项目管理十大知识领域全面介绍PPT
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项目管理十大知识领域培训PPT
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
01 项目整合管理
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷措施
为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
01 项目整合管理
3
WBS是范围的准确表达，范围的 变更应首先反映到WBS的改变
02 项目范围管理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付 成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更 不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制
十大 知识领域
------项目管理培训------
PART 01
项目整合管理
------项目管理培训------
01 项目整合管理
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体 结束项目
工作
变更控制 或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
2.进度基准
3.成本绩效基准
爲了防止他人使用軟件爬取本文檔，我加入了版權聲明，不影響您使用， 用時把此頁删除即可。用软件爬取的文档没有动画效果，并且大段文字被 切割成了很多小文本框，在修改时比较麻烦，PPT的背景图层有时也被合并 了，你想要的PPT中无背景的PNG图片都不存在，还需要你自己去除背景。 反对软件爬取，请用原版。
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
01 项目整合管理
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷措施
为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
01 项目整合管理
3
WBS是范围的准确表达，范围的 变更应首先反映到WBS的改变
02 项目范围管理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付 成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更 不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制
十大 知识领域
------项目管理培训------
PART 01
项目整合管理
------项目管理培训------
01 项目整合管理
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体 结束项目
工作
变更控制 或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
2.进度基准
3.成本绩效基准
爲了防止他人使用軟件爬取本文檔，我加入了版權聲明，不影響您使用， 用時把此頁删除即可。用软件爬取的文档没有动画效果，并且大段文字被 切割成了很多小文本框，在修改时比较麻烦，PPT的背景图层有时也被合并 了，你想要的PPT中无背景的PNG图片都不存在，还需要你自己去除背景。 反对软件爬取，请用原版。
PMP项目管理-十大知识领域
•需求跟踪矩阵
•风险登记册
•风险报告
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
项目管理信息系统
会议
可交付成果
工作绩效数据
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
•任何组件
项目文件更新
•活动清单
•假设日志
•经验教训登记册
•需求文件
•风险登记册
•相关方登记册
组织过程资产更新
管理项目知识
项目管理计划
•所有组件
•风险登记册
■进度数据
项目成本管理
过程
输入
工具
输出
规划成本管理
项目章程
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
专家判断数据分析会议
成本管理输出
估算成本
项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产
专家判断
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
数据分析
项目管理信息系统
决策
成本估算
估算依据
项目文件更新
制定预算
项目管理计划项目文件商业文件协议
事业环境因素组织过程资产
专家判断
成本汇总
数据分析历史信息审核资金限制平衡
融资
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
控制成本
*
项目管理计划项目文件项目资金需求工作绩效数据组织过程资产
专家判断
数据分析
完工尚需绩效指数
项目管理信息系统
输出
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
*项目质
过程
输入
工具
输出
规划质量管理
•风险登记册
•风险报告
批准的变更请求
事业环境因素
组织过程资产
