连续三个月亏损，公司调整项目经理。
4 财务部按照公司项目成本核算办法，对项目实际成本如实核算，为项目成本分析提供准确的财务信息。
5 项目目标责任考核项目竣工验收合格后，有公司组织“项目考核小组“对项目目标责任管理实行最终考核，小组提出考核评估报告，为项目承包兑现提供依据。
公司项目管理模式和方法
公司项目管理模式和方法在现代商业环境中，项目管理对于公司的成功至关重要。
一个良好的项目管理模式和方法能够确保项目顺利地完成，达到预期的目标。
在本文中，我们将探讨一些常见的公司项目管理模式和方法。
1. 瀑布模型：瀑布模型是一种传统的项目管理方法，它将项目按照线性的流程分成不同的阶段，如需求分析、设计、开发、测试和部署。
每个阶段必须在前一个阶段完成后才能开始。
这种模型适用于需求较为明确、不易变动的项目。
然而，它的缺点是变更成本高，若需求发生变化可能导致整个项目的重做。
2. 敏捷方法：敏捷方法是一种适应变化的灵活项目管理方法。
它强调团队合作、迭代开发和快速反馈。
敏捷方法通常以“Sprint”为一轮开发周期，并在每个Sprint的结束进行回顾和改进。
这种方法适用于需求不稳定、容易变动的项目。
它能够更快地适应新需求，并通过持续集成和频繁的交付提高项目的稳定性和质量。
3. 基于目标的管理（OKR）：OKR是一种以目标为导向的项目管理方法。
它将公司的战略目标与团队的个人目标对齐，并通过跟踪关键结果来衡量目标的完成情况。
OKR能够增强团队的自主性和责任感，并促进团队成员之间的协作。
这种方法适用于需要团队合作和创新的项目，尤其是在创业公司和创新型行业中。
4. 里程碑管理：里程碑管理方法将项目分解为一系列关键的里程碑。
每个里程碑代表一个关键的事件或阶段完成。
这种方法能够提供清晰的项目进度和关键目标。
里程碑管理对于大型和复杂的项目尤为有效，它可以帮助项目经理和团队成员更好地把握项目进展。
公司的项目管理模式和方法对于项目的顺利实施至关重要。
选择合适的项目管理模式和方法取决于项目的需求和特点。
以上提到的几种常见的项目管理模式和方法，包括瀑布模型、敏捷方法、基于目标的管理和里程碑管理，都具有各自的特点和适用场景。
通过选择适合的项目管理模式和方法，公司能够有效地管理和控制项目，提高项目的成功率。
总公司项目管理模式
项目管理工具与技术
工具选择
根据项目需求选择合适的项目管 理工具，如甘特图、看板、风险
矩阵等。
技术应用
运用先进的技术手段提高项目管理 效率，如云计算、大数据分析等。
工具培训
对项目团队进行项目管理工具与技 术的培训，提高团队技能水平。
人力资源配置
02
01
03
人员选拔
选拔具备专业知识和丰富经验的项目团队成员。
案例三：跨部门协作的项目管理
总结词
加强跨部门协作，提升项目管理效果
详细描述
为了提升项目管理效果，总公司鼓励 跨部门协作。通过建立跨部门沟通机 制、共同制定项目计划、分配资源等 方式，加强团队之间的合作，提高项 目成功率。
案例四：高效人力资源配置的项目管理
总结词
合理配置人力资源，提高项目执行效率
详细描述
制定实施方案
制定质量标准
明确项目的质量要求和标准，确保项 目实施过程中质量得到有效控制。
根据项目计划，制定具体的实施方案， 包括技术路线、方法和步骤等。
项目执行
资源配置
根据项目需求，合理配置人力、物力和财力等资 源，确保项目顺利进行。
任务分解
将项目整体任务分解为具体的子任务，明确各项 任务的负责人和完成时间。
人员管理问题
总结词
人员管理是项目管理中 的重要环节，需要关注 团队建设和人员激励等 方面。
详细描述
人员流动、工作积极性 不高、团队协作不佳等 问题可能影响项目进展。
解决方案
建立完善的激励机制， 提高员工工作积极性和 满意度；加强团队建设， 提高团队协作能力。
05
总公司项目管理案例研究
案例一：大型项目的组织结构优化
工程项目组织管理的模式
一、总分包模式总分包模式是指业主将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督各分包单位的工作。
总分包模式具有以下特点：1. 合同结构简单，有利于合同管理；2. 业主与总包单位直接签订合同，减少协调工作量；3. 有利于控制工程造价和工程质量。
二、项目总承包模式项目总承包模式是指业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位。
项目总承包模式具有以下特点：1. 项目管理公司专注于工程项目管理工作，提高管理效率；2. 合同结构简单，有利于合同管理；3. 项目管理公司具备较强的组织协调能力。
三、工程总承包模式工程总承包模式是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包模式具有以下特点：1. 强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；2. 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于提高工程项目的整体质量；3. 在总价合同条件下，对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责。
