领导能力-计划能力(内部学习)

请大家讨论
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这车间主任称职吗？ 为什么？
他缺乏什么？
他应该做什么？
..\计划管理\生产与工作进度控制表.xls
工作缓急的分类 不紧急 紧急
•危机、事故 •急迫的问题 •有期限压力的计划 •限期完成的生产任务、会议
或工作
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重 要
•发掘新机会 •规划 •改进产能 •建立团队伙伴关系 •防患于未然
不 重 要
•一些可做可不做的杂事 •一些不必要的应酬 •有趣但无益的活动
•不速之客的接待 •某些信件、文件、电话的处理 •某些会议的出席 •某些必要而不重要的会议、活动
关键路径（工序）的确定办法
A B
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3天
J G 1天 E 2天
2天
开 始 D 2天 C 6天
I 2天
2天
K 2天
结 束
H 2天
关键工序路径：C-G-H-K 工期：6+1+2+2=11天
理清工作思路


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该如何用好和完善上述规则？
制定和完善游戏规则（规范化的分工、协调和控制）。 这是管理者手中的武器。 “工欲行其事，必先利其器”。 学会：用目标引导人！用流程规范人！用制度约束人！


该如何开展本系统（部门）的工作？
近阶段的关键任务和目标是什么？ 围绕关键任务准备如何开展工作（工作计划）？ 采取哪些措施保证计划实施顺畅（检查控制）？
电视剧《水浒》之：智取生辰纲
•
•
晁盖带领的是一群什么人？
刘唐、阮氏兄弟、白胜
智娶生辰纲：失败的领导－杨志.rm
•
•
杨志带领的又是一群什么人？
梁中书的老管家
•
从军队里挑选出来的军健
非常失败的领导者：杨志
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杨志：是怎么失败的？
晁盖：是怎么成功的？
说到底杨志究竟 是败给了谁？
领导者的工作程序
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制定目标

试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决。 没有制定清晰的目标，对整个过程没有监控督导、没有检 查、没有改进措施，也没有存档记录、更没有评价

由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的 解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，
或成了难于根治的经常发作的“慢性病”
提高目标管理能力
这种氛围除了与地区人的特性， 每一个人的性格，相互之间的影响有 关以外，最重要的是与人群中首领的 个性有关。
几条格言 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优 秀的团队一定能塑造出优秀的个人。
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单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的
团队也不能圆满完成任务。有条理，有组织，默
契配合，相互支持才能成功。
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简单阐述为什么要有职能职责
规范化的职能、职责分工


对本岗位的职责内容是怎么理解的？
概括阐述本岗位主要负责哪几部分工作？目标是什么？ 部门经理与下属之间的岗位职责应有何区别？


对“计划“和”督导” 是怎么理解的？
规范化的工作程序与工作标准


阐述岗位职责、关键任务、关键考核指标及工作 计划之间的关系
解决问题的有效工具与途径

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发现
预见问题：控制图 寻找问题：统计分析


先谋
分析原因：因果图 主要原因：直方图 行动方案：行动计划


后动
PDCA循环 绩效评价
因果分析图：制定计划的工具
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材料方面 字太小
环境方面
灯光太暗 灯光太强
人为方面
常揉眼睛 常盯屏幕 先天近视 意外伤害
分解任务 制定计划 分清主次 设定期限 匹配资源 追踪考核 持续改进
工作计划应带来的效益
组织资源的利用更加有效
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增强组织的自我竞争能力
克服个人的弱点，发掘自己的潜能 扩大个人的工作能力和范围 明确工作绩效目标，并朝着该方向努力 工作满意度提高，员工的工作目标性加强 领导与直接下属之间的工作关系改善 工作团队更富有创造力
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三、五洲星集团的计划管理与控制
四、工作计划的编制与实施
2、
五洲星集团计划管理
宁波五洲星（集团 )有限公司
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2013年 月经营工作任务计划
序号
工作 任务
目标和要求
责任人
要求 完成时间
责任人 签名
实际 完成时间
完成绩效 （安排人）
验收人 （安排人）
评价 考核
1 2 3 4 工作任务安排人签名： 2013年 月 日
领导者的常备常新的工具
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组织：变革组织适应目标（谁干、责权、要求） 制度：建立游戏规则（程序、约束、标准、评判） 计划：实现目标的途径（任务、资源配置、进度） 控制：校正偏差持续改进（协调、PDCA循环） 激励：绩效评定与奖惩（团队文化、做得更好）
互动案例分析－1
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请大家认真看看下面这段电视剧片段：
计划需要回答“5W. 2H ”
WHAT — 什么事、要做什么、到达什么目标？
WHO — 谁负责？谁来执行？谁来检查？
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WHEN — 什么时间开始、什么时间结束、什么时间检查？
WHERE — 在那里干、用什么工具、需要哪些资源？
WHY — 为什么要制定这个措施？有没有更好的办法？ 怎样提高执行效率？可能出现的问题与预案？ HOW — 怎样组织人去干？衡量成果的标准是什么？ 游戏规则有那些？ HOW MUCH — 做到什么程度？采用怎样的激励措施？ 怎样控制过程绩效？怎样评定绩效？
% % % % 制表人：企业管理部
能力提升的途径
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A
P
C
D
P (plan) － 计划
A P
D (do)
－ 实施
C
P D
D
C (check) － 检查 A (action)－ 处理改进
A
C
五洲星集团进程计划管理表
要求 • 生产计划部绘制《产品生产进程管理表》， 营销管理部同步复制《产品生产进程管理表》 • • 各部门绘制《部门工作任务进程管理表》 车间主任填写《车间管理工作日程管理表》 ..\计划管理\生产与工作进度控制表.xls
计划的地位 计划是管理的首要职能
孙子兵法：“用兵之道，以计为首”
计划能力是各级主管，尤其是中层以上主管最重要的能力
8Baidu Nhomakorabea

