华为海外并购受挫案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。
2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。
这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。
3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。
这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。
4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。
这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。
5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。
这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。
6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。
这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。
7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。
这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。
8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。
这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。
近年来中国企业海外并购失败案例一览
近年来中国企业海外并购失败案例一览字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。
2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。
2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。
2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。
2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。
2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。
2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。
2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。
通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。
2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。
光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。
2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。
2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。
华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。
不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。
华为对美国跨文化营销的失败案例
华为对美国跨文化营销的失败案例2013年4月华为宣布放弃美国市场，他们将不再把美国作为他们优先考虑的市场，相反将把目光转向其他国家。
在全球最大的电信市场——美国，华为却始终未能打开局面。
从十年前初次登陆美国市场，华为便屡次参与投标，却始终未能获得美国主要运营商的大额合约。
跨文化营销的失败是导致这一现象的重要原因。
美国的电信公司与摩托罗拉和思科等本土公司建立了长期的合作关系。
竞争对手也极力将华为排挤在大额合约的竞标之外，原因很现实：利润。
美国电信设备的毛利润率为45%到50%。
2004年底，华为进入欧洲市场之前，爱立信和阿尔卡特－朗讯的毛利润率也能达到这个比例。
但德国贝伦贝格银行分析师的一份名为《中国式水刑》的报告显示，在华为进入欧洲市场并强力竞标之后，他们的利润率迅速下降到30%到35%。
华为不断推出的新技术也使它成为更加可怕的竞争对手，因为新技术可以为消费者大幅降低成本。
华为进军美国市场受到的阻力更多的是来自政治因素。
美国战略与国际研究中心的XX表示，无论公平与否，只要有理由怀疑有可能改善（中国的）网络作战能力，美国人就不愿让一家中国企业进入其通信网络。