专家判断
项目管理信息系统
会议
可交付成果
工作绩效数据
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
•任何组件
项目文件更新
•活动清单
•假设日志
•经验教训登记册
•需求文件
•风险登记册
•相关方登记册
组织过程资产更新
管理项目知识
项目管理计划
•所有组件
•风险登记册
■进度数据
项目成本管理
过程
输入
工具
输出
规划成本管理
项目章程
项目管理计划
事业环境因素
组织过程资产
专家判断数据分析会议
成本管理输出
估算成本
项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产
专家判断
类比估算
参数估算
自下而上估算
三点估算
数据分析
项目管理信息系统
决策
成本估算
估算依据
项目文件更新
制定预算
项目管理计划项目文件商业文件协议
事业环境因素组织过程资产
专家判断
成本汇总
数据分析历史信息审核资金限制平衡
融资
成本基准
项目资金需求
项目文件更新
控制成本
*
项目管理计划项目文件项目资金需求工作绩效数据组织过程资产
专家判断
数据分析
完工尚需绩效指数
项目管理信息系统
输出
成本预测
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
*项目质
过程
输入
工具
输出
规划质量管理
蓝色商务项目管理十大知识领域PPT模板
活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关 系类型， “开始到完成”关系则很少使用。
编制尾工清单
完成到开始-2周（提前量）
绿化施工
编写草案
开始到开始+15天（滞后量）
编辑草案
提前量和滞后量示例
注：提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系
借鉴历史信息或根据以往类似项目经验判断 专家判断
03 项目时间管理 OBJECTIVES
05 项目质量管理 OBJECTIVES
07 项目沟通管理 OBJECTIVES
09 项目采购管理 OBJECTIVES
02 04 06
项目范围管理
WORK PLAN
项目成本管理
WORK PLAN
资源管理项目人力
WORK PLAN
08 10
项目风险管理
WORK PLAN
工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围
范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书
WBS是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到WBS 的改变
WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时 间进行估算和管理。 分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高
效管理
PART 03
LOGO HERE
公司名称
Business report
项目管理十大知识领域
Common business reporting template 适用于工作总结/未来计划/个人述职/工作报告等等
汇报人：当图网 时间：2021.20.21
LOGO
目 录/CONTENTS
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理精华版PPT(42P)
– 管理一个项目包括
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
– 识别要求 – 确定清晰而能实现的目标 – 平衡质量、范围、时间和成本等多方面互不相让的要求 – 使具体任务、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目经理职责与能力
及时决策
组织精干的 项目管理班
子
制定阶段性目 标和总体控制
计划
职责
如实向上 级反映情
况
履行合同义务 ，监督合同执
风险计划要点： 识别风险 评估风险等级 明确风险响应计划
假设所列计划中有可能出现的风险 分析任务执行中哪里会出现问题？ 与项目组成员一同头脑风暴 回顾以往项目中曾出现的问题
项目管理流程——计划
沟通计划
根据项目任务的执行排序、时间计划及所需资源等进行分析，制定计划
四个适当： 在适当的时间将适当的信息
– 按时完成 – 质量符合预期要求 – 成本控制在范围内
(时间，计划表)
时间
目标
质量
(质量，目的，需求)
成本
(人力，资金)
什么是项目管理？
项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用， 以达到项目需求。
通过运用一定的知识、技能、工具和技术等使具体项目能够在计 划时间内按照实际需求，高质量、高效率的完成项目内容。
行
确保项目目标实现
项目经理职责与能力
【优秀中层必备的7大能力】
1、业务能力 2、用才能力 3、协调能力 4、激励能力 5、执行能力 6、沟通能力 7、形象能力
【项目经理必备的7大能力】
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
项目基本流程
启动 明确人员 组织
思维导图
概念： 思维导图又叫心智图，是表达发射 性思维的有效的图形思维工具 ，它 简单却又极其有效，是一种革命性 的思维工具
项目管理十大知识领域(5)
一：项目整合管理二：项目范围管理三：项目时间管理四：项目成本管理五：项目质量管理
