XX集团公司总部-组织结构与岗位设置建议报告
某公司总部组织结构现状与建议
某公司总部组织结构现状与建议某公司总部组织结构现状与建议一、现状分析某公司总部目前的组织结构是以垂直层级为主导，由总裁和副总裁领导，下设若干个部门。
每个部门再分为若干个小组或岗位，以实现不同职能、工作的协同配合。
这种垂直层级的组织结构在某些方面具有一定的优势，例如责任明确、决策效率较高等。
然而，在当前的市场环境下，这种传统的组织结构也面临着一些挑战。
首先，垂直层级的组织结构可能导致决策的滞后。
因为决策需要从上到下进行审批，而上级领导有可能由于信息不对称或其他原因迟迟没有给出明确的决策。
这样一来，下属部门和员工可能需要等待较长的时间才能得到决策结果，从而影响工作进度和效率。
其次，垂直层级的组织结构可能导致信息传递的失真。
当信息需要通过多层级的传递时，很容易出现信息失真或丢失的情况。
尤其是当信息需要跨越不同部门传递时，由于不同部门之间的沟通不畅或者存在利益冲突，信息传递的完整性和准确性可能受到影响。
另外，垂直层级的组织结构可能限制了员工的发展空间和创新能力。
在这种组织结构下，员工往往只负责自己所在部门的具体工作，缺乏对公司整体战略的全局性思考。
同时，由于领导层过多干预和控制，员工的创新能力也可能受到压制，无法发挥个人的才智和潜能。
二、建议与措施为了解决上述问题，某公司总部组织结构可以考虑以下建议和措施：1. 引入平行层级的组织结构。
平行层级的组织结构可以在一定程度上解决决策滞后的问题。
通过设立专门的决策机构或者建立跨部门的工作小组，可以更加快捷地做出决策，提高工作效率。
同时，平行层级的组织结构也有利于信息的传递和沟通，减少信息失真的可能性。
2. 强调跨部门的协同合作。
某公司总部可以建立跨部门的项目组或者团队，让不同部门的员工参与其中，共同解决公司面临的问题。
通过跨部门的协同合作，可以促进员工之间的交流和学习，增强全员的战略意识和创新意识，推动公司整体的发展。
3. 推行扁平化管理。
为了提高员工的发展空间和创新能力，某公司总部可以逐步推行扁平化的管理模式。
集团总部及各事业部定岗定编报告
06
未来定岗定编规划
规划目标与原则
规划目标
明确集团总部及各事业部的岗位 和编制，优化人力资源配置，提 高组织效率和员工绩效。
规划原则
以企业战略为导向，以业务发展 需求为基础，以精简高效为原则 ，确保定岗定编的科学性和合理 性。
规划内容与措施
岗位分类与设置
根据集团总部及各事业部的 职能和业务特点，进行岗位 分类和设置，明确岗位职责 和任职条件。
04
定岗定编原则及依据
岗位设置原则
01
02
03
04
精简高效
岗位设置应遵循精简高效的原 则，避免人浮于事，提高组织
运行效率。
职责明确
每个岗位的职责应清晰明确， 避免职责交叉和重叠，确保工
作顺利开展。
层级分明
岗位设置应体现层级关系，明 确上下级关系，形成合理的组
织结构。
适应发展
岗位设置应具有一定的灵活性 ，能够适应公司业务发展和组
织变革的需要。
人员编制依据
工作量分析
通过对各岗位工作量的分析， 合理确定人员编制数量，确保
工作的高效完成。
业务发展需求
根据业务发展需求，合理预测 人员需求，为公司的战略发展 提供有力支持。
人力资源市场情况
结合人力资源市场的情况，合 理确定人员编制，确保公司招 聘到合适的人才。
公司财务状况
人员编制的确定还需考虑公司 的财务状况，合理控制人力成
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岗位名称：采购部经理
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岗位描述：负责采购部的日常管理工作，制定采购计划并 组织实施，确保采购质量和成本控制。
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岗位名称：物流部经理
公司结构优化建议(3篇)
第1篇随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断优化自身的组织结构，提高管理效率，提升核心竞争力。
本文针对我国某公司现有的组织结构，提出以下优化建议。
一、现状分析我国某公司成立于2000年，经过多年的发展，已成为一家具有一定规模和影响力的企业。
然而，随着公司业务的不断扩张，现有的组织结构逐渐暴露出一些问题，如部门之间沟通不畅、决策效率低下、人力资源浪费等。
以下是公司现有组织结构存在的问题：1. 部门之间沟通不畅：由于部门职责划分不清，导致信息传递不畅，影响了公司整体运作效率。
2. 决策效率低下：公司决策过程过于繁琐，各部门之间相互推诿，导致决策效率低下。
3. 人力资源浪费：部分岗位人员冗余，导致人力资源浪费，同时员工工作积极性不高。
4. 缺乏创新意识：公司内部缺乏创新氛围，员工对新技术、新理念接受度较低。
二、优化建议1. 明确部门职责，优化组织架构（1）合理划分部门职责：根据公司业务特点，合理划分各部门职责，确保各部门之间权责分明。