对此华为认为自己是因为政治因素而受到不公平待遇。
由于美国人对中国崛起的担忧，以及对网络安全和窃取知识产权等问题的忧虑，华为成了名副其实的替罪羊。
而随着经济衰退以及随之而来的国内焦虑情绪的蔓延，美国人的担忧日益加剧。
另外一个原因是根深蒂固的保护主义在作祟，一些公司担心华为的进入会压缩他们的利润，正如华为进入欧洲市场时的情形。
最令华为苦恼的是，美国暗示华为可能为中国政府所用，从事间谍活动。
关于华为有中国军方背景的传言经常见诸报端。
这种传言很大程度上是因为，华为公司创始人兼CEO任正非先生曾是一名通信兵，而且华为也是中国军方和政府的承包商。
尽管以上种种不利，华为还是为开拓美国市场做了不懈的努力。
美国巨大的市场吸引着华为。
为应对政治怀疑，华为声称公司没有任何政府背景。
中国跨国企业在东道国遭遇政治风险的案例
中国跨国企业在东道国遭遇政治风险的案例中国跨国企业在东道国遭遇政治风险的案例主要有：1. 华为在美国的市场遭遇政治打压：华为是中国最大的跨国企业之一，在全球范围内拥有广泛的市场。
然而，华为在美国市场遭遇到了政治风险。
美国政府对华为展开了一系列贸易限制和打压行动，指称华为涉嫌从事间谍活动并对其在美国国内的采购、销售和技术合作进行了限制。
这些行动使得华为在美国市场面临巨大困境，产品销售受到限制，相关技术合作受阻。
2. 中国人寿在马来西亚的业务受政治变化影响：中国人寿是中国最大的保险公司之一，也是一家具有国际业务的跨国企业。
但是，中国人寿在马来西亚的业务曾受到政治风险的干扰。
在马来西亚的一次政治变革中，新上台的政府决定取消该国对中国人寿的批准，因为他们认为该公司在过去的贷款交易中存在不当行为。
这一举动给中国人寿在马来西亚的业务带来了极大的困扰，不仅遭受损失，还需要重新寻求政府批准。
3. 中粮集团在澳大利亚的收购计划受政治干预：中粮集团是中国最大的粮食加工和贸易公司之一，也是一家重要的跨国企业。
然而，在其在澳大利亚的收购计划中，中粮集团遭遇到了政治风险。
澳大利亚有关部门出于国家安全等考虑，阻止了中粮集团收购该国一家重要的港口和物流公司的计划。
政府认为该交易可能对国家安全构成威胁，并理由是中国政府对中粮集团的控制可能导致国内敏感信息被泄露。
这导致中粮集团的增长计划受到了重大阻碍。
在这些案例中，中国跨国企业面临的政治风险主要来自于东道国政府的干预和限制。
政府出于国家安全、经济利益或其他考虑，对中国企业的市场准入、经营活动、合作伙伴选择等进行了限制和干预，给企业造成了巨大的不确定性和困扰。
这些案例表明，中国跨国企业需要对东道国的政治环境和风险进行充分分析和评估，并采取相应的风险管理措施，以保护自身利益和稳定经营。
不同的跨国企业可能需要采取不同的策略，如与当地政府密切合作、寻求合作伙伴、开展政府关系管理等，以应对潜在的政治风险。
国内企业并购失败案例
国内企业并购失败案例一、乐视网与乐视影业并购失败案例乐视网和乐视影业是同一集团旗下的两家公司，原计划通过乐视网收购乐视影业的方式进行并购。
然而，由于乐视网财务问题严重，资金链断裂，无法履行并购协议中的支付义务，导致并购失败。
此案例揭示了企业财务状况的重要性，一旦财务问题暴露，可能导致并购无法完成。
二、京东与百度外卖合并失败案例京东与百度外卖曾计划通过合并，形成电商与外卖行业的强强联合。
然而，在合并进行到最后阶段时，由于双方在估值和控制权等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方利益的平衡和协商是至关重要的，如果无法达成一致，可能导致并购破裂。
三、海航集团收购德国酒店集团失败案例海航集团曾计划收购德国酒店集团，拓展海外市场。
然而，由于德国政府对于外国企业收购国内企业的限制，以及海航集团资金链紧张的情况，导致收购失败。
此案例揭示了在跨国并购中，政策和法律的因素也是需要考虑的重要因素。
四、阿里巴巴收购锤子科技失败案例阿里巴巴计划通过收购锤子科技，进一步拓展智能手机市场。
然而，由于双方在收购价格和战略规划方面无法达成一致，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，双方的战略目标和愿景的一致性也是至关重要的。
五、美团与大众点评合并失败案例美团和大众点评曾计划通过合并，形成在线外卖和餐饮评论行业的领军企业。
然而，在合并过程中，由于双方在估值和市场份额分配等方面无法达成一致，导致合并失败。
此案例揭示了在并购中，双方的利益分配和市场地位的协商是至关重要的。
六、宝能系收购万科失败案例宝能系曾计划通过收购万科，进一步扩大在房地产行业的影响力。
然而，由于万科股东对宝能系的收购意图持怀疑态度，以及监管部门对于宝能系的关注，导致收购失败。
此案例揭示了在并购中，股东的态度和监管部门的审查也是需要考虑的重要因素。
七、中信证券收购华鑫证券失败案例中信证券计划通过收购华鑫证券，进一步扩大在证券行业的市场份额。
然而，在收购过程中，由于双方在估值和股权转让等方面无法达成一致，导致收购失败。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析在当今全球化的经济背景下，跨国并购成为了许多企业扩张业务的重要手段。