六：资源管理项目人力七：项目沟通管理八：项目风险管理九：项目采购管理十：管理项目干系人
十大知识领域
项目整合管理
Training plan of ten knowledge areas of projet management
项目管理培训
TOP 10 KNOWLEDGE AREAS
------项目管理培训------
一：项目整合管理二：项目范围管理三：项目时间管理四：项目成本管理五：项目质量管理
六：资源管理项目人力七：项目沟通管理八：项目风险管理九：项目采购管理十：管理项目干系人
------项目管理培训------
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制
项目时间管理
Training plan of ten knowledge areas of projet management
PART 3
输入项目LOGO
PART 1
输入项目LOGO
项目管理培训---
1
项目整合管理
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
1
项目整合管理
项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
项目管理培训
TOP 10 KNOWLEDGE AREAS
项目管理十大知识领域
Training plan of ten knowledge areas of projet management
六：资源管理项目人力七：项目沟通管理八：项目风险管理九：项目采购管理十：管理项目干系人
十大知识领域
项目整合管理
Training plan of ten knowledge areas of projet management
项目管理培训
TOP 10 KNOWLEDGE AREAS
------项目管理培训------
一：项目整合管理二：项目范围管理三：项目时间管理四：项目成本管理五：项目质量管理
六：资源管理项目人力七：项目沟通管理八：项目风险管理九：项目采购管理十：管理项目干系人
------项目管理培训------
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制
项目时间管理
Training plan of ten knowledge areas of projet management
PART 3
输入项目LOGO
PART 1
输入项目LOGO
项目管理培训---
1
项目整合管理
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动
1
项目整合管理
项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
范围管理计划
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
沟通管理计划
项目管理培训
TOP 10 KNOWLEDGE AREAS
项目管理十大知识领域
Training plan of ten knowledge areas of projet management
项目管理九大知识领域讲义(PPT 37页)
31
配置管理系统
项目管理信息系统的一个子系统 识别产品或组成部分的功能与特征并形成文件 控制这些特征的所有变量 记录并报告每一变更及其实施状况
变更控制系统
配置管理系统的一个子系统 确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件方式、
方法。
32
4.6 整体变更控制
整体变更控制流程
17
4.3 制定项目管理计划
确定、综合、协调所有子计划，形成项目管理计划
4.3.1 依据 1. 项目初步范围
说明书 2. 项目管理各过程 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
4.3.2 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息
系统 3. 专家判断
4.3.3 成果 1. 项目管理计划
项目章程的作用 正式批准项目 任命项目经理 授权项目经理使用和调配资源
由项目实施组织外部、级别适合的、并为项 目出资的项目赞助人发出
11
4.1 制定项目章程
项目章程的内容
需求，项目目标或上项目的理由 项目描述 委派的项目经理及权限级别 总体里程碑进度表、总预算 有时包含约束条件和假设
企业目标
制作日期： 年 月 日 签发人：
项目目标
四、项目范围
（这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制时对项目范围编写的要求。更为详细的项目范围描述在项目
计划编制阶段进行）
五、项目利益相关者的角色和责任
主要里程碑
利益相关者
六、有关项目的权限
（本部分将说明主要利益相关者的权利范围及汇报关系和汇报程序）
4.6.2 工具与技术
1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息
系统 3. 配置管理系统 4. 变更控制系统 5. 专家判断
配置管理系统
项目管理信息系统的一个子系统 识别产品或组成部分的功能与特征并形成文件 控制这些特征的所有变量 记录并报告每一变更及其实施状况
变更控制系统
配置管理系统的一个子系统 确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件方式、
方法。
32