四、项目管理服务模式项目管理服务模式是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理服务模式具有以下特点：1. 项目管理企业不直接与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同；2. 协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行；3. 项目管理企业为业主提供全过程或若干阶段的管理和服务。
综上所述，工程项目组织管理模式应根据项目特点、业主需求和项目管理企业的实际情况进行选择。
总公司项目部组织关系及管理制度内容
总公司项目部组织关系及管理制度内容一、引言随着企业规模的扩大和业务范围的增加，总公司项目部的组织结构和管理制度成为确保企业高效运行和项目成功实施的关键因素。
本文将对总公司项目部的组织关系及管理制度内容进行详细阐述，以确保项目部的良性运作和企业目标的顺利实现。
二、总公司项目部组织关系1.组织架构：总公司项目部通常设立在项目管理层，负责统筹协调各个项目的整体进展。
项目部下设多个项目组，每个项目组负责具体项目的规划、执行和监控。
同时，项目部还与相关部门如人力资源、财务、采购等进行密切合作，确保项目资源的合理配置和高效利用。
2.职责划分：总公司项目部的主要职责包括制定项目策略、审核项目计划、监督项目执行、评估项目绩效等。
各个项目组则负责具体项目的实施，包括项目需求分析、进度安排、成本控制、风险管理等。
相关部门则为项目提供必要的支持和保障，如人员招聘、资金使用、物资采购等。
三、总公司项目部管理制度内容1.项目立项制度：明确项目的立项条件和程序，包括项目建议书、可行性研究报告的编制和审批流程。
确保项目与公司战略相符，资源投入合理，降低项目风险。
2.项目计划管理制度：规定项目计划的编制方法、审批程序和调整原则。
确保项目计划具有可操作性、可衡量性，为项目执行提供明确的方向和目标。
3.项目进度控制制度：明确项目进度监控的方法和手段，包括进度报表的编制、实际进度的检查与调整。
确保项目按计划推进，及时发现并解决问题，确保项目按时完成。
4.项目成本管理制度：规定项目成本的核算方法、成本控制措施和成本报告制度。
确保项目成本控制在预算范围内，提高资源利用效率，实现企业经济效益最大化。
5.项目风险管理制度：明确风险识别、评估、应对和监控的方法和流程。
确保项目团队及时应对各种风险，降低项目失败的可能性，保障项目的顺利实施。
四、结论总公司项目部作为企业管理体系的重要组成部分，其组织关系和管理制度的完善与否直接影响到企业的运营效率和项目的成功率。
工程项目主要管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统、最普遍的工程项目管理模式。
在这种模式下，工程项目按照设计、招标、建造的顺序进行。
业主负责项目的设计、招标和施工过程，承包商则负责具体的施工工作。
DBB模式的优点是通用性强，业主可以自由选择设计、监理和承包商。
但缺点是项目周期较长，业主管理费用较高，且变更容易引起索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式是在DBB模式基础上发展起来的，它打破了传统的施工顺序，允许在项目早期阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与项目。
CM单位在项目设计阶段就提供施工建议，并在施工过程中负责管理施工过程。
CM模式的优点是缩短了项目周期，降低了风险，但缺点是管理费用较高。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将工程项目的全部或部分工作委托给一个总承包商，由总承包商负责项目的设计、采购、施工和试运行等全过程。
EPC模式的优点是简化了项目管理，降低了风险，提高了项目效率。
但缺点是业主对项目管理的控制程度较低。
四、项目管理服务（PM）模式PM模式是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
PM公司不直接与项目承包商签订合同，但可以协助业主与承包商签订合同，并监督合同的履行。
PM模式的优点是提高了项目管理的专业化水平，降低了业主的管理风险。
五、项目管理总包（PMC）模式PMC模式是PM模式的延伸，它要求项目管理公司对工程项目进行全过程的管理，包括设计、招标、施工等。
PMC公司通常拥有丰富的项目经验，能够为业主提供全面的项目管理服务。
PMC模式的优点是提高了项目管理的效率和质量，但缺点是管理费用较高。