本文将通过分析一个实际的跨国并购案例，来探讨这一现象对企业发展的影响。
案例背景，2015年，中国电子巨头华为公司宣布收购德国企业KUKA，这一交易引起了广泛的关注。
KUKA是一家专注于工业机器人制造的企业，在全球范围内享有盛誉。
而华为则希望通过收购KUKA来进一步扩大其在工业自动化领域的影响力。
首先，跨国并购对于企业的战略布局具有重要意义。
通过收购KUKA，华为得以快速进入工业机器人领域，弥补了自身在这一领域的短板。
同时，KUKA也能够借助华为在全球市场的渠道和资源，实现更快速的国际化发展。
这种战略布局不仅有利于企业提升竞争力，还能够为企业创造更多的商业机会。
其次，跨国并购对于企业的技术创新能力有着积极的推动作用。
在全球化背景下，不同国家和地区的企业往往具有各自独特的技术优势和创新能力。
通过跨国并购，企业可以实现资源的整合和优势互补，从而推动技术创新的跨越式发展。
华为收购KUKA后，不仅能够将自身在信息通信领域的技术优势与KUKA在工业机器人领域的专业知识相结合，还能够通过合作共享技术资源，实现更高水平的技术创新。
此外，跨国并购还对企业的国际市场拓展具有显著的促进作用。
通过收购KUKA，华为不仅能够进入德国市场，还能够借助KUKA在全球范围内的销售网络和客户资源，实现全球市场的快速拓展。
这种国际市场拓展不仅有助于企业在全球范围内提升品牌知名度和影响力，还能够为企业创造更多的商业机会和发展空间。
总的来说，跨国并购对于企业的发展具有重要的战略意义。
通过收购KUKA，华为不仅实现了在工业机器人领域的战略布局，还推动了技术创新能力的提升，同时实现了国际市场的快速拓展。
然而，跨国并购也面临着诸多挑战，包括文化融合、管理体系整合等方面的问题。
因此，企业在进行跨国并购时需要谨慎选择合作伙伴，充分评估风险，做好充分的准备工作。
只有这样，企业才能够实现跨国并购的双赢局面，为自身的发展开辟更广阔的空间。
中国企业海外并购成功与失败案例大汇总
中企海外并购成功案例联想：并购IBMPC业务2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。
这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。
并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。
点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。
海尔：居高临下，步步为营2005年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。
如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。
它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。
吉利汽车：并购沃尔沃吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。
2009年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利亚DSI公司，使其核心竞争力大大增强。
2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。
点评：吉利作为我国汽车行业海外品牌战略的先行者，如果能安全度过磨合期，在实现技术资产有效转移和与工会达成一致上有所突破，真正掌控国际著名品牌，吸收一流技术，增强自主创新能力，就可以说中国汽车产业海外并购之路获得成功。
企业海外技术并购问题与对策
企业海外技术并购问题与对策摘要：通过海外并购获取国外技术有助于我国企业快速进入国际市场并提高核心竞争力，本文借鉴华为海外并购案例经验教训，为我国企业海外技术并购提出了建议。
关键词：技术并购技术创新华为在科学技术日新月异的今天，技术创新已经成为推动一个企业甚至国家进步的源泉，技术优势成为影响企业市场地位和核心竞争力的决定性因素。
中国加入wto之后，与跨国公司相比，中国企业缺乏核心技术的劣势日益凸显。
与此同时，世界金融危机使不少拥有专利技术的海外企业由于资金紧张而陷入困境甚至破产，他们急于出售自己拥有的较先进核心技术。
另外，各国政府在危机下也相对放松了对技术型企业并购的限制，通过海外并购直接获取国外技术成为不少中国企业的最新选择。
作为企业提高技术创新能力的重要方式，技术并购有助于我国企业更快速地进入国际市场并提高核心竞争力。
近两年来我国企业海外并购数量快速增长，并购领域更加广泛，以技术和市场为导向的并购逐渐增多。
统计显示，2010年海外并购完成案例中，能源行业、制造业、it居前三位。
国外以技术并购现象为研究对象的研究始于20世纪80年代中期。
由于企业并购在我国发展得比较晚，国内学者在基本理论方面没有太大的突破，对技术并购的研究就更少了，不过技术并购作为一种正在兴起的重组行为和国外理论与实践的热点问题之一，已引起学者们越来越多的关注。