（2）精简部门设置：对部分重叠或职能相近的部门进行合并，提高工作效率。
（3）建立跨部门协作机制：设立跨部门协调小组，负责协调各部门之间的工作，确保信息畅通。
2. 提高决策效率（1）优化决策流程：简化决策程序，缩短决策周期，提高决策效率。
（2）建立决策责任制度：明确各部门在决策过程中的责任，确保决策的科学性和可行性。
（3）加强信息共享：建立健全信息共享平台，提高各部门之间的信息传递效率。
3. 优化人力资源配置（1）实施岗位优化：对现有岗位进行梳理，优化岗位设置，提高人力资源利用率。
（2）加强人才培养：加大对员工的培训力度，提高员工的专业技能和综合素质。
（3）建立激励机制：设立绩效奖金、晋升机制等，激发员工的工作积极性。
4. 营造创新氛围（1）鼓励员工创新：设立创新基金，支持员工开展创新项目。
（2）优化创新评价体系：建立创新评价机制，对创新成果进行评价和奖励。
组织结构及岗位设置优化建议报告材料
安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告（征求意见稿）香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。
一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑1.专业分工。
企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。
2.流程导向。
企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。
部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。
3.成果导向。
部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。
4.工作量。
部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。
二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有：（一）以产品加工流为主的分工市场：市场开发、客户管理；业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理物流：货物运输及储存、货物流通技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理（二）以服务产品加工流的辅助分工企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持信息化管理：企业分工需要的信息化支持安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持（三）以服务职工的分工工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。
（四）以服务股东（省公司）的分工审计：企业经营的财务活动监督监管整顿：经营活动监督三.安徽华圆组织结构及岗位设置的现状分析和优化建议：（一）业务与市场部1.现状分析：从职能层次来看，分为四个层次，即：业务员隶属客户经理，客户经理隶属副经理，副经理隶属经理。
组织结构和岗位设置优化建议报告
安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化建议报告（征求意见稿）香港现代俊达铭顾问结合安徽华圆烟草有限公司（以下简称“安徽华圆”）实际，参照安徽省烟草专卖局（公司）关于实施定岗定责定员定薪工作的意见，现代俊达铭顾问对华圆组织结构和岗位现状进行了充分调研，在与安徽华圆管理层研讨后，为组织结构及岗位设置提供优化建议。
一、安徽华圆烟草有限公司组织结构及岗位设置优化的基本逻辑1.专业分工。
企业是人为要素组成的经济实体，通过系统的专业分工合作实现价值。
2.流程导向。
企业经济绩效通过企业系统活动创造，每个部门、每个岗位都是价值链的一环。
部门和岗位在价值链中有其规定的范围和作用。
3.成果导向。
部门和岗位贡献是达成整体目标的一部分，岗位设置要考虑岗位对整体目标贡献的程度。
4.工作量。
部分岗位是通过大量劳动产生价值，从而带来管理困难，因而产生新岗位。
二、安徽华圆烟草有限公司业务流程的分工分析从生产加工型企业流程分工来看，安徽华圆流程分工主要有：（一）以产品加工流为主的分工市场：市场开发、客户管理；业务：订单处理，订单跟踪、货物出运、订单回款；采购：加工物料采购、配件采购、设备采购、办公物资采购、价值链管理物流：货物运输及储存、货物流通技术：产品技术开发和管理、工艺转化和管理生产加工：生产计划、生产实施、现场管理、设备管理品质控制：原烟验收、储存品质控制、加工过程品质控制和成品品质控制、计量工具管理（二）以服务产品加工流的辅助分工企划：企业发展方向和战略举措、企业形象策划、企业文化管理、管理体系设计和管理人力资源：企业发展和生产加工流程需要的人力资源管理支持财务管理：企业发展和生产加工流程需要的财务管理支持行政后勤管理：企业发展和生产加工流程需要的后勤支持信息化管理：企业分工需要的信息化支持安全管理：企业经营需要的人、财、物的安全管理支持（三）以服务职工的分工工会：职工利益议体，企业持久经营需要的员工保护组织。