4.6 整体变更控制
整体变更控制流程
17
4.3 制定项目管理计划
确定、综合、协调所有子计划，形成项目管理计划
4.3.1 依据 1. 项目初步范围
说明书 2. 项目管理各过程 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产
4.3.2 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息
系统 3. 专家判断
4.3.3 成果 1. 项目管理计划
项目章程的作用 正式批准项目 任命项目经理 授权项目经理使用和调配资源
由项目实施组织外部、级别适合的、并为项 目出资的项目赞助人发出
11
4.1 制定项目章程
项目章程的内容
需求，项目目标或上项目的理由 项目描述 委派的项目经理及权限级别 总体里程碑进度表、总预算 有时包含约束条件和假设
企业目标
制作日期： 年 月 日 签发人：
项目目标
四、项目范围
（这部分的详细程度必须充分考虑到项目计划编制时对项目范围编写的要求。更为详细的项目范围描述在项目
计划编制阶段进行）
五、项目利益相关者的角色和责任
主要里程碑
利益相关者
六、有关项目的权限
（本部分将说明主要利益相关者的权利范围及汇报关系和汇报程序）
4.6.2 工具与技术
1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息
系统 3. 配置管理系统 4. 变更控制系统 5. 专家判断
项目管理十大知识领域
3 4 3.制定预 算
4.控制成 本
项目管理十大知识领域
01
1.规划质 量管理
02
2.实施质 量保证
03
3.控制质 量
5.项目质量管理
项目管理十 大知识领域
10.项目干系人管理
1.识别干系人
3.管理干系人 参与
2.规划干系人 管理
4.控制干系人 参与
项目管理十大知识 领域
9.项目采购管理
1.规划采 购管理
源管理
项目管理十大知 识领域
1.项目整合管理
06
6.结束项目 或阶段
01
1.制定项目 章程
05
5.实施整体 变更控制
02
2.制定项目 管理计划
04
4.监控项目 工作
03
3.指导与管 理项目工作
1.规划 项目范 围
2.收集 需求
4.创建 WBS
5.确认 范围
项目管理十大知识领域
2.项目范围管理
3.定义 范围
7.项目沟通管理
项目管理十大知识领域
1.规划人力资源 管理
3.建设项目团队
2.组建项目团队
4.管理项目团队
6.项目人力资源管理
感谢聆听
6.控制 范围
1.规划 进度管 理
2.定义 活动
4.估算 活动资 源
项目管理十大知识领域
3.项目时间管理
5.估算 活动持 续时间
3.排列 活动顺 序
6.制定 进度计 划
项目管理十大知识领域
3.项目时间管理
7.控制进度
项目管理十大知识 领域
4.项目成本管理
1 1.规划成 本管理
2 2.估算成 本
项目管理知识体系概览PPT课件
Order of Magnitude -25% to +75%
Budget
-10% to +25%
Definitive
-5% to +10%
allocating the overall cost estimate to individual work items
Analogous Estimating Parametric Modeling Bottoms-up Estimates Computer Tools
管理终结
合同文件 正式确认并终结
文件归档管理 正式确认 总结经验教训
3
开始
质量计划
沟通计划
质量管理计划 操作定义 检查列表
输入到其它过程
沟通管理计划
项目管理 Processes Groups
Facilitating
见险识别
计划
见险估计
风险来源 潜在的风险事件 风险征兆 输入到其它过程
Opportunities to Pursue Threats to Respond to Opportunities to Ignore Threats to Accept
实施报告
合同终结
全面变更 控制
管理终结
质量计划
沟通计划
见险识别 采购计划
见险估计 招标计划
组织计划
人员配置
核心 facilitating
信息传输
风险对策 招标实施
团队建设
质量确认 范围确认
投标选择
合同管理
范围变更 控制
进度控制
成本控制
R风esR险pisok控nse制
Control
质量控制
2024版年度项目管理培训课件项目管理十大知识领域
2024/2/3
4
项目与项目管理定义
2024/2/3
项目
为了创造独特的产品、服务或成果 而进行的临时性工作。
项目管理
将知识、技能、工具与技术应用于 项目活动，以满足项目的要求。
5
项目管理重要性及应用领域
重要性
提高项目成功率，降低风险，优化资 源配置，提升团队协同效率。
应用领域
IT、建筑、制造、金融、医疗、教育等 各个领域。
2024/2/3
6
项目经理角色与职责
角色
项目团队的领导者，负责项目的整体规划、执行与监控。
2024/2/3
职责
明确项目目标，制定项目计划，协调团队资源，监控项目进度 与质量，处理项目风险与问题，确保项目按时、按质完成。
7
项目管理发展趋势
敏捷项目管理
应对快速变化的需求，提高项目响应速度与 灵活性。
36
管理团队绩效及激励措施
绩效评估与反馈
制定绩效评估标准和方法，定期对团队成员的 工作绩效进行评估，并及时给予反馈和指导。
2024/2/3
激励与奖励机制
建立激励与奖励机制，根据团队成员的工作表现和贡 献程度给予相应的奖励和晋升机会。
团队士气与凝聚力
关注团队士气，采取措施提高团队成员的工作 积极性和满意度，增强团队凝聚力。