1 华为海外技术并购案例中国华为技术有限公司于1987年在深圳创立，是全球领先的电信解决方案供应商，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
华为产品和解决方案涵盖无线接入(singleran、lte、wcdma、cdma、td-scdma、wimax)、核心网(ims、移动软交换、ngn)、网络(fttx、dsl、msp、路由器、ptn)、业务与软件(ngbss、sdp、数字城市)和终端(umts、cdma)等领域。
产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析近年来，中国企业赴美并购的现象逐渐增多，越来越多的中国企业将目光投向美国市场，寻求并购海外企业来拓展自身的业务版图。
中国企业赴美并购案例不仅有助于促进两国经济的交流与合作，也为全球化商业带来了新的动力。
本文将以几个典型的案例为例，分析中国企业赴美并购的形式、原因、影响和风险。
一、案例分析1. 华为收购美国企业3Leaf Systems华为技术有限公司是中国领先的全球信息和通信解决方案供应商，2010年，华为宣布收购美国服务器公司3Leaf Systems。
这次收购是华为在美国的首次并购，也是华为在美国投资的重大举措。
通过收购3Leaf Systems，华为可以加快在服务器领域的发展步伐，提升在全球市场的竞争力。
2. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电巨头美的集团以43亿美元收购了德国机器人制造商库卡集团。
这次收购让美的集团成为全球最大的工业机器人制造商之一，也将其在工业自动化领域的竞争力大大提升。
3. 大中华区苏宁收购美国家居连锁商苏宁是中国领先的零售连锁企业，2016年，苏宁通过旗下美国子公司苏宁国际收购了美国家居连锁商欧衡。
这次收购让苏宁在美国市场占据了一席之地，并且为其在全球零售领域的发展奠定了基础。
二、赴美并购的形式中国企业赴美并购的方式多种多样，一般可以分为直接收购、收购股权和建立合资企业。
直接收购是指中国企业直接收购美国企业的资产，收购股权是指中国企业购买美国企业的股权或者进行合资合作。
中国企业赴美并购的原因主要包括寻求技术和品牌、拓展市场和资源、降低成本和风险等。
随着全球化的加大和中国经济实力的提升，中国企业赴美并购已经成为一种必然趋势。
不仅可以获取更多先进的技术和品牌，也可以开拓更广阔的市场和资源，同时也可以降低成本和风险。
中国企业赴美并购的影响体现在多个方面。
一方面，可以促进中美经济的互相交流和合作，增加两国的经济联系，推动世界经济全球化进程。
可以提高中国企业的国际竞争力，提升企业的盈利能力，实现企业自身的发展目标。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析随着中国经济的崛起和“走出去”战略的实施，越来越多的中国企业开始寻找海外投资和并购机会。
其中，美国是中国企业投资和并购的最热门目的地之一。
本文将选取三个中国企业赴美并购案例进行分析，以便更好地了解并购的过程、挑战和前景。
一、海航集团收购美国卡尔森酒店集团海航集团是中国一家大型民营企业，旗下涉及金融、地产、物流、酒店、航空等多个领域。
2016年4月，海航集团以14亿美元的价格成功收购了美国卡尔森酒店集团。
该并购交易拓展了海航在全球酒店业的布局，增强了其在全球旅游领域的竞争力。
在并购过程中，海航集团主要面临以下挑战：1.文化差异。
由于中美文化存在差异，海航集团需要尽快适应卡尔森酒店集团的文化，协调双方相关业务。
2.融资难题。
并购涉及大额资金，海航集团需要寻找合适的融资渠道，缓解融资压力。
3.并购审批。
中美两国在交易审批上存在差异，需要尽早向美国政府提交并购申请，争取尽快获得批准。
二、华为收购3Com案2008年，华为以18.5亿美元的价格收购了美国3Com公司的部分业务。
这一并购使得华为在网络设备和技术方面进一步壮大，加速了华为在全球市场的扩张。
1.技术标准。
美国和中国的技术标准存在差异，因此华为需要在并购前了解3Com公司的技术标准，做好技术整合工作。
2.并购审批。
并购涉及到国家安全等敏感问题，需要受到监管当局的审查和批准。
3.人才引进。
华为需要吸引优秀的3Com员工在并购后继续为华为工作，以保持业务的稳步发展。
三、宝能集团收购美国途家宝能集团是中国知名的房地产和金融企业，2017年以14亿美元收购了美国途家公司。
该并购使得宝能在海外房产租赁市场拥有更大的话语权，加速了其在全球房产市场中的竞争。
1.财务管理。
并购涉及到大量资金，如何管理并获得足够的资金成为了一项重要任务。
宝能需要进行优秀的财务管理以减少风险。
2.品牌整合。
并购涉及到品牌整合，对于途家的品牌宝能集团需要进行理性整合，切实有效地利用好这一品牌价值。
海外并购八大失败案例
海外并购八大失败案例•相关推荐海外并购八大失败案例海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利 2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。