（四）以服务股东（省公司）的分工审计：企业经营的财务活动监督监管整顿：经营活动监督三.安徽华圆组织结构及岗位设置的现状分析和优化建议：（一）业务与市场部1.现状分析：从职能层次来看，分为四个层次，即：业务员隶属客户经理，客户经理隶属副经理，副经理隶属经理。
XX集团总部及各事业部定岗定编报告(案例)
根据岗位职责和人员能力素质要求，进行人员的选拔和配置，确保人岗匹配。
岗位工作量与负荷分析
工作量分析
对各岗位的工作量进行分析，包括工作内容、工作量大小、工作难度等，为定岗定编提供依据。
负荷分析
对各岗位的工作负荷进行分析，包括工作压力、工作强度、工作时间等，以确保岗位工作负荷的合理分配。
03
目的
本报告旨在为xx集团总部及各事业部 的定岗定编提供参考方案，优化组织 结构，明确岗位职责，提高员工工作 效率和满意度。
报告范围与限制
范围
本报告涵盖了xx集团总部及各事业部的定岗定编方案，包括岗位设置、岗位职责、人员编制等方面的 内容。
限制
由于不同事业部业务差异较大，本报告提供的定岗定编方案仅供参考，具体实施需结合各事业部的实 际情况进行调整。同时，本报告未涉及薪酬体系和绩效管理等方面的内容，需另行研究制定。
人力不足
针对人力不足的部门，进行人员招聘或内部调配。
工作流程不畅
优化工作流程，提高工作效率。
员工培训不足
加强员工培训，提高员工技能和素质。
持续优化方案
01
定期评估
定期对定岗定编方案进行评估，确 保方案的有效性和适用性。
激励机制
建立有效的激励机制，激发员工的 积极性和创造力。
03
02
动态调整
根据业务发展和公司战略调整，对 岗位和人员进行动态调整。
加强人才储备
加强人才储备和梯队建设，确保集团业务发展 有足够的人才支持。
提高国际化水平
加强与国际先进企业的交流合作，提高集团在国际市场的竞争力和影响力。
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THANKS
定岗定编方案设计与实施
岗位优化与调整
集团总部及各事业部定岗定编报告
定编依据
业务需求：根据 业务发展需要确 定岗位数量和职 责
组织结构：根据 组织结构确定岗 位设置和职责
人员素质：根据 人员素质和能力 确定岗位设置和 职责
成本效益：根据 成本效益原则确 定岗位设置和职 责
岗位与编制的匹配度
岗位需求：根据公司战略和业务发展需要，确定岗位需求 编制原则：根据岗位需求，制定合理的编制原则 匹配度评估：根据岗位需求和编制原则，评估岗位与编制的匹配度 调整优化：根据匹配度评估结果，对岗位和编制进行调整优化
技术部：负责技术研发、 技术支持、技术服务等
财务部：负责公司财务
行政部：负责公司行政 事务、后勤保障、办公
环境管理等
管理、资金管理、税务 管理等
销售部：负责产品销售、 客户维护、销售渠道管
理等
岗位设置
集团总部：总裁、副总裁、各部门经理等 事业部：总经理、副总经理、各部门经理等 岗位职责：明确各岗位的职责和权限 岗位要求：对各岗位的学历、经验、技能等要求 岗位调整：根据业务发展需要，适时调整岗位设置
人员编制
集团总部：包括总裁办、 财务部、人力资源部等
事业部：包括研发部、市 场部、销售部等
各事业部人员编制：根据 业务需求确定
集团总部人员编制：根据 管理需求确定
定岗定编的原则和依据
定岗原则
岗位设置合理：根据公司业务需要，设置合理的岗位 职责明确：明确每个岗位的职责和权限 专业匹配：根据员工的专业背景和技能，安排合适的岗位 公平公正：在岗位设置和安排上，要公平公正，避免歧视和偏见
人员编制优化建议
明确岗位职责， 避免重复设置
优化人员结构， 提高工作效率
加强培训和考核， 提高员工素质
引入竞争机制， 激发员工积极性
某集团集团公司组织结构设计报告
中广核集团公司组织结构设计报告一、目标中远期：为了促进中广核集团的改革与发展，更好地完成中广核集团的历史使命，建立符合市场经济要求的、规的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。
近期：围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能，组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。
二、功能定位与组织结构设计的思路1．现有组织形式的不足与弊端分析（1）各部门功能定位比较模糊，责、权、利不明确。
功能设置上有重叠，各部门之间接口关系不顺。
