第二章 商务谈判的准备

第一节 收集各类信息

收集可靠、全面的有关情报（信息和资料）， 才能采用相应的谈判策略、方法，有针对地制 定相应的谈判方案和计划

商务谈判信息的作用 收集的内容 收集的方法
商务谈判信息的作用

有助于制定谈判战略
有助于加强谈判沟通 有助于控制谈判过程
如果谈判信息不真实，就会误导谈判过程；如果谈判 信息传递迟缓，就会延误时机；如果谈判信息反馈不足， 就会造成谈判过程失控。
分析企业的内部条件和外部环境，根据企业的经营目标提出

明确的谈判目标：
（1）谈判目标要与企业经营目标相一致 （2）个别目标不能受经营目标限制订得过低 或过高
例：商品贸易谈判的谈判目标
商品品质目标 商品数量目标 商品价格目标 支付方式目标 保证期目标 交货期目标 商品检验目标
谈判目标的估量

商务谈判目标的估量，
分析内容：我方取得谈判成功的秘密是什么？
案例导入：谈判的准备与计划
1962年，美国U－2飞机发现苏联在古巴部署导弹的迹象。随 后，美国的间谍卫星准确地掌握到苏联运抵古巴的42枚中程导弹和 正在建造的十几个导弹基地，卫星照片中还发现苏联军队人员安装 中程导弹竖立发射架的情景。苏联在美国后院的行动，引起美国的 不满。对美国来说，是不能够接受将华盛顿包括在射程内的苏联导 弹的。由于美国的间谍卫星查实了苏联当时在国内部署的远程洲际 弹道导弹为14枚，而不是原先估计的400枚，掌握了苏联核力量的 确实情报，因而在苏联向古巴运送导弹期间，面对赫鲁晓夫的核讹 诈，美国肯尼迪政府对苏联采取了强硬的措施。此外，肯尼迪在赫 鲁晓夫进行有关古巴危机的维也纳会谈前，还查阅和研究了赫氏的 资料加以研究，这些资料甚至包括赫氏的早餐嗜好和音乐欣赏趣味， 为谈判奠定了必要的基础。谈判结果，赫鲁晓夫不但声明撤走刚刚 部署在古巴的导弹，还接受了美国在海上对苏联进行检查的要求， 当美国飞机飞过装着导弹的苏联船只时，苏联人只得掀起盖布让美 国人检查。
谈判人员的选用

谈判人员入选具备的条件
• 品质可靠。即谈判者必须忠诚可靠，并能赢得客户对他的 信任。 • 具有独立工作能力而又具有合作精神。商务谈判人员要依 靠并发掘自身的力量，独立工作，同时又不放弃合作精神。 • 具有相当智力与谈话水平。商务谈判人员要有广泛的知识 面、相当程度的记忆力，对公司和客户有深入的了解，同 时谈吐自如、举止适度。 • 愿去各地出差。
谈判地点的选择
谈判地点的选择，涉及谈判的环境因素心 理问题，因此：




尽可能争取在自己选择的地点内谈判 若争取不到自己选择，至少选择一个双方都 不熟悉的中性场所进行谈判。 谈判要进行多次的，谈判地点应依次互换， 以示公平 把在对方的“自治区域”内谈判，作为最后 的选择。
谈判环境
谈判的环境影响人的感知和注意力， 因此，良好的谈判环境应具备以下基本条 件：


收集的内容

收集政策导向
国家、地方的各种政策、法律、法规。

与谈判标的有关的情报

商业行情：商品价格、市场及销售状况、产品质量及相关交易信息 对方的经营情况：经营、生产、人事、销售、财务等情况 对方谈判的策略、计划、态度等：对方的谈判目的、真正的需要、可 能采取的策略、所持的真正立场等。

谈判中己方人员位置安排：
• • • • • • 红脸坐在桌尾，与其他队员分开 白脸紧挨着首席代表，形成友好、随和的结盟 首席代表坐在中间，团结所有队友 强硬派与清道夫相邻，他们的技能相互补充 清道夫可以从桌尾看见对方的反应 让己方的强硬派坐在远离对方强硬派的地方。
第四节

谈判目标和议题确定
谈判主题的确定

与谈判对手有关的情报

对方的当前需求、利益和谈判实力（研究对方的经营历史） 对手的目标 对手的声誉 对手的谈判风格


对方的对象转换点
对方人员组成情况：职位高低、性别差异 对方主谈人情况：年龄、家庭、嗜好、个性、经历 对方人员的权限和策略



对方对谈判的重视程度
商务谈判信息收集的途径
• 是否需要音像设备或活动挂图？ • 是否需要租用这些设备？ • 从哪儿租借？ • 设施预定租用多长时间？ • 如果一天之内不能达成协议，是否需要在附近 过夜？ • 选择尽可能满足你的要求的会谈地点。

