(史焕章)十年探索 十年发展——谈谈锦天城模式

（史焕章）十年探索十年发展——谈谈锦天城模式时间：2009-08-04 作者：史焕章中国律师制度恢复三十年了，上海锦天城律师事务所创立也已十年。

在这个期间，正遇国家实行改革开放政策，提出和实施依法治国方略，大力推进社会主义市场经济的建立和形成，并加入了WTO，促使中国经济快速发展。

中国律师制度正是在这一背景下，得到了长足的发展。

锦天城的发展壮大也首先得益于这个大环境、大气候。

锦天城成立十年来，对事务所究竟应该怎么发展，始终处于边探索、边发展之中。

因为我国律师制度的恢复毕竟只有三十年的时间，现在也很难说哪一种发展模式是最好的，最适合中国国情的。

锦天城律师事务所由开创时50余名律师增加到300多名；员工由80多人发展到500多人；由上海一地办公发展到北京、深圳、杭州成立了三个分所，业务收入猛增20多倍。

面对快速发展的形势，我们也在反复思考：锦天城的模式有没有它的优越性，是否在一定程度上符合了国家发展的历史阶段。

事务所能够不断吸引具有各类专业背景的合伙人加盟，是否也反映了这个模式的内在的合理性。

我认为这是一个值得研究的问题。

下面就这个模式作些分析。

锦天城成立的背景一九九八年，我国加入世贸组织的谈判紧锣密鼓，步伐越来越快，加入WTO指日可待。

当时各行各业都在思考一个问题：如何面对我国加入WTO后的形势。

从世界各国律师业发展历史来看，长的已有二百多年历史。

他们拥有顶级的专业人才，有丰富的管理经验，有固定的业务领域，规模上出现了不断合并、扩张的趋势。

当时，世界排名前50强的律师事务所，律师平均人数超过800人。

其中前10位的平均人数超过1300人，最多的已达2700人。

而我国当时共有律师九万多名，却分布在九千多家律师事务所中，每个所平均10人左右。

这样的“小舢板”，如何与几百上千人的“航空母舰”相抗衡？当时惊呼所谓“狼来了”、“狼群来了”。

面对这一形势，一批年轻的律师都在探讨如何把我们自己的事务所做大做强，能在入世后，在激烈的竞争中争得一席之地。

这就要打破“小富即安”的状况，敢冒风险，能做出一定牺牲，走强强联合之路。

时任锦联、天和、长城三家律师事务所的主任就是这样一批先行者。

他们表达了想把事务所做大做强的共同意愿。

经过两次小会的商讨，决定三所合并，统一名称、统一账号、统一办公场所。

三个所当时各有几百万的业务量，应该说小日子过得还不错。

合并后意味着主任当不成了，刚刚装修的办公场地也得放弃（损失几十万），成立新所成本增加了（租赁当时租金最贵的金茂大厦办公），而业务能否发展，心中无数。

完全由于理念一致，才促使大家走上联合之路。

“锦天城”这一名称，是召开全体律师大会讨论决定的。

会上先后提出了20多个名称，最后从三个合并所中各取一个字组成“锦天城”，用上海话谐音来说：“今天成功了”。

事务所的名称就这么决定了。

所以，锦天城的出现，顺应了形势的发展，是时代的要求，是有识之士的一个共同选择。

锦天城的理念事务所合伙人的理念一致，价值取向一致或基本一致，是合伙制事务所特别是规模较大的事务所发展的基础。