各部门多忙于事务性工作，考虑企业发展和改革上深层次的问题不够，缺乏为公司领导决策提供有力的支持。
（2）制度改革相对滞后，管理体系有待健全，公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善；尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标；员工创新意识不够，竞争意识与危机意识较弱，整体素质也尚待进一步提高。
(3）日常管理运作需进一步规，建立和完善科学的决策程序与机制，健全规章制度和管理程序。
（4）监督机制弱化，审计功能不到位，控体系不健全。
（5）各部门存在本位主义思想，相互交流和沟通不够，有些工作没有统一协调，造成办事效率不高和资源浪费的现象。
2．集团母子公司管理体系的选择(组织体制)目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。
●U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。
其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合。
这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
●H型它是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。
集团总部及各事业部定岗定编报告
人力资源部
根据企业规模及员工数量，预 计编制为5-10人。
财务部
根据业务规模及资金运作需求 ，预计编制为8-12人。
事业部岗位与人员匹配度分析
技术研发部
目前人员配置基本满足 项目需求，但需加强技 术团队能力建设，提高
研发效率。
市场营销部
人员配置相对充足，但 需加强市场策划和品牌 推广能力，提高销售业
岗位缺失
在某些关键业务领域，可能存在岗位 缺失，导致工作无法顺利开展。
人员编制不科学
01
02
03
人浮于事
某些部门存在人员冗余， 导致工作效率低下和人力 成本增加。
人力不足
某些关键部门或项目可能 人力不足，影响业务发展 和项目推进。
编制调整滞后
人员编制调整未能及时跟 上业务发展变化，导致资 源分配不合理。
工作效率。
人才储备充足
03
通过内部选拔和外部招聘，集团总部及各事业部拥有充足的人
才储备，能够满足未来业务拓展和升级的需求。
展望
优化组织结构
随着业务发展和市场变化，适时调整和优化组织 结构，以适应新的竞争环境和发展需求。
加强人才培养
加大人才培养力度，通过内部培训、外部进修等 方式，提升员工的综合素质和专业水平。
总部人员编制情况
编制数量
根据集团总部业务规模和发展需要， 确定各岗位的人员编制数量，确保人 员配备充足。
编制调整
建立人员编制调整机制，根据业务发 展、组织结构调整等因素及时调整人 员编制。
总部岗位与人员匹配度分析
匹配度评估
对总部各岗位人员的任职资格、工作经验、能力素质等方面进行评估，分析匹 配程度。
集团总部及各事业部定岗定编报 告
集团企业组织架构设计优化报告
• 优化集团公司总部职能，完善集团总部及子分公司管理体制。优化子公司布局，根据比较优 势，专业特长，有计划、有步骤的对所属子公司进行归并重组；强化投资开发、房地产开发 和海外开发的组织协调职能，以适应拓展市场的需要。
项目部层面
• 优化项目管理模式，改革作业队伍组织形式和建设管理模式，全面提高集团生产管理水平和 履约能力。
部
部
xxx集团分公司
桥线运海 隧桥输外 公公公公 司司司司
社会事业管理中心
公董 司监 办办
公安处人武部
社会保险处 离退休人员管理
处 教育卫生处
房地产管理处
通信中心
中心医院
中心防疫站
物业管理公司
职工培训中心
郑州技师学院 哈铁职业技术学
院
主要问题
•按照工程施工职能配置总部部门， 难以对变化迅速的房地产、海外 开发、投资等业务提供有效支撑。
事业部组织 董事会
辅助性部门
事业部A
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部B
• 营销 • 销售 • 其它功能
事业部C
• 生产 • 开发 • 其它
•总体而言，事业部的组织结构（如果需要按差异化的业务领域进 行划分）侧重于：
–通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励
–减轻最高管理层的负担
–清晰划分各个领域的职责
物 资 部
机 械 部
质 量 监 督 管
技 术 开 发 部
专 家 组
劳 动 人 事 部
财 务 会 计 部
发 展 研 究 部
企 业 文 化 部
审 计 部
法 律 事 务 部
监 察 部
投 资 管 理 部
理
部
党党党党
0624中国航空工业第一集团公司组织结构与岗位设置建议报告
方案一：不设民品处，民品 管理职责归并规划处承担 方案二：单设民品处