谈判地点的类型
位置
主场： 公司大厦中的办公室或 会议室被认为是主场 。
考虑因素
比较容易运用策略性的暂停。 很难避免计划外的暂停。 易于向自己的专家讨教意见。
责任
指挥谈判，需要时召集他人。 裁决与专业知识有关的事——例如，决定是否 有足够的财力来支持公司并购的投标。 精心安排小组中的其他人。 对对方的观点表示同情和理解。 看起来要做出让步。 给对方安全的假象，使他们放松警惕。 需要时中止谈判。 削弱对方提出的任何观点和论据。 胁迫对方并尽力暴露对方的弱点。 用延时战术来阻挠谈判进程。 允许他人撤回已提出的未确定的报价。 观察并记录谈判的进程。 使谈判小组的讨论集中在谈判目标上。

要善于从对方的雇员中收集信息 要善于从对方的伙伴中获取信息


网络
要善于从文献资料中获取信息 直接观察或试探性地刺激对手


第二节

组织和安排谈判人员
谈判人员的选用

谈判队伍的规模和层次结构 谈判人员的素质要求
谈判人员的角色分配与排练
案例：在配合中一起工作


案例：在配合中一起工作
一家电子公司的贝思和库尔特被派往香港，向制造商推销芯 片。 出发之前，他们进行了排练，决定由贝思游说制造商。在香 港，工厂经理同意了他们的提议，而且看起来很高兴。然而在贝 思游说时，库尔特听到一种说法：“西方人从不接受第一个报 价。”所以当香港人提出他们的价格时，库尔特打断了他们的谈 话。 贝思大吃一惊，因为她认为对方的报价完全合理。然而，她 很高兴被打断，因为香港人同意将价格提高10%。最后双方满意 地成交了。 在这个团队作业的例子中，贝思是首席代表，库尔特担当其 他角色。仅由一个谈判者独自收集足够的信息并成功地交易是相 当困难的。
中立地带： 第三方的办公室，或租 借的公共会议室被认 为是中立地带。
客场： 客场是指属于对方的办 公室或会议室。
鉴于对环境的熟悉程度，双方都不能占上风。 双方都必须随身携带所需的背景资料，并有 专家陪同。
对环境缺乏熟悉可能引起不安。 不能控制谈判中的细节部署。 借口不得不把事情交回给办公室的同事来拖 延时间。
第二章

商务谈判的准备
收集各类信息 组织和安排谈判人员 谈判地点和环境的选择 谈判目标和议题确定 谈判战略的选择 谈判计划书的拟定
维也纳会谈





第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节
一场没有硝烟的交战
案例导入：一场没有硝烟的交战
日商举办的农业加工机械展销会上，展出的正是国内 几家工厂急需的关键性设备。于是某公司代表与日方代表 开始谈判。 按惯例，卖方首先报价：1000万日元，我方马上判断 出其价格的“水分”并且对这类产品的性能、成本及在国 际市场上销售行情了如指掌，暗示生产厂家并非你独此一 家。最终中方主动提出休会，给对方一个台阶。当双方重 又坐在谈判桌旁时，日方主动削价10％，我方据该产品近 期在其他国家行情，认为750万日元较合适，日商不同意， 最后我方根据掌握的信息及准备的一些资料，让对方清楚， 除他外还有其他一些合作伙伴，在我方坦诚、有理有据的 说服下，双方最终握手成交。

谈判双方的座次位置安排：
应充分体现主宾之别。按我国传统文化中以左为尊，坐北朝南为主、坐 南朝北为客的习惯，让客方坐在左侧或南侧，以使对方被尊重之感。若谈判 在异地举行，应遵从当地风俗和主人安排。

谈判一方内部的座次位置安排：
主谈者或决策者座位在中间位置，其余人沿其左右依此而坐；也可主谈者 居中，其余人围其而坐。
谈判目标影响企业利益的因 素
项目估 量分 10 10 10
估分 10 8 7 一致
Biblioteka Baidu评议

