领导组织行为学课件

第三、善于发现和用人之所长
韦尔奇的用人之道： “二七一”原则 在企业这个组织中有 百分之二十的人是优秀 的，有百分之七十的人 是合格的，有百分之十 的人是不合格的。对百 分之二十优秀的人才要 重用！对百分之七十合 格的人要留用，对百分 之十不合格的人要让他 走开。

5.2.2
国外对领导者具有的素质的研究
6、授权型。 决策权实质上已经转移到部下手中，领导人 确定相关的问题边界和方法边界，指出决策的原 则、先决条件和可接受限度。 即由领导人确定决策目标和约束条件，具体 方案交由部下自主决定。
7、自主型。 这种领导模式的决策权彻底下移，领导人只 提供决策的保障条件，对部下不加其他限制，而 且要做出承诺，不管部下做出何种选择他都要保 证实施。 从界定问题到寻求方案，再到拍板，全部交 给部下。 这种模式在企业和政府中少见，但是科研机 构和自愿者组织往往采取这种模式。
坦南鲍姆和施密特认为，这七种模式没有优 劣之分，不同的模式适应不同的管理情景，并不 能说趋向独裁型就不好，也不能说趋向民主型就 永远适用。究竟选择哪种领导模式，需要根据相 关因素来确定。
坦南鲍姆和施密特认为任何领导者都必须关 注下列3种力量的影响： 1、管理者——其行为表现由我们自身的个性倾 向所决定。 2、下属——我们会被领导者的预期和个性倾向 所影响的程度。 3、情境——影响领导者的关键外界压力——可 能来自于实际的任务、组织、工作团队或时限要 求。
5.3.2 领导的连续统一体
连续统一体理论揭示了一个经理人给予团队 成员自由的程度以及运用职权的程度二者之间的 关系。
5.3.2 领导的连续统一体
这种理论认为，领导方式是一个连续变量， 从“独裁式”的领导方式到极度民主化的 “放 任型”领导方式之间存在着多种领导方式，不能 抽象地讲一种领导方式好，而另一种不好，而是 取决于各种客观的因素。
5.2.3
我国对领导者素质的研究
１）政治素质 ２）知识素质 ３）能力素质 ４）身心素质
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
勒温 实验的对象10岁左右的儿童 内容：面具制作（分三组，即独裁、民主、放任） 结果： 产量：独裁最高，但领导不在场，产量立即下降。 质量：民主式最高，并且领导不在场产量无显著变 化；专制型与民主型相当。 满意度：民主型最高 专制中的争吵是民主式中的30多倍，挑衅行为 是其8倍，绩效最差的是放任。
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
勒温认为，这三种不同的领导风格，会 造成三种不同的团体氛围和工作效率
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关 心工作的任务和工作的效率； 对团队的成员不够关心，被领导者与领导者 之间的社会心理距离比较大； 领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对 领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫 折感和机械化的行为倾向。
5.3.4
两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所 在斯多基尔和沙特尔两教授领导下开展了对领导 行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” （着手组织）和“关心人”（体贴精神）这两种 行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间 的四分图来表示。
5.3.4
两维理论
抓组织 是指领导者规定他与工作群体的关系，建立 明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行 为，具体包括设计组织机构、明确职责、权力、 相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制 定工作程序、工作方法与制度。
3、报告型。 这种领导模式同样是上级决策，但在表面上 似乎要征求部下意见。 这种领导会召集会议或者座谈，号召员工提 出问题，但领导人往往掌握问题的解释权，已经 胸有定见，通过解释来说服员工接受决策。
4、咨询型。 这种领导模式允许部下有限度地参与决策， 但领导人占据决策的主导地位。 标志是领导人掌握识别问题和提出方案的权 力，当领导人征求部下意见时，他实际上已经有 了初步决策预案。 领导人会欢迎部下提出不同意见和建议，并 在方案中尽可能吸收部下的思想成果，程度不同 地采纳部下建议，由领导人最终拍板。
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
放任型的领导者采取的是无政府主义的领导 方式，对工作和团体成员的需要都不重视无规章、 无要求、无评估。 工作效率低，人际关系淡薄。
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
总结： 民主型的领导风格在有些情况下会比专制型的 领导风格产生更好的工作绩效 关于群体成员工作满意度，通常在民主型的领 导风格下，成员的工作满意度会比在专制型领导 风格下的工作满意度高。
高组织 低关心人
关心组织（结构维度）
低Hale Waihona Puke Baidu
图5-2 俄亥俄州大学领导行为四分图
高
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布 莱克和简.穆顿于1964年就企业中的领导行为方 式提出了管理方格图。
对 人 关 心 的 程 度
9 1.9 8 7 6 5 4 3 2 1
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
体力劳动者简单、机械的重复性劳动，专制 型有效。
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
知识工作者更倾向于拥有宽松的、高度自主 的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我 管理，因为在对知识和信息获取和加工、决策及 执行时，仰赖的是专业素质，而非行政命令。
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须 具备以下五项主要习惯： 第五、能在“众说纷纭”中作有效的决策。
5.2.2
国外对领导者具有的素质的研究
3）十大条件论 这是美国普林斯顿大学教授鲍莫尔（Ｗ.J.Banmal） 提出的，他认为企业领导人应具有十大条件： ⑴合作精神； ⑵决策能力； ⑶组织能力； ⑷精于授权； ⑸善于应变； ⑹敢于创新; ⑺勇于负责; ⑻敢担风险; ⑼尊重他人; ⑽品德高尚。 该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创 新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。
5、参与型。 这种领导模式的决策权由领导人和部下分享， 识别和提出问题的责任在领导人，然后同员工一 道商议解决办法，提出方案。 同咨询型的差别在于，部下这时可以提出不 同方案，而不仅仅是供修改方案的不同意见。 领导人在自己同部下会诊问题的过程中一道 提出的多个方案中进行选择。最后定案的选择权 仍然归领导人。
图5-1 领导行为连续统一体
1、独裁型。 这种领导模式的全部决策权归上司，绝不允 许部下直接参与决策。 经营活动中，从发现问题到提出方案再到拍 板定案，完全由领导人一手决定。 领导人可以考虑部下的需求和情绪，但不许 部下介入。决策实施中有可能采取强制措施。
2、推销型。 这种领导模式的决策权依然在上司，部下同 样不能参与。 同独裁型的差别在于决策的执行靠说服而不 是靠强制。 常见的领导者兜售决策的方式，是向部下尽 可能说明执行该决策能够给部下带来什么样的好 处。 这种模式接近于国内说的“开明专制”。
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
民主型的领导者注重对团体成员的工作加以 鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造 一种民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间 的社会心理距离比较近。 在民主型的领导风格下，团体成员有较强的 工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定 工作的方式和进度，工作效率比较高。
虽然否定“伟人论”，但也肯定了作为有效 的领导者必须具备一定的素质，领导者的素质不 是天生的，而是在实践中逐步形成和积累起来的， 可通过教育进行培养。
5.2.2
国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须 具备以下五项主要习惯： 第一、要善于处理和利用自己的时间，把认 清楚自己的时间花在什么地方作为起点。
第5章
领导行为
5.1
领导概述
5.1.1 领导的概念
领导是一种影响力，是影响个体、群体或组 织去实现所期望目标的各种活动的过程。这个领 导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三 个因素所组成的复合函数。可用公式表示如下： 领导＝ｆ（领导者.被领导者.环境） Leader 和 Manager 的区别 80年代初期的鲁布革水电站工程给予中国工 程管理理念的冲击
5.3.4
两维理论
关心人 是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、 信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见， 给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感 情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人， 关心群众，作风民主。
高
关 心 人 关 怀低 维 度 低组织 高关心人 高组织 高关心人
低组织 低关心人
领导的实质
领导是率领、引导和影响人们在一 定的条件下实现某种目标的行动过程。 领导工作的实质，就是领导者通过自 己的行动影响一个组织尽其所能地实 现目标。
5.1.2 构成领导的要素
领导= f（领导者，被领导者，环境）
1、领导者工作的成效是综合性的因素，即上述三 个自变量。
2、领导者是三因素中的主体，在领导工作成效中 发挥主导作用。 3、领导活动是动态的，不存在一种固有的、一成 不变的模式。
独裁工作为重 民主关系为重 权 权 领导者运用的职权 威 威 的 的 来 来 下级享有的自由度 源 源
领导者 自行决 策并予 以宣布 领导者 领导者 发表的 对部署 意见并 “推销”征求有 其决策 无疑问 领导者 提出临 时决策 接受修 改意见 领导者 提出意 见并接 受部署 建议再 做决策 领导者 提出限 制条件 要求集 体共同 决策 领导者 允许下 属在允 许的范 围内自 由行动
领导理论
伟人论：20世纪初—30年代 特质论： 20世纪30年代—40年代 行为论： 20世纪40年代—60年代 权变论： 20世纪60年代—80年代 最新发展： 20世纪80年代—至今