六、其他模式除了上述几种主要模式外，还有一些其他的项目管理模式，如联合体模式、合伙制模式等。
这些模式根据项目的特点和需求，灵活运用各种管理方法和手段，以提高项目管理的效率和效益。
总之，工程项目管理模式的选择应根据项目的具体情况、业主的需求和项目管理的目标来确定。
什么是项目管理总承包
什么是项目管理总承包1、项目管理总承包模式的概念项目管理总承包是针对大型、复杂、管理环节多的项目所发展起来的一种纯粹的管理模式，国外大型项目采用较多。
该模式中项目管理总承包商(Project Management Contractor,PMC) 作为业主的代表对包括项目的整体规划、项目定义、工程招标直至对承包商设计、采购、施工活动的过程进行全面管理。
但PMＣ一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。
首先，业主委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包，即PM Ｃ；其次，项目被分成两个阶段来进行。
第一阶段称为定义阶段，PMＣ要负责组织/ 完成基础设计，确定所有技术方案及专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的投资估算( ±10％)，并编制工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商(EPC 或EP+C)。
第二阶段称为执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。
PMＣ代表业主负起全部项目的管理协调和监理责任，直至项目完成。
在各个阶段，PMＣ应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMＣ的工作进行监督和检查。
在定义阶段，PMＣ负责编制初步设计并取得有关部门批准，为业主融资提供支持；在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是采用EPC 方案，PMＣ都要直接参与从试车至投料以及协助业主开车和做性能考核。
项目管理总承包模式的组织架构如图2-13所示。
项目管理总承包模式与我国投资体制改革推行的项目代建制模式的出发点是一致的。
图2-13 项目管理总承包模式组织架构项目管理总承包模式对于国内工程建设领域而言是一种新的形式，但国际大型工程公司采用该模式已经成为惯例。
工程项目的项目管理总承包在设计、采购、建设、进度控制、质量保证、资料控制、财务管理、合同管理、人力资源管理、IT 管理、HSE管理、政府关系管理、行政管理等方面，都已形成了相应的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，尤其是在项目费用和奖励机制、项目费用估算、项目文档管理体系方面都有一些独特做法。
公司对项目管理模式(2)
二、项目管理模式1、集团对项目的管控体系（对项目部的管理、对分包单位的管理、对施工现场的管理）。
对项目部的管理：针对本项目，集团公司成立决策领导小组、企业保障组，作为项目部的坚实后盾，为项目部提供全方位保障及支持措施。
集团公司与项目部的关系可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。
1.“总部监督”是指集团公司按合同要求和承诺，对项目部各阶段目标及总目标实施情况进行全过程监督，必要时调动全局的人力、物力，确保合同要求和承诺的全面兑现。
2.“部门协助”是指集团公司的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供技术、人、财、物的全方位支持，各部门对项目的管理以服务为主，监督为辅。
3.“授权管理”是指集团公司对项目部的授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。
4.“全面负责”是指项目部代表集团公司全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织实施和落实对分包单位的管理：集团公司在履约的在建项目中计划把几项需要专业技术较强的分项工程进行专业分包；个别分项工程需要在当地寻求劳动力，进行劳务分包。
集团公司负责监督管理和组织施工，主要指工程专业分包、劳务分包。
1.分包商的选择通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作按以下程序进行：1.1发包方确定选择分包方式；1.2发包方招标或发布工程分包信息；1.3发包方选择参加竞标的合格分包商；1.4分包方投标或竞标；1.5评审小组评审并推荐中标候选者；1.6发包方定标；1.7正式确定中标者的审批。
2.选择分包商工作由经营部组织，集团公司经营部经理负责。