ALLPKU-AVICⅠ-组织结构及岗位设置建议报告 17/6/2002--PAGE 7
人力资源部职责整合和处室设置建议
现状
人力资源部现 有处室
建议
人力资源部处 室设置建议
领科劳机 导技动关综 干教工人合 部育资事处 处处处处
领 导 干 部 处
中国航空工业第一集团公司总部 组织结构和岗位设置建议报告
北大纵横管理咨询公司 二零零二年六月
ALLPKU-AVICⅠ-组织结构及岗位设置建议报告 17/6/2002--PAGE 1
导读
集团公司总部 组织结构建议
集团公司总部 部门岗位设置建议
ALLPKU-AVICⅠ-组织结构及岗位设置建议报告 17/6/2002--PAGE 2
• 对市场变化反应敏捷，调整及时
目标 • 实现战略目的，推 进战略实施 • 强化职能的宏观性 • 强化监督、控制职 能 • 计划与执行部门分 离 • 对非关键职能进行 恰当的合并、剥离， 以减少横向管理复 杂性，降低协调成 本 • 降低管理层级，减 少协调成本，实现
有效控制
ALLPKU-AVICⅠ-组织结构及岗位设置建议报告 17/6/2002--PAGE 3
总部组织结构宏观调整的工作重点
进一步增进集团公司企业化发展的进程，巩固集 团整体航空产品总承包地位
加强相关市场职能管理，突出军品市场的客户公 共关系管理，民品市场的放开搞活
增强新产品开发和投资管理职能，为新经济增长 点的培育奠定基础
提高总部对下属企事业单位的协调、控制能力， 在进一步强化人事管理控制的基础上，逐步理顺
流程简洁、顺畅原则，避免重复和脱节
某集团组织架构设计建议方案
制定实施计划
根据调研结果和资源情况，制定详细的实施计划 ，包括时间安排、人员分工、任务分配等。
方案推行阶段
方案宣讲与培训
组织内部培训和宣讲活动，让员工了解组织架构设计的意义、目 的和具体方案内容。
组织变革
根据设计方案，逐步调整各部门、岗位的职责和权限，优化工作流 程，确保组织架构的有效运行。
决策层级的重新定义与授权
决策层级梳理
对现有的决策层级进行梳理，明确各层级的职责和权限。
授权策略
根据各层级的职责和权限，重新定义决策层级，并赋予相应 的决策权，以提高决策效率和响应速度。
05
实施步骤与时间表
实施准备阶段
需求调研
深入了解集团内部各部门的需求和期望，明确组 织架构设计的目的和目标。
资源整合
监控与反馈
在实施过程中建立监控机制，及时收集员工意见和建议，对方案进 行持续改进和优化。
效果评估与调整阶段
效果评估
通过各项指标对组织架构设计的实施效果进行评估，如工作效率 、员工满意度等。
方案调整
根据评估结果，对设计方案进行必要的调整，以更好地适应企业 发展的需要。
总结与经验分享
总结实施过程中的经验和教训，形成案例和知识库，为今后的组 织架构设计提供借鉴和参考。
高组织灵活性和市场响应速度。
加强跨部门协作和资源整合
02
通过设立跨部门协作团队、加强部门间的沟通与合作，实现资
源整合和共享，提高组织效率。
强化企业文化和价值观
03
借鉴行业最佳实践，强化企业文化和价值观的塑造，提高员工
归属感和凝聚力。
组织架构设计趋势分析
XX集团公司总部-组织结构与岗位设置建议报告
处室合并： •原外贸处的主办或参加国际展览、集团外贸权和驻外机构 管理职责，与原合作一处、合作二处的科技领域对外合作、 对外交流职责，以及原外事处合并成立国际合作交流处 •原外贸处的外贸出口管理职责与原市场处合并成立市场营 销处 •原合作一处、合作二处的负责飞机、发动机、机载设备领 域对外合作项目管理，以及未来需强化的市场拓展、转包 生产的市场开发等职责合并成立项目开发处
信息控制、财务控制、权限控制
增强集团公司总部各个部门工作开展的监督、管理、 考核，提高总部整体行为能力、工作效率和效益
集团公司组 织结构的调
整重点： 一取消、一 新设、一合 并改造、一
分立
总部部门职能划分、处室设置原则
管理幅度原则：通用管理原则一般认为一位普通管理 者能够有效指挥下属的人数不宜超过4-6人，管理幅度过大 等于没有管理，过小等于无效管理
• 管理层级少，适当的管理跨度，便 于指挥和控制 • 职责清晰，相互间无重叠、无交叉 • 不相容职责分设，互为制衡
敏捷响应
• 对市场变化反应敏捷，调整及时
目标 • 实现战略目的，推 进战略实施 • 强化职能的宏观性 • 强化监督、控制职 能 • 计划与执行部门分 离 • 对非关键职能进行 恰当的合并、剥离， 以减少横向管理复 杂性，降低协调成 本 • 降低管理层级，减 少协调成本，实现
市场和对外合作部职责整合和处室设置建议
现状
市场和对外合 作部现有处室
市 场 处
合 作 一 处
合 作 二 处
外 贸 处
外 事 处
建议
市场和对外合作 部处室设置建议
市
项
国 际
场
目
合
营
开
作
销
发
山西宏源公司组织架构与岗位设置报告
山西宏源公司组织架构与岗位设置报告
九略管理咨询公司
二 五年十一月
一、组织结构图
二、岗位设置方案
（一）、公司高层
（二）、财务部
岗位设置图
（三）、审计稽核部
岗位设置图
（四）、经营计划部