定期向相关方提供项目进展信息，确保信息透明。
12
监控项目工作及产品过程
01
收集项目绩效信息 并进行分析
通过数据收集和分析，了解项目 实际进展情况。
02
评估项目绩效并提 出改进建议
根据分析结果，提出优化和改进 措施。
03
监控项目风险并实 施风险应对计划
企业培训项目管理十大知识领域图文PPT教学课件
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开花出骨的朵小在花阳中光间照有耀点下发，黑慢慢。地花长朵大的了周，围开是始橘开色出的了，小边花缘，渐它渐花开的骨出过朵的渡在小成阳花金光中黄照间色耀有，下点慢，发慢慢黑的慢。舒地花展长朵开大的来了周，，围最开是后始橘变开色成出的一了，朵小边朵花缘金，渐灿它渐灿开的的出过小的渡金小成菊花金花中黄了间色，有，真点慢是发慢美黑的极。舒了花展。朵开一的来阵周，微围最风是后吹橘变过色成，的一从，朵花边朵蕊缘金中渐灿散渐灿发的的出过小阵渡金阵成菊清金花香黄了。色，，真慢是慢美的极舒了展。开一来阵，微最风后吹变过成，一从朵花朵蕊金中灿散灿发的出小阵金阵菊清花香了。， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。 花骨朵在阳光照耀下，慢慢地长大了 ，开始 开出了 小花， 它开出 的小花 中间有 点发黑 。花朵 的周围 是橘色 的，边 缘渐渐 的过渡 成金黄 色，慢 慢的舒 展开来 ，最后 变成一 朵朵金 灿灿的 小金菊 花了， 真是美 极了。 一阵微 风吹过 ，从花 蕊中散 发出阵 阵清香 。
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项目管理基础知识介绍PPT课件
结束
国防系统项目生命周期
确定需求
阶段0 概念 定义
阶段1 演示 验证
阶段2 工程开发 生产开发
阶段3 生产 实现
阶段4 运行 维护
里程碑0 概念 调研 审批
里程碑1 概念 演示 审批
里程碑2 开发 审批
里程碑3 生产 审批
里程碑4 更改 审批
工程项目生命周期
100%
主要合同
进
签订
度
项目 启动决策
项目管理基础知识介绍
项目管理定律
没有一个项目能够准时、在预算内、由原班人马完成，也没有一个 项目能够按预先设想的去实施。你的项目大概也不例外。 • 推论一
项目的效益一定比原先估计的要差，如果原先做过估计的话。 • 推论二
系统将能最终安装完成，但一定在时间表之后，而且能做不希望它做的 事情。 • 推论三
强矩阵式 很高甚至全权
50~95%
85~100%
全职
全职
项目经理 计划经理
全职
项目经理 计划经理
全职
组织结构的优缺点比较
结构
职能结构 项目结构
矩阵结构
优点
没有重复活动 职能优异
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用
促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢 不注重客户 成本低效
项目间缺乏知识信息交流
双层汇报关系 需要平衡权力
组织结构的选择因素
职能式 不确定性 低 所用技术 标准 复杂程度 低 持续时间 短
规模 小 重要性 低 客户类型 各种各样 对内部的依赖性 弱 对外部的依赖性 强 时间限制性 弱
矩阵式 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等
项目管理知识体系课件(PPT 105页)
整合变更控制
审查变更请求，批准并管理变更 谨慎、持续地管理变更，以维护成果 确保经过批准后的变更纳入修改后的基准中 完整的记录变更请求的影响
项目管理知识领域-整合管理
整合变更控制
输入
1.项目管理计划 2.批准的变更请求 3.变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产
工具与技术
1.专家判断 2.变更控制会
项目管理知识领域-整合管理
项目基准和子计划
• 范围管理计划 • 进度管理计划 • 成本管理计划 • 质量管理计划 • 过程改进计划 • 人员管理计划 • 沟通管理计划 • 风险管理计划 • 采购管理计划
• 进度基准 • 成本基准 • 质量基准 • 绩效基准
• 里程碑清单 • 资源日历 • 风险登记册
收集需求
输入
1.项目章程 2.干系人登记表
工具与技术
1.访谈 2.焦点小组会议 3.群体决策技术 4.问卷调查 5.观察（工作跟踪） 6.原型法
输出
1.需求文件 2.需求管理计划 3.需求跟踪矩阵
项目管理知识领域-整合管理
收集需求的输出
需求文件
明确的、可跟踪的、完整、相互协调的，且干 系人认可的才能做为基准
项目管理知识体系
XX有限公司－内部培训讲义
第四单元
项目整合管理
课程目的
1. 项目整合管理概念与定义 2. 制定项目章程 3. 制定项目管理计划 4. 指导与管理项目的执行 5. 监控项目工作 6. 实施整体变更控制 7. 结束项目
项目整合管理
项目整合管理
识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活 动而进行的各种过程和活动。
工具与技术
1.专家判断
优选项目管理项目管理知识领域ppt(共187张PPT)
确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任。
质量管理的程序
1. 制定质量管理计划，定义应交付成果的完整及正确的 标准、质量控制的行动、质量确保的实施程序，证明 、验证方法
2. 记录所有活动在《项目工作计划》内 3. 在执行项目中，确认所有质量控制、确保的行动都付