选择分包商的市场竞争方式主要有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。
上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，尤以邀请招标为首选方式。
对工程项目工序分包、施工作业分包,可选用询价招标方式，选择几个合格分包商，由其报价竞标。
总包管理模式wpc
总包管理模式wpc随着社会经济的发展，及时、高效、安全、质量可靠的建设项目受到社会各界的关注。
总包管理模式WPC作为一种新型的项目管理模式，具有许多独特的优势。
本文以该模式为研究对象，阐述了其优势，并分析了其承建工作的主要特点，着重介绍模式在提高施工质量和加快建设项目进度方面的作用。
总包管理模式WPC是指使用一种总体设计、总体施工和总体监督的联合管理形式，将施工任务按相关要求进行分解和组合，由总包单位统筹全局，负责施工的组织策划、施工管理、质量控制、安全文明施工、技术服务、项目投标、资金管理等工作，实现施工项目的高质量完成。
总包管理模式WPC的优势在于它能够实现节约成本、提升施工质量和加快施工进度。
首先，对于复杂的建设项目，总包单位完成设计、施工和检验监督等一系列工作，这种综合完成施工的方式使项目管理更加规范，可以大大节约项目的人力财力，同时使质量管理更加专业化。
其次，总包管理模式WPC可以缩短施工周期，确保项目按时完成。
总包单位能够根据项目的实际情况进行施工计划，采取有效措施，优化施工方案，通过强化项目管理，减少项目进度延迟，达到项目有序推进的效果。
此外，总包管理模式WPC实施施工时，需要经过缜密的调研，以便准确分析项目情况，以及采取有效措施来把控施工质量。
首先，针对项目现场的施工情况，总包单位需要进行全面的调研，确定质量风险潜在问题，并采取有效措施来把控质量，以达到预期的施工效果。
其次，严格执行安全生产标准，保证施工的安全有序。
总包单位要尽最大努力，帮助项目实施单位做好施工安全，否则可能对项目造成损失。
此外，还要熟悉各种施工标准，加强对施工质量的监督。
通过以上分析可以看出，总包管理模式WPC可以有效地提高施工质量，加快项目进度，节约成本，实现安全文明施工，并使社会获得更多的经济利益。
未来，总包管理模式WPC将继续发挥其优势，在施工项目中发挥重要作用。
项目管理模式与工程总承包
增强企业核心竞争力
通过专业化、定制化的服务，增强企业的核心竞争 力，提升品牌形象和市场地位。
促进企业创新发展
面对新的发展趋势和挑战，企业需要不断创 新和改进，提升自身的适应能力和发展潜力 。
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智能化发展
人工智能、大数据等技术的快速发展将为项目管理带来新的机遇， 智能化决策、智能化监控等将成为未来发展的方向。
定制化服务
随着市场竞争的加剧，企业需要提供更加定制化的服务，满足客户的 个性化需求，提升市场竞争力。
对企业的意义与影响
提高项目管理效率
采用先进的管理模式和工具，提高项目管理 的效率和质量，降低项目成本和风险。
03
工程总承包模式适用于大型、复杂的工程项目，业主通常在项目前期阶段就有 明确的建设意图和要求，希望通过工程总承包模式实现快速建设、降低风险的 目的。
工程总承包模式的特点
固定总价合同
工程总承包合同通常采用固定总价合同形 式，业主在招标阶段就能明确工程造价。
集成管理
工程总承包模式强调对工程项目的 整体规划和集成管理，包括设计、
项目管理模式的选择
项目规模与复杂性
根据项目的大小、复杂性和风险程度选择适合的管理模式。大型复杂 项目可能需要更系统化和结构化的管理模式。
组织文化和战略目标
考虑组织的文化、价值观和战略目标，选择能够支持这些目标的项目 管理模式。
行业特点和客户需求
针对特定行业和客户需求，选择能够满足其特殊要求的项目管理模式。
不同项目管理模式比较
传统项目管理
侧重于项目的执行和实施，关注 项目的进度、成本和质量。适用 于中小型项目，强调项目经理的 领导和协调能力。
敏捷项目管理
注重快速响应变化，强调团队的 自组织能力。适用于需求变化快、 产浪费、持续改进和客户 价值。适用于追求高效率、高质 量和低成本的制造业和服务业。
公司项目管理运作模式
公司项目管理运作模式公司的项目管理运作模式是指公司在进行项目管理时所采用的一系列方法和流程。
这种模式可以确保项目按时、按质、按量完成，同时能够合理分配资源、降低风险、提高效率等。
公司的项目管理运作模式通常包括以下几个方面：1.项目管理流程：公司会建立一套完整的项目管理流程，包括项目启动、项目规划、项目执行、项目控制和项目收尾等环节。
这些环节的顺序、要求和输出物都是经过深入研究和实践验证的，以确保项目的有序进行。
2.项目管理工具：为了更好地管理项目，公司往往会采用一些专业的项目管理工具，比如甘特图、流程图、风险矩阵等。
这些工具可以帮助项目团队更好地进行项目规划、资源分配、进度控制等工作，提高项目管理的效率和质量。