随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。
2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。
由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。
此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。
中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。
2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。
中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。
中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。
平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。
由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。
就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。
中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。
同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的'移动电话业务。
中国企业赴美并购案例分析
中国企业赴美并购案例分析自改革开放以来，中国企业海外投资呈现快速增长的态势，其中对美国各项投资也不断增多。
中国企业的并购交易种类繁多，有的是为了获取前沿技术，开拓市场，有的则是为了资产重组或投资回报。
本篇文章将通过几个具体案例，探究中国企业在美国的并购策略和挑战。
案例一：华为收购美国企业3Com2007年华为以26亿美元的价值收购美国企业3Com的股权。
此举是华为进军美国市场的一大突破，并帮助公司获取到了一些新的技术。
但是，这一并购交易在美国的国家安全问题上引起了担忧，美国关于华为这一问题的监管持续至今。
案例二：安永收购德勤再保险业务2017年，中国最大的会计师事务所安永收购了德勤的再保险业务，交易金额达14亿美元。
此举为安永提供了新的客户资源和增强了其在全球再保险市场的地位。
同时也有利于德勤集中战略，缩减业务范围。
但是，中美贸易关系紧张，这一并购交易引起了美国对中国企业的担忧。
案例三：中国化工收购意大利普拉达化学品公司2017年，中国化工集团公司以7.5亿欧元的价格收购了意大利普拉达化学品公司，其是一家全球领先的高端特种化学品公司。
此次收购可使中国化工集团公司扩大在全球的品牌影响力，提供高质量的产品和服务。
但是，该股权交易因涉及国家安全和技术转移等问题，遭到了欧洲国家的资本和媒体的担忧。
这些案例中，中国企业在美国进行并购交易时，不仅需要考虑到市场前景，也需要考虑到国家安全问题及各国反垄断法规的限制。
并购涉及到的诸多因素，使得很多并购交易失败或遇到重重困难。
为了保障并购交易的成功，企业需要具备以下能力：首先，对被收购企业进行充分的尽职调查。
企业需要全面了解被收购企业的法律、财务和商业性质，评估可能存在的风险和挑战。
其次，制定清晰的并购战略。
企业需要明确目标和收益，并将其与现有公司文化融合，以实现长期增长战略。
最后，建立对话与沟通渠道。
企业需要面对政策的变化和不确定的环境，并积极与政府部门和各利益相关者进行合作。
我国企业对国外从事直接投资的成功案例或失败案例。
我国企业对国外从事直接投资的成功案例或失败案例随着我国经济的快速发展和全球化进程的加速，我国企业对国外直接投资的力度和规模也在不断扩大。
在这一过程中，涌现出了许多成功和失败的案例，这些案例不仅对我国企业自身的发展具有重要意义，也对全球经济格局产生了深远影响。
成功案例：华为在全球市场的腾飞作为我国最具国际竞争力的企业之一，华为在全球市场的腾飞无疑是我国企业对国外直接投资的成功案例之一。
华为从成立之初就坚持技术创新和全球化发展战略，通过持续的技术投入和市场拓展，成功打入了全球电信设备市场，并在全球范围内建立了遍布多个国家和地区的研发和生产基地。
华为的成功不仅推动了我国在通信领域的国际影响力，也为其他我国企业在国际市场上树立了榜样。
华为的成功离不开其对国外市场的精准判断和及时调整策略，同时也得益于其不断提升的研发能力和市场竞争力。
这些经验对其他我国企业在国外直接投资中具有借鉴意义。
尤其是在技术创新、国际市场拓展和品牌建设方面，华为的成功案例为其他我国企业提供了宝贵经验。
失败案例：小米在印度市场的挑战与此我国企业对国外直接投资也面临着诸多挑战和失败案例。
以小米在印度市场的挑战为例，虽然小米在我国国内市场取得了巨大成功，但在印度市场却面临着激烈的竞争和本土化问题。