诸实施- 做产品查核 4. 累积质量有关程序、规律，做日后参考
3、产品描述。 4、准则和标准。 5、其他过程的质量要求
质量计划编制的工具与技术
• 成本效益分析
• 基准对照
• 流程图 – 因果图。又称石川图或鱼骨图，它直观地显示出各 项因素如何会与各种潜在问题或结果联系起来。、
– 系统/过程流程图。这种图显示系统各要素间的相互
关系。
因果图（石川图、鱼骨图）
系统/过程流程图
.1 质量提高 .2 验收决定
.3 返工 .4 完成的检查表
.5 过程调整
质量控制术语
• 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前） 。
• 特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样
（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。
• 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
• 许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果 结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。
录并加入《项目工作计划》追踪。安排复检 6. 将结果与所有有关人士沟通
质量管理理验
• 对事不对人 • 质量是习惯、信念，不是事件 • 质量是每个人的事
质量控制技巧举例
• 产品《应交付成果》抽查 • 同僚检查/ 技术检讨/ 细则检查 • 重用验证过的软件 • 完整彻底的测试（单元、系统、整合、验收测试） • 制订标准、方法体系
质量管理的程序
1. 制定质量管理计划，定义应交付成果的完整及正确的 标准、质量控制的行动、质量确保的实施程序，证明 、验证方法
2. 记录所有活动在《项目工作计划》内 3. 在执行项目中，确认所有质量控制、确保的行动都付
诸实施- 做产品查核 4. 累积质量有关程序、规律，做日后参考
3、产品描述。 4、准则和标准。 5、其他过程的质量要求
质量计划编制的工具与技术
• 成本效益分析
• 基准对照
• 流程图 – 因果图。又称石川图或鱼骨图，它直观地显示出各 项因素如何会与各种潜在问题或结果联系起来。、
– 系统/过程流程图。这种图显示系统各要素间的相互
关系。
因果图（石川图、鱼骨图）
系统/过程流程图
.1 质量提高 .2 验收决定
.3 返工 .4 完成的检查表
.5 过程调整
质量控制术语
• 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前） 。
• 特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样
（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。
• 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
• 许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果 结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。
录并加入《项目工作计划》追踪。安排复检 6. 将结果与所有有关人士沟通
质量管理理验
• 对事不对人 • 质量是习惯、信念，不是事件 • 质量是每个人的事
质量控制技巧举例
• 产品《应交付成果》抽查 • 同僚检查/ 技术检讨/ 细则检查 • 重用验证过的软件 • 完整彻底的测试（单元、系统、整合、验收测试） • 制订标准、方法体系
相关主题
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项目范围
创建 WBS
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
范围
项目范围管理
产品范围——某项产品、服务或成果所具有 的功能和特性
项目范围——为交付具有规定特性与功能的 产品、服务或成果而必须完成的工作。项目 范围有时也包括产品范围
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被 称为 范围蔓延。 变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制
项目时间管理
To p 1 0 k n o w l e d g e a r e a s o f p r o j e c t management
项目时间管理
WBS最低层的组件被称为工作包，可对其成本和持续时 间进行估算和管理。 分解的程度取决于所需的控制程度，以实现对项目的高
效管理
项目范围管理
确认范围的过程与控制质量的过程不同之处在于，前者关注可交付成果的验 收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行
项目整合管理
项目管理计划包括13个子计划与3个基准：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
质量管理计划
风险管理计划
13个子计划
采购管理计划 干系人管理计划 变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
人力资源管理计划
项目整合管理
3个基准：