5.2 领导者素质理论
5.2.1 对伟人论的否定
伟人论：领导者的品质与生俱来，领导者是 天生的“伟人”。
5.1.4 权力与政治行为
2）权力的基础 ⑷模范权（个人影响权）——来自 领导者良好的品德特征和模范行动。 ⑸专长权（专家权）——来自领导 者丰富的知识以及管理技能（技术、人 际关系、概念技能）。 以上两种权力属于个人权利（又称非 权力性影响力）。
5.1.4 权力与政治行为
对于领导者来说，职位权利和个人 权力都是不可缺少的，但后者在领导影 响力方面更是长期与持久的因素，对领 导行为效果能产生重大影响。
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
在实际的组织与企业管理中，很少有极端型 的领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型 和放任型之间的混合型。
5.3.2 领导的连续统一体
组织行为学家坦南鲍母（R.Tannenbaum）与 施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出来的。
5.1.3 领导工作的作用
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结合
5.1.4 权力与政治行为

1）权力的定义 2）权力的基础 ⑴惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处 的畏惧感。 ⑵奖赏权——来自领导者对下属物质、精神上的奖 励和诱惑。 ⑶合法权——来自领导者的职位、头衔、资历以及 传统因素的影响。 以上三种构成领导者的职位权力（或者称权力性的 影响力）。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一 定的局限性。
第四、能分清工作的主次。
第二、注重贡献，确定 自己的努力方向。
四川新希望集团 董事长 中国民生银行股份有 限公司副董事长 刘永好

特点：学习和专注
第三、善于发现和用人之所长
通用电气公司前董事长、 首席执行官 韦尔奇 80年代初，通用电 气的销售额为250亿美 元，盈利15亿美元，市 场价值在全美上市公司 中仅排名第十。 1999年，通用电气 实现了1110亿美元的销 售收入（世界第五）和 107亿美元的盈利（全 球第一），市值已位居 世界第二。