由于印度市场的文化、消费习惯和竞争格局与我国市场存在差异，小米在印度面临着前所未有的挑战。
小米在印度市场的失败案例值得反思和总结。
我国企业在国外直接投资时应该更加重视对当地市场的调研和了解，以及与当地企业和政府的合作。
我国企业应该更加注重本土化战略，尊重和适应当地的文化和市场需求，避免简单地将我国成功经验复制到国外市场。
个人观点和总结从上述成功和失败案例可以看出，我国企业对国外直接投资既面临着巨大机遇，也面临着严峻挑战。
在全球化进程中，我国企业需要更加重视对国外市场的深入了解和调研，同时也要注重本土化战略和与当地合作伙伴的密切合作。
只有在充分了解和尊重当地市场的我国企业才能在国外直接投资中取得更多的成功。
贸易壁垒实例
此外，2012年10月12日，英国议会情报和安 全监管部门展开对华为的调查，以确定华为是否 对英国的国家安全构成威胁。鉴于相关国家的类 似行动，有理由相信，美国政府对华为、中兴的 调查和发布的报告已经并将继续在国际上产生示 范效
华为的国际化之路不可阻挡
在中国快速发展及民族企业国际化的进程中，作为高新技术企业的华为的坎坷 遭遇几乎是不可避免的。 目前，充满危机感的霸权国—美国和新兴全球大国—中国在国际经济体系内的竞争 越来越多，企业之间的竞争、赶超与防范也愈加激烈。由于两国的体制差异巨大， 加之高科技产业的收益及对整个国民经济的战略意义，美国对中国企业的防范和打 压会继续持续。 如果这些企业能够正视企业自身存在的一 些问题，不断改善企业的结构，提高自身的 技术实力和管理水平，学习美国的游戏规则， 辅以政府的国际交涉，目前的困难很可能会 成为中国企业实力质变的契机。
----- 贸易壁垒案例
事件回顾
2008年，华为与贝恩资本曾试图联合并购3com，但却被CFIUS（美国外国投资委 员会）否决。 2010年8月，在华为与美国电信商Sprint洽谈一份60亿美元左右的电信合同。美 国政界认为如果由华为向Sprint提供设备，会对后者在公共和私人部门的客户 （包括军方）都构成“重大风险”，其后华为被告知不能再参与合同竞购。 2010年5月，华为以200万美元收购了美国旧金山湾区技术开发商3Leaf的专利技 术，但这项交易再次被CFIUS认为会“威胁美国安全”，华为最终于2011年2月 18日撤销该交易。 而在2012年摩托罗拉宣布出售资产时，华为也曾有意参与并购，但同样被美国 政府认为存在 国家安全问题而拒绝接受申请。
3.中美之间的制度差异和竞争关系，导致美国对中国企业的不信任
由于中国的特殊国情，西方大国并不认可中国的市场经济地位，而且中国的政企 关系确实要比西方国家的政企关系更为密切，美国政府正好以此为借口，声称这些 企业的技术和业务资源会被中国政府用以攻击美国，并以此来制裁相关的中国企业。 此外，“电子战”的威力也成为美国政客发挥想象力、打击华为的有力借口。美 国政客们认为中国制造的电信设施会成为瘫痪美国网络的武器，如果美国政府允许 华为为美国电话电报公司(AT ；T)和威瑞森电信(Verizon)等运营商建设电信网络，华 为可能会在软硬件中留下后门，对美国的国家安全形成潜在威胁。众议院情报委员 会的报告称，设备中植入的恶意软件或硬件可以使中国在战时关闭或将美国国家安 全体系降级，并可能攻击美国电网或金融网络。
华为收购三叶
华为收购三叶案例2010年5月，中国华为技术有限公司在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计算领域的核心专利技术。
然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，２０１１年２月，美国外国投资委员会（CFIUS）以华为收购的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。
2011年2月18日，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。
至此，一场在业界引起轩然大波的海外收购案画上了句号，但关于这场收购案的讨论却由此开始。
案例分析：事实上，除华为外，近年来中国企业“走出去”的步伐也屡次遇挫。
2008年，中兴公司进军美国市场遭遇挫折；2009年，中国有色矿业集团有限公司收购澳大利亚雷纳斯公司失败；2010年5月，鞍钢与美国钢铁发展公司的技术合作项目遇阻；2010年，中铝集团收购力拓失利……在中国企业海外收购多次遇阻的事实面前，我们不得不反复深思，寻找更好的道路去解决。
业内普遍认为，发达国家对高技术限制出口是其中的主要原因之一。
随着中国经济的慢慢起步，对美贸易我们也是处于贸易顺差，随意对于我们的企业设置三重防线：1.“反倾销”和“反补贴”手段。
主要针对一般商品，通过“反不正当竞争”的法律和“反倾销”、“反补贴”方式，针对中国企业输送到美国市场的低端产品，以此为由进行打压。
类似案例，东南沿海很多企业都遭遇过。
2.利用知识产权手段。
如美国的301条款和337条款。
最近几年，美国扩大“337条款”使用范围，哪怕只是怀疑或者有美国企业无中生有地举报，美国海关就会动用337条款，将中国产品扣留在美国海关，制止中国产品进入美国市场，进而封杀中国企业。