1.范围基准（范围说明书、WBS、WBS词典） 2.进度基准 3.成本绩效基准
• 项目管理 • 项目知识
• 项目优势 • 项目劣势
演讲人：某某某
时间：2020.XX
十大知识领域
项 项 项 项 项 项资 项 项 项 项管
目 目 目 目 目 目源 目 目 目 目理
整 合
范 围
时 间
成 本
质 量
人管 力理
沟 通
风 险
采干 购系
管管管管管
管 管 管人
理理理理理
理 理理
项目整合管理
项目范围管理
焦点小组
引导式研讨会 群体创新技术 群体决策技术
访谈
收集需求
问卷调查
观察
原型法
文件分析 系统交互图 标杆对照
需求是指根据特定协议或其他强制性规范， 项目必须满足的条件或能力，或产品、服务 或成果必须具备的条件或能力。
需求将成为工作分解结构（WBS）的基础。 需求也是成本、进度和质量规划的基础，有 时也是采购工作的基础
（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。 里程碑持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。
项目时间管理
通过设计逻辑关系来创建一个切实的项目进度计划。 可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度切实可行
活动A
完成到开始（FS）
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
项目范围管理
产品范围描述
1
产品验收标准
2
6 项目假设条件
范围说 明书
3 项目可交付成果
5 项目制约因素
4 项目的除外责任
项目范围管理
工作分解结构（WBS）组织并定义了项目的总范围
范围基准是结果批准的WBS、WBS词典项目范围说明书
WBS是范围的准确表达，范围的变更应首先反映到WBS 的改变
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
关键路径法：关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。 关键路径上可以有虚活动，正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
项目时间管理
规划进度 管理
定义活动
排列活动 顺序
估算活动 资源
估算活动 持续时间
制定进度 计划
控制进度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程
项目时间管理
创建WBS与定义活动可合并 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的最短项目工期。 关键路径上可以有虚活动 里程碑清单： 里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更， 包括：
纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活 动。
预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的 活动。
缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
项目整合管理
整体变更控制流程：
1
提出变更
2
核实记录和评估
3
上级CCB裁决
4
审批后实施
5
记录和更新文件
项目整合管理
项目收尾
移交产品 经验教训 收集记录 审核成败 文件存档 遣散资源
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放资源
项目范围管理
To p 1 0 k n o w l e d g e a r e a s o f p r o j e c t management
关 键 链 法：允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项 目部确定性。
活动B
开始到完成（SF）
活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关 系类型，
“开始到完成”关系则很少使用。
项目时间管理
编制尾工清单
完成到开始-2周（提前量）
绿化施工
编写草案
开始到开始+15天（滞后量）
编辑草案
提前量和滞后量示例
注：提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系
项目时间管理
借鉴历史信息或根据以往类似项目经验判断 专家判断
类比估算 使用相似活动或项目的历史数据来估算
基于团队的方法提高估算准确度
群体决 策技术
估算活动 持续时间
参数估算 基于历史数据和项目参数预测
考虑应急储备，用来应对进度的不确定性 储备分析
考虑估算中不确定性和风险
三点估算
项目时间管理
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。 PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间。
To p 1 0 k n o w l e d g e a r e a s o f p r o j e c t management
项目整合管理
项目整合管理
制定项目 章程
制定项目 指导与管 管理计划 理项目工
作
监控项目 工作
实施整体 结束项 变更控制 目或阶
段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动