几十位合伙人原来专业不同、经历不同、文化背景不同，靠什么走到一起，而且要一直走下去。

靠的是共同理念，比较一致的价值取向。

十年来，我们所逐步形成的，并得到大家认可的共同理念归结起来主要是：第一，走规模化之路，把事务所做大做强。

这首先是三位发起合伙人最先考虑的一点。

没有这个共同理念，三个事务所也不会走到一起。

开始，我们设想事务所发展到200名律师就可以了。

以后随着国内外律师业的迅速发展，觉得不要受此束缚。

做大相对容易，做强则是要下大力气的。

从律师业务领域来说，我们虽然涵盖了极大部分，但从做强要求来说，也只是一部分，这也是我们今后需要努力的方面。

做大做强理念也得到了新加盟的合伙人的认同，有的就是冲着这一点而加盟锦天城的。

第二，民主治所。

国办所一般实行的是主任负责制，主任作为事务所的领导人，一般是由上级任命的，他对所内事务有最后决定权。

锦天城作为合伙制的事务所，虽也设有主任，但不是上级任命的，而是由合伙人推选产生的。

合伙人会议是事务所的最高权力机关，主任是法定代表人，对外代表事务所，对内他是合伙人中平等的一员，对所内事务没有最后决定权。

我们采取弱化主任的地位和作用，而强化合伙人的作用。

这对发挥全体合伙人的积极性是十分重要的。

民主治所还体现在事务所的重大事项，都由合伙人会议讨论决定，所内情况经常沟通，信息共享，使每个合伙人都感觉到自己是事务所主人。

所以，我们认为民主治所，不仅是一项共同理念，而且也是事务所建设中一项根本制度。

第三，产权清晰。

产权清晰是指合伙人之间的财产关系是清晰的，指成本的分担、利润的分配合伙人都是清楚的。

我们提出合伙人不赚合伙人的钱，大家一致对外，向市场去要效益。

一个事务所能否长期合伙下去，经济关系的清晰，这是个前提，可以防止不必要的财产纠纷。

锦天城能不断吸引新合伙人加盟，这一条也许是个十分重要的原因。

第四，精神合伙。

这是一个理念，也是事务所文化的组成部分。

合伙顾名思义，当然是指财产上的。

但真正要使财产上的合伙成功，首先在精神上要合伙，不可“貌合神离”。

我们强调合伙人之间要加强沟通，相互理解支持。

在遇到矛盾时，要学会妥协，寻找可以共同接受的解决办法，这就是思想上的统一，精神上的合伙。

事务所规定，每年要召开一、二次务虚会。

作为合伙人沟通思想、交换意见的一个平台。

因为平时业务繁忙，虽同在一个所，沟通见面机会也不是很多的。

务虚会一般选择环境优美的场所召开，不具体谈业务，主要是谈思想、谈意见、谈建议。

如我们先后选择在昆山威尼斯度假村、杭州西子宾馆、上海绿谷别墅、东郊宾馆等地举行。

优美的环境，融洽的气氛，即使有些意见也就比较能平和地沟通了。

第五，制度优先原则。

随着事务所规模的扩大，人员的增加，业务的发展，会出现各种各样的问题、矛盾。

但合伙制的事务所不可能像机关、国营企业那样配备专门机构专职人员去应对处理内部出现的各种问题，即使我们成立了中国共产党锦天城总支委员会，也没有配一名专职的工作人员。