3.利用国家安全审查手段。
在“337条款”无法生效的情况下，将外国投资委员会（CIFUS）审查作为新的干涉手段。
比如华为和三叶的贸易案例，其本质是华为避开了“337条款”，通过直接在美国投资，而美国政府采取此手段继续阻挠华为进入美国市场。
第四组华为对外投资案例分析1208
HUAWEI FOREIGN INVESTMENT CASE STUDY
1
绿地投资的定义
绿地投资又称创建投资，是指跨国公司等投资主体在东道国 境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国 投资者所有的企业。
一、是建立国际独资企业，其形式有国外分公司，国外子公司和国外避税地公司 二、是建立国际合资企业，其形式有股权式合资企业和契约式合资企业
3
经济与税收方面
2012-2014年间： 华为对英国经济的贡献为9.56亿英镑 2.31亿英镑的直接经济贡献 4.35亿英镑的间接贡献 2.90亿英镑的伴生经济贡献 4.11亿英镑的英国税收
数据来源：牛津经济研究所
3
就业方面
截至2014年，华为至少在英国新增7386个就业岗位 截至2016年初，华为在英国设有15个办公室，共计1030名员工。 而按照预测，2017年员工数将增至1500人。 在华为英国公司中，英国人比例已达70%—75%
贸易
反倾销、技术壁垒 关税与非关税壁垒
并购
并购受阻 投资目的不适用并购
绿地投资
华为绿地投资的重Βιβλιοθήκη 是技术研究3华为 为什么重视美国市场
1.美国庞大的市场
2.美国成熟的市场 3.技术追求驱动华为在美投资
3
华为在美国的受挫
华为在美国主要进行了研发投资与并购投资，其中并购投资是不成功的 1）2008年华为宣布放弃对3COM的收购
1
绿地投资的优缺点
优点
1.企业便于选择最适合公司发展战略的生产规模和投资区位 2.企业能较大程度控制项目的内在风险 3.新设的企业往往受当地政府的欢迎
缺点
1.投入花费巨大，建设周期长 2.企业完全自担风险，一旦发生系统性风险，血本无归 3.跨国文化的不适应，需要自行开拓东道国的目标市场
华为海外扩张遭遇滑铁卢——看国外对重要资产的保护
华为海外扩张遭遇滑铁卢——看国外对重要资产的保护 文/本刊记者 袁胜中国企业进军海外屡屡受阻随着企业的发展壮大，更多的中国企业把目光放到了广阔的海外市场，那里有着众多优秀的技术和人才，以及新兴市场。
投资并购，是一条进入海外市场的捷径。
然而，海外并购之路对于华为和其他一些中国企业来说，却是一场有着切肤之痛的滑铁卢之役。
2011年2月16日，美国外国投资委员会(CFIUS)要求华为撤销去年5月收购美国小型科技公司3Leaf的交易，华为方面开始对此明确表示拒绝，并称将等待美国总统奥巴马就此问题做出最终决定。
时至2月20日，华为最终发表声明表示接受CFIUS的要求，撤销收购3Leaf专利技术的交易。
这并非华为首次受挫。
回到2010年，华为竞购美国私有宽带互联网软件提供商2Wire失败，由于担心华为收购2Wire无法获得美国政府的批准，7月，华为对摩托罗拉移动网络基础设施部门的收购也未成功，尽管华为的出价要比诺基亚西门子高出10%，这块业务仍然被诺基亚西门子以12亿美元购得。
2009年，华为试图收购北电网络的一部分资产，以期进入北美市场，但该资产最终被爱立信购得。
更早的2007年，华为曾携手贝恩资本欲收购美国网络设备制造商3Com，但该交易也因美国外国投资委员会的阻止而流产，3Com最后被惠普成功收购。
作为中国最大的电信设备制造商，为何华为的海外并购之路如此坎坷？同样的事情，不仅仅发生在华为身上，在其他一些大型中国企业中，也有类似的经历。
在2010年底，中兴和华为被挡在了美国第三大移动运营商Sprint Nextel升级其蜂窝网络价值数十亿美元的合同之外。
由于美国商务部和国防部的干涉，尽管中兴和华为的出价低于竞争对手阿。
外国投资与国家安全的经济考量--以华为并购案因危害美国“国家安全”被否决为例
计 划被否决。这是华 为在美投 资的又一次受挫 。其他类似遭遇 包括 ． ２ ０ ０ ８年 ， 华 为和贝恩资本收购 ３ Ｃ Ｏ Ｍ， 高达 ２ ２亿美元 的 资被拒 ； ２ ０ １ ０年 ， 摩托罗拉 出售无线 网络设备业务 ， 华为铩羽 而归； ２ ０ １ ０年 ， 华为参 与斯普林特 网络升级招标 ， 至少可 以节省 ８ 亿美冗的方案没有得到青睐。这些失败或多或少与 “ 罔家安 令” 相关 。 如果华 为不能冲破“ 国际安全” 的投资限制 ， 将会在下
一
轮全球 电信 市场的争 夺中处于 劣势 ， 失去全球 主要供应商 的
到两个重点行 业实行非 国民待遇 ， 不 允许 外国直接投 资者收 虽然 ， 上述经合组 织成员 国和部 分非 成员 国的做法 ， 是否
优 势地 位 ． ．
购 或 并购 。
二、 关于 国家安 全
第二 次世 界大战后 ，各 国ｘ ， ｔ ３ ｂ 国投 资的限制都在逐步通讯设备供应商在美受到不公 平待遇 的事件 ， 比较经合组 织和 美国外国投 资政