岗位设置图
（五）、销售公司
岗位设置图
（六）、人力资源部
岗位设置图
（七）、质量部
岗位设置图
（八）、办公室
岗位设置图
（九）、基建部
岗位设置图
（十）、采购部
岗位设置图
（十一）、信息部
岗位设置图
（十二）、总煤矿
（十三）、北峪煤矿
岗位设置图
（十四）、洗煤厂
岗位设置图
（十五）、发电厂
岗位设置图。
关于公司组织构架及功能设置的建议
关于公司组织构架及职能设置的建议受公司邱总、郑总委托，为了有效控制工程开发本钱，躲避相关的财务风险及法律风险，树立公司良好的社会形象，逐步开展壮大公司规模，为公司可持续开展，获得应有的经济及社会效益，起草公司组织构架及相关功能，明确岗位及相关工作。
明确相关办事流程及各个部门应当承担的责任及权限。
根据公司的实际情况，对公司组织构架及职能作如下设置建议。
1、董事会：董事长及董事。
董事长负责公司宏观管理工作，直接负责工程开发工作前期工作，直接领导总经理、业务董事及助理，可直接传唤部门经理以上级下属进行相关专业方面的咨询、了解相关工作进展情况〔通常不直接安排其具体工作〕。
董事对总经理及所辖部门及分公司的工作执行监督，有向董事会的决策建议权。
设董事长助理1名，协助董事长办理相关事宜。
2、总经办：设总经理1名，全面负责公司工程生产及经营，将生产、经营进展情况随时向董事会汇报，提交书面决策预案供董事会决策，同时接受董事的监督询问。
需要注意的是，总经理是公司生产、经营的领导、筹划、指挥者，不是具体操作者，因此总经理的工作重点是筹划、宏观层面的布局指挥、在董事会的授意下开展工作。
副总及部门经理是其助手，是具体事务管理实施者；工程副总1名，由工程部经理兼任，协助总经理完成与工程设计〔含造价控制〕、实施有关的方案工作；财务总监1名，由董事会董事兼任，协助总经理完成融资、财务监察工作；设文秘1名，负责总经办资料收集整理，传递，由行政部资料管理员兼任。
3、总经理下设各部门及子公司：协助总经理完成各部门职能范围内具体工作。
1〕财务部：主要负责公司财务工作。
设经理1名，在财务总监的指导下全面负责公司财务工作，含融资分析、融资、工程投资可行性分析、风险分析、投资方案择优分析等，直接对总监和总经理负责；专职会计假设干名，负责分管工程的具体财务工作；出纳1名，在部门经理领导及财务总监的监督下，负责公司现金收支工作。
2〕工程部：负责开发工程的实物组织实施工作，具体包括房屋拆迁、工程报建、规划设计、各专业施工图设计、工程进度控制、质量监督、组织竣工验收、工程造价初步控制、工程资料收集归档、后期物业工程咨询及处理、工程发包方案及技术资料准备工作，不进行招投标〔造价在10万元以下〕工程发包、谈判工作，协助合约本钱部完成工程招投标及评标工作等。
公司组织结构调整建议报告新
业务模块包含企业管理部 市场营销中心 项目管理部 研发设计中心 技术管理部 生产管理部六个部门;涵盖企业的战略管理 市场营销 研发 设计 生产管理全面环节
➢ 企业管理部负责特车公司起步后的总体战略规划设计和管理;由于整合特车产业链的过程与公司的成立同步运行;兼并重组的规划和运作也 是此部门的工作重点之一；该部门还履行企业制度建设及监督执行职能；
财务会 计管理 资本运 营
人力资 源管理
信息系 统管理
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业务模块涵盖战略管理 市场营销 研发设计 生产管理全面环 节;是特车公司主业的集合体
高层管理人员
企 业 管 理 部
市 场 营 销 中 心
项 目 管 理 部
研 发 设 计 中 心
技 术 管 理 部
生 产 管 理 部
设 计 分 部
下各 属研 实究 验室 室及
➢ 设计中心负责纵向 横向军品及民品的设计研制;是研发后的具体产品设计部门;下属研究室按专业设置;便于项目管 理人员调配组合；该中心还进行各专业的发展规划 基础研究;按专业设置也有利于学科研究工作；
➢ 技术管理部负责技术质量 技改技措管理;发挥质量管控的重要职能;同时提供技术条件的保障和服务；
➢ 生产管理部负责直辖生产单位的生产管理 下属单位生产协调管理及物资采购管理;是特车公司所有产品的生产 采购 总体计划 组织 协调 控制部门
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生产模块是公司价值创造过程的关键环节;担当着重要的职责
高层管理人员
设 计 中 心
技 术 管 理 部
生 产 管 理 部
设 下各 计 属研 分 实究 部 验室
室及
生产模块包括设计中心 技术管理部 生产管理部三个部门;是特车公司的技术设计 生产管理的运作核心;完成特车公司 实际产品的设计生产过程
大德公司总部组织结构设计报告
模块
职责
序号
主要管理事项
YX12 销售定价 促销及折扣政策制定
房屋销售
YX13 销售和回款进度 YX14 开盘销售总结 项目销售总结 年度销售工作总结
YX15 商品房更名 换房 退房申请
营销管理
客户关系管理