那么处理问题，解决矛盾，协调关系靠什么？主要是靠制度。

这些制度是经大家讨论后制订的，大家就要遵守。

事务所已先后制订了一百多个规章制度。

除了章程、协议等基本制度外，大体上是按需制定。

如要打算成立新的管理机构，就会相应出台有关规定制度，或者为了解决某个特定问题，就针对这个问题制订某一规定。

所以我们在培训新进人员时，让他们熟悉事务所的各项制度、规定，是培训的一项重要内容。

除上面介绍的一些共同理念外，此外还有如维护事务所品牌意识（我们把锦天城注册了服务商标），创建事务所文化等等。

锦天城管理体制规模较大的合伙制律师事务所在管理机构设置上，既不同于以往国资所的“主任负责制”，也有别于个人所或规模较小的合伙所。

规模小，人少，大家一起吃一顿“工作午餐”商量一下，事情就解决了。

规模大，人多主意多，情况就复杂了。

锦天城成立初期，我们就有二十多位合伙人。

但具体如何管理呢？我们先后经历了三种模式：开始采用“轮值主席制”，如欧盟采用的那样。

由全体合伙人会议选举产生。

开头几轮半年一换，后来感到时间太短了，改为一年一轮。

轮值主席负责召开合伙人会议，接待来访，处理所内日常事务等等。

除轮值主席外，还成立了业务、财务、行政人事、规则和公平协调五个委员会开展工作。

运作二、三年后，暴露出了一些问题：一是轮值主席是兼职的，一边要做业务，一边进行管理，时间上、精力上都有矛盾，而且一个人决定一些问题也不妥当。

二是重大问题都有合伙人会议讨论决定。

由于对重大问题没做界定，实际上是事无巨细都在合伙人会议上讨论，结果造成合伙人会议频繁召开。

一两个星期就要开一次，而且会议讨论的时间也越来越长，有一次竟然开到半夜三点多钟。

民主是民主了，但效益低下。

大家认为要改革这一管理模式。

第二阶段是成立管理委员会和监事会。

这是把现代企业管理模式引用到事务所管理中来的尝试。

管委会、监事会成员由全体合伙人无记名投票产生，代替原来的轮值主席，任期两年。

管委会成员分头承担了原来五个委员会的工作。

这样合伙人会议大大减少，工作效益提高了。

第三阶段是增设管理总部。

随着各地分所的成立，总所与分所，分所与分所之间如何沟通，如何及时交流信息，如何业务合作，优势互补等问题出现了，现有的管理委员会体制很难解决上述问题。

经过总所和分所合伙人多次协商，反复酝酿，在统一认识下，于二零零七年成立了管理总部。

管理总部从总所和分所合伙人中推选产生九名成员组成。

每季度召开一次会议，商讨全所有关事项。

运作一年多来，效果是好的，得到了全体合伙人的认可。

随着事务所的扩大，管理工作量的增加，完全由合伙人兼职参与管理也产生了一些矛盾。

因为合伙人毕竟主要精力要投入到律师业务中去。

所以，我们正在引进专职管理合伙人制度。

把专职与兼职管理结合起来，去探索出一种新的模式。

总之事务所的管理体制没有一个现成的模式。

我们也还是处在不断探索、不断试验之中。

关于合伙人一个规模较大的合伙制律师事务所，合伙人之间是否融洽、是否团结，是决定事务所能否健康发展的根本问题。

合伙人之间不仅要志同道合，价值理念一致或基本一致，而且要善于协调关系，处理可能产生的各种矛盾。

我们提出，合伙意味着妥协和让步。

如果希望什么都是合伙人个人说了算，那你就应该去办个人所，而不适合参与合伙。

十几位甚至几十位合伙人在一个所内共事，由于种种原因，出现矛盾，产生纠纷是不可避免的，重要的是要善于处理和协调。

在这方面我们有过太多的经历，我们是在不断地摸索、探究解决的办法。

办法找到后，矛盾解决了，机制也就建立起来了。

事务所成立初期，我们设想合伙人之间需要三年磨合期。

事实上三年是不够的，事务所发展到今天，经过整整十年的磨合，应该说这个使命已经完成了。

早期入所的合伙人之间相互有了较全面的了解，每个人的专业能力、脾气秉性甚至家庭背景、个人健康状况等都比较清楚，所以在开展工作时容易取得一致。

当然，由于有新的合伙人不断加盟，内部合伙人的提升，新老之间合伙人还得不断磨合下去。

好在已经建立起来的有关合伙人之间一系列机制，将大大有利于处理合伙人之间的关系。

这些机制大体有：合伙人进退机制新的合伙人加盟一般问题不大，按规定经过全体合伙人五分之四通过即可。

遇到的问题是关于退伙。

开始相当长一段时间，我们把合伙人没有退伙、没有转所视作事务所的成功之处，向同行介绍时视作成绩。

所以当二零零四年一位创始合伙人提出要退伙时，全所震动是非常大的，简直把它视作事务所内部一次“地震”。

有了这次经历，我们体会到其实合伙人退伙与加盟一样，是再平常不过的一件事。

到目前为止十年时间的统计，锦天城合伙人中，因退休、业务上不去、调整服务定位、发生诉讼而自愿离所等等而退伙的已不下十余人。

甚至一个团队的集体离所，都没有对事务所发展带来太大的影响。