策中与国际安全相关的规 定， 提 出对限制准入的 经济考量 ， 建议行 业协会 、 政 府部 门和 对外投资企业共 同努 力， 采取适 当
方 式增 加 对 外 投 资 成 功 的 几率
一
会根据国际经 济和 国家安全的特殊环境来做出动态 的判断 。 另
外， 各 经 合 组 织 的成 员 国均 坚 持 对 “ 困民待遇” 原 则 的 自由选 择 适 用 。住 这 样 一 个 前 提 下 ， 很 多 国家 就 可 以对 外 国直 接 投 资 者
华为并购
华为并购美IT公司何以遇挫2011-02-28 03:44:47来源: 广州日报(广州)跟贴1 条手机看新闻华为并购三叶案显示了中国企业在美国高科技领域所面临的重重障碍以及美国在高科技领域对中国的封锁。
对中国而言，一方面需要促进中美战略互信，另一方面则要提升自身的科技水平。
2月18日，中国华为公司宣布放弃对美国三叶公司包括知识产权在内的特定资产的收购，这笔价值区区200万美元的交易以失败告终。
华为此次收购的失败，最直接的原因就是未能通过美国外国投资委员会的安全审查，不过，更深层的原因却是，在高科技产品领域，美国对中国一贯采取的封锁政策。
众所周知，在外资并购美国企业的问题上，美国早就建立了一整套严密的安全审查机制。
近年来，多家中国企业就先后在这套安全审查机制面前“碰壁”。
华为收购三叶公司只是最新的例证。
在这一交易中，最令人关注的是三叶公司的一项技术专利：它可以让一组电脑捆绑，形成一台功能更加强大的电脑。
这项技术或可称高科技，但已经倒闭的三叶，其专利和部分资产的全部费用仅为200万美元，这却引起了美国国防部的关注，进而使收购在安全审查下胎死腹中。
而为阻挠华为收购三叶，曾有5名美国国会议员致信同为美国外国投资委员会成员的财政部长盖特纳和商务部长骆家辉，称华为收购举动似乎肯定会导致美国先进计算机技术转移到中国，给美国国家安全带来风险。
事实上，华为收购遇挫并非个案，正如商务部的声明所说，近年来美国有关方面以包括保护国家安全在内的各种理由，对中国企业在美贸易投资活动进行阻挠和干扰。
华为并购三叶案显示了中国企业在美国高科技领域所面临的重重障碍以及美国在高科技领域对中国的封锁。
虽然封锁在很多情况下披上了合法外衣，但究其实质，一方面是因为美国对中国企业和中国所抱有的种种疑虑乃至敌意，另一方面则是为了维持和巩固美国对中国的高科技优势。
2009年，美国官员曾放风说要放宽对华高科技产品出口管制；2010年，美国又说要取消对华出口C130大型运输机管制。
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华为海外收购受挫的思考
最近，华为公司在北美的处境可以用一句无奈的词来形容：热脸贴冷屁股。
他与美国的创业企业3Leaf公司一笔仅价值仅200万美金的交易再次被美国外国投资委员会“拦腰截断”。
这笔原本金额“迷你”、过程简单的交易经过几方“润色”后，变得棘手不已，最后一度还折腾到要美国总理奥巴马亲自出面下决断的地步，其曲折程度堪比好莱坞大片。
当然，这不是华为第一次在美国遇挫。
近年来，如华为般的国内企业已屡在海外并购失利，并非是国内企业的方案不够打动客户“芳心”，实乃当地政府过于谨慎，生怕“made in china”变成“Design in China ”，乃至于“From China”。
有趣的是，在决定放弃前，满腹委屈的华为一改国人“大事化小小事化了”的行为准则，做了回“愤青”，高调拒绝了“地头蛇”美国外国投资委员会的私下建议，坚持要把这事儿捅到奥巴马那，但最终依旧是胳膊扭不过大腿，“外来户”压不倒“地头蛇”，华为无奈妥协了。
一时间，各类外资分析人士纷纷跳上前来，向华为建议——公布股权结构细节，剥离与中国军方有业务往来的部门，否则收购不仅现在没戏，日后也难有戏。
听着各方论调，偶尔“愤青”把的华为不吭声了。
他在绝大多数时候都头脑清楚，明白地头蛇的难缠在哪个国度都一样，如同城管和摊贩，即使摊贩生意再兴隆，依然得看城管的脸色。
面对近年来接连的海外收购遇挫，华为也有意识地改变其外在形象，使自己更透明化、公众化。
从去年年中披露其股权结构的举措，到印度市场本地化战略，展开各类融入当地的魅力攻势希望以柔克刚化解当地政府的顾虑，然后又到今年年初，高层们集体上微博露脸，主动和外界沟通。
其背后的用意自不言而喻，华为希望让外界更多的了解自己，尤其让“草木皆兵”的老外们安心，减少对其的顾虑。
当然从目前效果来看，这些“示好”的举动对美国外国投资委员会并无太多效果，尤似热脸贴上了对方的冷屁股。
不过，对于上述事件，笔者的观点为：没有对错之分，只有国度之分。
虽然美国外国投资委员会的举动从作为中国人的角度来看，是阻碍我们民族企业正常进入北美市场，但或许从他们的角度来看，这是保障国家安全，即使是200万美金的一笔“迷你”收购，对方都抱
以极为谨慎的态度审视。
从中也不可否认，在“为难”华为的背后，也体现了对方在工作上的尽职敬业，这也值得我们学习，对于高尖端技术、设备，哪怕其中的一个“小螺丝钉”，都不能让对手轻易获得。
大家都是一边贸易壁垒，一边更好的获取有利于自己的技术资源，只是看谁玩的更巧妙，更有技术含量，从这件事看来，美国人玩得如封似闭。