YX16 客户资源库建立与维护 YX17 年度客户服务主题方案和计划
物业管理
YX18 物业管理方案 YX19 物业移交计划
YX20 重大投诉处理
售后管理
YX21 一般投诉处理
YX22 客户满意度调查
重要性 紧迫性
5
4
5
4
4
4
2
1
2
1
2
1
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1
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1
4
4
2
1
2
1
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大德总部应构建职责的重要性和紧迫性评分情况如下续7
模块
人力资源管理
职责
人力资源 规划管理 招聘管理
培训管理
薪酬激励 管理
绩效管理
基础人事 管理
序号
RL1 RL2 RL3 RL4 RL5 RL6 RL7 RL8 RL9 RL10 RL11 RL12 RL13 RL14 RL15 RL16 RL17
营销管理
营销推广
YX6 大型公共活动推广方案 YX7 常规媒介推广方案
YX8 营销策划入围资格确定
合作方管理
YX9 营销策划的确定 YX10 销售代理入围资格确定
YX11 销售代理的确定
重要性 紧迫性
4
3
4
3
5
5
5
5
3
2
3
3
关于集团公司部分组织架构设置的建议方案 概述及解释说明
关于集团公司部分组织架构设置的建议方案概述及解释说明1. 引言1.1 概述在一个集团公司中，组织架构的设置对于保持企业的正常运作和提升竞争力具有重要意义。
本篇文章旨在针对集团公司现有的部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改善和优化该架构。
通过本次调整，我们希望能够实现更高效的协同合作、明确的职责和权限划分，并且为未来发展打下坚实基础。
1.2 文章结构本文将按照以下结构进行阐述：首先，介绍集团公司概况和目前存在的组织架构问题；然后，分析影响因素以及为什么需要进行组织架构的调整；接下来，给出建议的组织架构方案，包括目标设定、部门职责和权限划分建议以及协同合作机制建议；然后，阐明实施方案和注意事项，包括步骤安排、时间计划、沟通与培训计划以及风险评估与应对措施；最后，总结已提出建议方案效果预期，并对未来发展做出展望和建议。
1.3 目的本文的目的是分析和解决集团公司部分组织架构问题，并提出一些建议方案来改进现有情况。
通过本次调整，我们旨在实现以下目标：一是实现更加高效的资源配置和工作流程，提升整体运营效率；二是明确各部门的职责和权限划分，避免职责模糊带来的混乱；三是建立更加紧密的协同合作机制，促进团队之间的信息共享和协作；最后，为集团公司未来发展提供可持续稳健的支撑。
以上就是文章“1. 引言”部分内容的详细叙述。
2. 现有组织架构分析2.1 集团公司概况集团公司是一个高度复杂和多元化的企业组织，由多个子公司或部门组成，各自负责不同的业务领域。
集团公司通常拥有大规模的资金、资源和人员，并在市场上有较强的竞争力。
本文所述集团公司也是如此。
2.2 目前组织架构的问题分析在对目前集团公司的组织架构进行分析时发现存在以下几个问题：首先，部门之间缺乏有效的协同合作机制。
目前各个部门在许多关键决策方面缺乏沟通和协调，导致信息孤立和资源浪费。
这造成了效率低下和内部冲突的情况。
其次，组织架构中存在职责模糊和权限相互侵犯现象。
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监督、执行职责分设原则，监督、执行职责分设利 于相互制约、有效控制和加强管理。此原则体现在部门处室 设置与领导分工上
流程简洁、顺畅原则，避免重复和脱节
部门综合类事务不单独设立处室管理
办公厅职责整合和处室设置建议
现状
办公厅现有处室
有效控制
总部组织结构宏观调整的工作重点
进一步增进集团公司企业化发展的进程，巩固集 团整体航空产品总承包地位
加强相关市场职能管理，突出军品市场的客户公 共关系管理，民品市场的放开搞活
增强新产品开发和投资管理职能，为新经济增长 点的培育奠定基础
提高总部对下属企事业单位的协调、控制能力， 在进一步强化人事管理控制的基础上，逐步理顺
信息控制、财务控制、权限控制
增强集团公司总部各个部门工作开展的监督、管理、 考核，提高总部整体行为能力、工作效率和效益
集团公司组 织结构的调
整重点： 一取消、一 新设、一合 并改造、一
分立
总部部门职能划分、处室设置原则
管理幅度原则：通用管理原则一般认为一位普通管理 者能够有效指挥下属的人数不宜超过4-6人，管理幅度过大 等于没有管理，过小等于无效管理
方案一：不设民品处，民品 管理职责归并规划处承担 方案二：单设民品处
人力资源部职责整合和处室设置建议
现状
人力资源部现 有处室
领
科
劳
机
导
技
动
关
综
干
教
工
人
合
部
育
资
事
处
处
处
处
处
建议