从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始
例如盖楼，先应确定具体的项目目标，什么时候完成 基础、什么时候封顶、什么时候完成销售，都离不开计划。 没有计划的项目就难以想象会是什么结果。

从因果关系上看，计划的质量决定企业经营活动 的成效。换言之，计划正确是组织成功的前提， 计划失误将导致全局被动。
如果工 期只给 10天怎 么办？
计划与过程控制方法
标注实 施进度
1 2 3 4 5 6 7 8 9
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任务 任务一
班组 xxx xxx xxx xxx
10
任 务 二
1 2 3 1 2 3
任 务 三
xxx
xxx xxx
协调控制 工作日记
上级绩效检查评定
目录 一、工作计划的重要性
二、编制工作计划的思路
处理好轻重缓急
重 要 合理的工作和时间安排
重要不紧迫的 重要又紧迫的
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性
按计划做
不重要也不紧迫的
立即亲自做
紧迫不重要的
督导他人做
授权和督导他人做 紧迫感
案例分析：一个车间主任的一天(上午)
8：30 9：00 9：15 9：30 9：45 10：00 10：55 11：10 11：30 12：00 车间例会 看计划、文件 接听和打了几个电话 岗位员工来请示工作 与生产部长讨论生产计划与进度问题 受生产部长委托去公司开会议 给病假员工打电话 与行政部经理谈后勤问题 替下属修改质量事故报告 吃饭
规范化的工作计划 工作计划的实施与”PDCA”
深刻理解管理流程

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一句话说明什么是流程
规范化的工作要求与标准、协调与控制


流程与职能职责之间的关系
纵横两个角度看问题，分工与协作协调


流程与制度表单之间的关系
用制度对流程的关键点进行控制，实现规范化的 行为控制 用表单对流程的信息传递进行控制，实现规范化 的信息控制
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部门、车间每天下班前报系统主管领导，公司总经理， 和公司企管部。
目录
一、工作计划的重要性
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二、编制工作计划的思路
三、五洲星集团的计划管理与控制
四、工作计划的编制与实施
尽快转换角色
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转变观念－从小我到大我
立即行动－从抱怨到进取
运筹帷幄－从应变到规划
身体力行－从命令到督导
持续改进－从防守到预防
印刷不清楚
近视
桌椅高度 书本质量
坐车看书
走路看书 躺着看书
距离过近
看书方法不对 长时间看书不休息
设备方面
方法方面
任何问题有果就有因：人、机、料、法、环是分 析问题聚焦思考的范围；也是我们解决问题的范畴。
因果分析图应用实例
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采用头脑风暴法找出和罗列影响因素，针对问题分清主次，制 定整改措施，落实责任，循序渐进，进行PDCA循环持续改进。
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如果一个企业的每一个成员都有自己的想法， 而没有共同的目标，那么企业就很难发展。 目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业 的目标努力。 达成目标的途径有哪些？


“工欲善其事，必先利其器”，但是应该具备 哪些器具，才能善其事呢？
很多企业，员工每天辛苦忙到晚，领导者也是天 天加班又加班，可惜效益就是上不去？为什么？ 基础没打好，管控能力低，工作效能低，管理不 规范等等，都可能是根源所在。
说一千道一万，不如马上行动！
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谢谢大家！！！
期待再次与大家交流！！
没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够
成就完美的事业。
“做成事”的衡量标准是结果
5
什么是任务？什么是结果？
企业中是不是也有人只挖坑不出水？
处理工作问题中的常见误区
太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策。
6

不能持之以恒，急于寻找解决办法，而没有花时间进行全
面的分析，找出根源，制定相应的对策。


如何培养和发掘追随者？
成为真正的领导者！ 领导就是：指引！指导！！督促！！！
认真编制工作实施计划 清晰的目标
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明确达成目标的方法与步骤
可能遇到的问题与成功的关键


必要的资源
人、设备、工具、料、法、政策、支持
工作标准、绩效指标、评价标准 过程绩效（里程碑）的督导与控制 激励措施
现代企业中高级管理者的
－
计划能力
宁波五洲星（集团）有限公司 －董事办： 地点：A座三楼综合会议室 时间：2013年7月15日
目录
一、工作计划的重要性 二、编制工作计划的思路
2
三、五洲星集团的计划管理与控制
四、工作计划的编制与实施
前言
3
大到国家、民族，小到企业、团 队、小组，凡是有人的地方，都会形 成一种氛围。
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案例分析：一个车间主任的一天(下午)
13：00 13：30 14：30 14：50 15：20 15：30 15：50 16：20 16：30 17：00 17：30 18：00
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接待别的车间一名员工，谈关于上道工序问题 准备向生产部长汇报的资料 下属来谈工作中的困难、抱怨 与生产部长谈某下属奖金问题 接到销售部投诉电话、很恼火 打电话询问投诉之事，教训下属 生产部部长找去 下属又来请示工作 撰写车间员工需求计划 发现需求计划中有好几个问题，去找与车间骨干协商 与生产部长协商 与生产部长协商结束（加班）
工作计划应具备的关键要素 清晰的目标
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编制工作计划
明确的方法与步骤 可能的问题与成功的关键 必要的资源（人、工具、料、法、支持）


工作标准及绩效指标
工作绩效的督导措施
目录
一、工作计划的重要性
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二、编制工作计划的思路
三、五洲星集团的计划管理与控制
四、工作计划的编制与实施
吃透岗位说明书