3.项目干系人管理：在项目管理过程中，公司会重视并管理好项目的干系人，包括项目发起人、项目组成员、相关部门、客户等。
公司会通过定期沟通、会议、报告等方式与干系人进行密切合作，确保项目的目标和需求得到满足，同时解决干系人的问题和矛盾。
4.风险管理：在项目管理过程中，公司会特别关注项目的风险，并制定相应的风险管理措施。
公司会对项目进行全面的风险评估，确定潜在风险及其可能产生的影响，然后采取相应的防范和控制措施，以确保项目的顺利进行。
5.资源管理：为了更好地进行项目管理，公司会对项目所需的资源进行有效管理。
公司会对项目需求进行全面的分析，确定所需资源的类型、数量和时间等，然后合理安排和调度资源，以确保项目能够按时完成，并最大限度地提高资源利用效率。
6.进度控制：为了确保项目按时完成，公司会采用一系列的进度控制方法。
公司会给项目设定明确的里程碑和关键路径，制定详细的进度计划，并根据实际情况进行动态调整，及时解决项目延期等问题，以保证项目能够按时交付。
7.项目质量管理：公司注重项目的质量管理，通过制定质量计划、制定项目标准和规范、进行质量检查和质量控制等手段，确保项目在交付时符合预期的质量要求。
综上所述，公司的项目管理运作模式是一个综合性的方法和流程体系，通过合理安排和控制项目的资源、进度、风险和质量等要素，以实现项目目标和客户需求的有序实施。
完整版)公司总部与项目部间的管理关系与方式
完整版)公司总部与项目部间的管理关系
与方式
公司总部与项目部之间的管理关系和方式是非常重要的。
在项目自营施工中，项目部代表公司履行对业主的合同责任和承诺，并与工程各方进行有效的协调、沟通、谈判和决策，对工程的各项管理目标负第一责任。
项目经理部的项目经理由总公司选派，并向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对本项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任。
公司则对项目实施指导、支持、监督、管理和服务。
总经理进行总体指导、监督、管理，并安排技术负责人进行技术支持和服务。
公司还负责总体调配各种资源，保障项目的人力、财力、物力的有效投入，并与政府及相关职能主管部门进行协调沟通。
在主要材料和周转料的采购方面，小宗材料采购由项目部和采购员负责，大宗材料的采购则由经营部供应组和采购员负责，项目部进行配合。
采购模式以邀请招标的形式进行，按照甲方提供的相关品牌范围邀请供应商，并在其中择优选择。
在技术问题的指导和审批方面，项目部成立工程技术部，由项目技术负责人负责管理相关技术问题的指导和审批，公司的技术负责人进行技术方面的指导。
在质量安全监控方面，项目部成立质量安全部，由项目副经理负责项目质量安全统筹管理工作，再由土建施工负责人、机电施工负责人及安全负责人进行质量、安全管理，具体实施工作的细节则由其他现场施工管理人员负责。
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菲律宾北吕宋铁路建 设EPC总承包工程
合同造价31亿元，包 含设计、设备材料采 购、工程施工、试运 行、培训指导和质保 服务。
铁路全长31.8公里, 最 高时速120公里/小时。 建成后将成为客货两 用铁路，对推动菲律 宾经济具有极其重要 的作用。
工程承包商按照合同约定对工程项目的部分或阶段工作 负责。
安丘生物质热电联产工程（PC承包模式） 合同造价1亿元，工程内容包括热电系统设备供货安装与土建施工
苏丹吉利4期2*55MW石油焦电站施工总承包工程
合同造价4亿元，工程主要内容为2台240t石油焦循环硫化床 锅炉及2台55MW汽轮发电机组安装及相关土建工程
特立尼达和多巴哥共和国电解铝厂EPC总承包工程
合同造价23.39亿元，年产125000吨电解铝，工程内容包括设 计、采购、施工、调试及启动
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
2、EP或PC或C： 设计—采购总承包 或 采购—施工总承包 或 单独的施 工总承包
根据工程项目的不同规模和类型，业主可以将E、P、C分 阶段组合，交由不同的工程承包商负责项目的阶段或部 分实施。
工程项目定义
工程项目：是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象 的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为目标产出物， 需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完 成，并应符合一定的质量要求。