人力资源部处 室设置建议
领 导 干 部 处
科 技 教 育 处
劳 动 工 资 处
总 部 人 事 处
培 训 中 心
再 就 业 中 心
XX集团公司总部 组织结构和岗位设置建议报告
导读
集团公司总部 组织结构建议
集团公司总部 部门岗位设置建议
组织结构设计原则和目标
组织结构设计原则
资源的共 享
• 尽可能地实现资源共享，规模经济 效应最大化，降低成本
促进核心 能力的形
成
结构简化 职责分明 互为制衡
• 技术能力 • 运作能力 • 管理能力……
财务审计部职责整合和处室设置建议
现状
财务审计部现 有处室
企
预
资
业
算
审
金
综
财
管
计
管
合
务
理
处
理
处
处
处
处
建议
财务部处室设 置建议
集
预
资
总
团
算
金
部
财
管
管
财
务
理
理
务
处
处
处
处
审计部不 设处室
职责划转： •审计职责划转成立审计部 •集团公司财务队伍建设职责 划转到人力资源部
处室剥离： •综合处取消。文件收发管理职责统一归并到办公厅的机要文档处 •原预算管理处中的事业单位预算、决算职责并入到集团财务处，基 建经费预算、决算、申领并入到新预算管理处 处室分立：原资金管理处总部住房资金管理，以及总部会计、出纳 等职责剥离成立总部财务处 处室合并： •原分散管理的投融资、借贷业务，以及基建经费管理等职责归并到 新预算管理处 •原预算管理处的事业单位会计预算、决算职责与原企业财务处职责 合并成立集团财务处
职责划转：原科技教育处的培训规划和组织实施职责划 转到培训中心 职责合并： •办公厅的总部医疗制度改革以及员工医疗、预防、保健 和疗养职责划转到人力资源部 •财务审计部的集团公司财务队伍建设职责划转到人力资 源部 •市场和对外合作部的人才引进职责划转到人力资源部
处室剥离：原综合处取消。其中： •文件收发管理职责统一归并到办公厅 的机要文档处 •档案管理职责归并到领导干部处
处室剥离：综合管理处取消，其 中 •文件收发管理职责统一归并到办 公厅的机要文档处
航空产品部职责整合和处室设置建议
现状
航空产品部现 有处室
处室剥离： •原综合处取消。其中网络系统管理和综合统计职责并入到 信息统计处，总部综合工作计划编制职责并入到秘书处，其 他采购、信访等职责并入到行政保卫处 •原通信处取消 处室合并：原行政处、原保卫保密处，以及部分原综合处职 责合并成立行政保卫处 处室分立：原政研新闻办分立为政研办和新闻公关处 处室增设：增设信息统计处，归口管理信息和综合统计工作
发展计划部职责整合和处室设置建议
现状
发展计划部现 有处室
综
固 定
建 设
规
合
资
工
划
计
产
程
处
划
投
管
处
资
理
处
处
建议
发展计划部处 室设置建议
综
固 定
建 设
民
规
合
资
工
品
划
计
产
程
处
处
划
投
管
处
资
理
处
处
职责划转：股份公司的设立、变更工作的审查、审批及申报职责划 转到资产管理部 职责合并： •各专业部门的年度科研经费需求计划管理职责归并到发展计划部 •民品和科技发展部的民品政策的制订、与政府部门协调、民品投 资项目立项论证等职责归并到发展计划部 •办公厅的对集团公司经济运行情况进行分析研究和预测等职责划 转到发展计划部
政
法
机
保
研
律
综
秘
要
通
行
卫
新
事
合
书
文
信
政
保
闻
务
处
处
档
处
处
密
办
办
处
处
建议
办公厅处室设 置建议
新法
机
信
行
政
闻
律
秘
要
息
政
研
公
事
书
文
统
保
办
关
务
处
档
计
卫
处办
处
处
处
职责取消：电话班划拨到服务中心；通讯、网络维护 外包（如301所） 职责增设：政府公共关系事务的管理；信息的收集、 整理、更新和定期发布工作 职责划转：对集团公司经济运行情况进行分析研究和 预测等职责划转到发展计划部；总部医疗制度改革以 及员工医疗、预防、保健和疗养职责划转到人力资源 部；开展电子商务有关工作划转到市场和对外合作部 职责合并：科技发展部的信息化建设和“金航工程” 的组织实施和管理等职责归并到办公厅
• 管理层级少，适当的管理跨度，便 于指挥和控制 • 职责清晰，相互间无重叠、无交叉 • 不相容职责分设，互为制衡
敏捷响应
• 对市场变化反应敏捷，调整及时
目标 • 实现战略目的，推 进战略实施 • 强化职能的宏观性 • 强化监督、控制职 能 • 计划与执行部门分 离 • 对非关键职能进行 恰当的合并、剥离， 以减少横向管理复 杂性，降低协调成 本 • 降低管理层级，减 少协调成本，实现
资产管理部职责整合和处室设置建议
现状
资产管理部现 有处室
资 产
集
综
经
团
合
营
工
管
管
作
理
理
处
处
处
建议
资产管理部处 室设置建议
资
集
产
团
管
工
理
作
处
处
职责取消：集团及所属企事业单位固定资产报废的管理 工作，对申请报废的固定资产进行审批，并监督实施 职责合并：发展计划部的股份公司的设立、变更工作的 审查、审批及申报等职责划转到资产管理部 职责增设：事业资产管理、企业经验推广职责归并到集团 工作处