工程项目管理：是指自项目开始至建成，即从项目建议书、 可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了 满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知 识、技能或手段，通过项目策划(Project Planning)和项目 控制(Project Control)，使项目正常运行，并确保项目的 费用目标、进度目标和质量目标得以实现的一系列管理活动。
印尼T.J.AWAR-AWAR 2×350MW 电厂施工总承包工程
印尼T.J.AWAR-AWAR 2×350MW 电厂施工总承包工程
电力工程
工程项目定义
项目：项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一 定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目管理：是一个管理学分支的学科 ，指在项目活动中 运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限 资源限定条件下、实现或超过设定的需求和期望。
承包、专业施工承包和劳务分包三种形式。
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
1、EPC：设计—采购—施工管理模式/交钥匙 （Engineering-Procurement-Construction/Turnkey）
业主选定唯一的实体（工程总承包商）负责项目的设计和 实施。
“交钥匙”工程是指承包商应向雇主提交一个满足使用功 能、具备使用条件、配备完整的设施，且在转交“钥匙” 时即可投入运行。
工程项目定义
工程建设项目的相关方： 业主（建设单位）、监理、设计单位、总承包商、分包商、 供货商、项目管理（咨询）单位等。
工程建设项目基本程序： 项目建议书——可行性研究报告——设计——建设准备—— 建设实施——竣工验收——生产运营——后评估
项目阶段
机会研究
项目前期 可行性研究
策划
项目立项评 估
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
3、CM或PM： 施工管理模式（Construction Management) 或项目管理 模式（Project Management)
由业主委托管理承包商，对项目的质量、安全、进度、费 用、合同、信息等进行管理和控制。
大连中北大厦改造工程（成本加酬金的项目管理合同）
项目实施 准备
项目实施
项目后期
项目机构、 资金准备、 功能要求
设计(D) 采购（P) 施工(C) 移交(T) 运营(O)
承包方式
1、设计（D) 2、施工（C、PC)
施工总承包 专业承包 劳务
3、设计、采购、施工（EPC）
4、建设、移交（BT) 5、建设、运营、移交（BOT)
CM、PM
工程项目承包模式
一、二、三、四、五公司；机械化、中山重工、上海钢构
五大业务板块
机电工程：设备安装、工厂建设 市政工程：净水、污水、设施道路 钢结构工程：厂房、桥梁、船舶 电力工程：发电（火）、变配电 交通工程：公路、铁路、桥梁
机电工程
机电工程：
市政工程
钢结构工程
交通工程
电力工程
工程造价4.5亿元，总建筑面积11万平方米，包括裙楼、办公 楼和公寓楼三部分施工内容
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
4、DBO： 设计—建造—运营模式（Design-Build-Operate)
业主将工程项目的设计、建造以及项目建成后的运营全部发 包给一家公司（或JV联合体）组织实施。
（一）国内传统项目承包模式： 设计—招标—建造（Design-Bid-Build）
按照设计、招标、施工的程序依次开展工作。 参与项目的三方即业主、设计单位、承包商在各自合同的
约定下，各自行使权利和履行义务。 一个项目可能有一家施工总承商或多家平行的施工承包商。 工程承包企业作为施工承包商，其承包模式分为：施工总
DBO总承包商在完成设计、建造的基础上继续负责项目的运 营（运营期一般为20年）。
工程项目承包模式
（二）国际工程项目常见的几种承包模式：
5、BOT： 建造—运营—移交模式（Build-Operate-Transfer)
指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序选择拟建的基 础设施或公用事业项目的投资人，由投资人进行项目的筹资、 投资和建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将 工程移交给政府。
中机建设总公司项目管理情况介绍
方贤朝 二0一一年七月二十日
主要内容
公司主营业务介绍（做什么） 工程项目承包模式（怎么做） 中机建设总公司项目管理模式 对新员工的寄语（你怎么做）
国资委
国机集团SINOMRCH
研机
工
服发械Biblioteka 与装程务 与制备
承
造
包
贸 易
中机建设集团CMIIC
机电工程、电力工程、钢结构工程、市政工程、交通工程