指谈判人员对所确立 的谈判目标在客观上 该项项目的交易是否是企业 对企业经济利益和其 业务活动的主流 他利益（如：新市场 该项谈判的交易对本企业现 有市场占有率的影响 区域的开拓，知名度 等）的影响及所谈交 该项谈判的交易机会是否是 易在企业经营活动中 目前最有利的 的地位等所做的分析、 该项谈判目标的达成对降低 估价和衡量。 企业经营成本的影响 比率大于50%，则这 一谈判目标的确立有 预计价格目标的达成其利润 利于增加本企业利益，率是否符合经营目标利润率 反之，必须修正，重 订谈判目标或放弃谈 达成谈判的交易是否会提高 判目标。 企业的知名度

不宜选用的人
• • • • 遇事相要挟的人； 缺乏集体精神和易于变节的人； 强烈希望被人喜欢、好表现的人； 好战、太喜欢争论的人
谈判队伍的规模和层次结构



根据谈判的性质和对象确定班子规模。 人数3－8人为宜，一般不超过10人。 确定谈判人员的层次结构。 第一层次：主谈人（一般为有一定身分和权力 的负责 人），一般情况下1人，最多2人 第二层次：懂行的专业人员，包括专业工程师、 会计师、律师等。 第三层次：翻译、速记员和打字员 规定谈判纪律，明确分工和权责 应赋予主谈人必要的权力与资格

日方的三个目标层次是什么？
谈判主题的确定
谈判主题就是参加谈判的目的，对谈判的 期望值和期望水平。
言简意赅。（例：“以最优惠的条件达成某项交易”、 “达成一笔交易”） 我方可以公开的观点。
谈判目标的形成

谈判目标，就是谈判主题的具体化，它是对谈判所要达到结 果的设定，是指导谈判的核心。
清道夫 这个人将所有的观点集中，作为 一个整体提出来。
设法使谈判走出僵局。 防止讨论偏离主题太远。 指出对方论据中自相矛盾的地方。
第三节 谈判地点和环境的选择

确定谈判地点 谈判地点的类型 谈判地点的选择 谈判环境布置




谈判座次位序
确定谈判地点
选择地点时，要考虑许多因素，包括便利 程度、中立性、会议设施。


谈判目标的形成
谈判目标的估量


谈判目标的确立
评估优先顺序

谈判议题的确定
案例：谈判的目标
案例：谈判的目标
日商举办的农业加工机械展销会上，展出的正是国内 几家工厂急需的关键性设备。于是某公司代表与日方代表 开始谈判。 按惯例，卖方首先报价：1000万日元，我方马上判 断出其价格的“水分”并且对这类产品的性能、成本及在 国际市场上销售行情了如指掌，暗示生产厂家并非你独此 一家。最终中方主动提出休会，给对方一个台阶。当双方 重又坐在谈判桌旁时，日方主动削价10％，我方据该产品 近期在其他国家行情，认为750万日元较合适，日商不同 意，最后我方根据掌握的信息及准备的一些资料，让对方 清楚，除他外还有其他一些合作伙伴，在我方坦诚、有理 有据的说服下，双方最终握手成交。
谈判人员的素质要求

谈判小组领导人素质：
• 必须有才能； • 工作方式与本企业一致； • 知识全面，并具有领导、协调功能。

一般谈判人员素质要求：

思维敏捷，有敏锐的洞察力和准确的判断力 头脑冷清、处事稳健，有较好的自控能力和决断力 精力充沛、坚韧自信，有较强的耐心和毅力 反应快捷、遇事不慌，有较好的应变能力 语言丰富、表达准确，有较好的雄辩能力 热情大方、谈吐自然，有较好的交际能力和环境适应能力。



适宜的灯光、温度、通风、隔音条件； 起码的装饰、摆设、座位； 使谈判者有良好的视觉效果； 保证谈判者的行动安全和交通、通讯的方便； 周围环境的肃静、幽雅，使人心情舒畅； 必备的待客饮料、点心、水果 电脑、摄像设备等。
谈判座次位序

谈判场所内整体布置安排：
场所内设长桌，双方代表各坐在桌子一侧（有时，事先按出席名单，放 好座位名标），双方主谈者居中相向而坐。
谈判人员的角色分配与排练
角色
首席代表 任何谈判小组都需要首席代表由 最具专业水平的人担当，而不 一定是小组中职位最高的人。 白脸：由被对方大多数人认同的 人担当。对方非常希望仅与白 脸打交道。 红脸 白脸的反面就是红脸，这个角色 就是使对手感到如果没有他或 她，会比较容易达成一致。 强硬派 这个人在每件事上都采取强硬立 场，使问题复杂化，并要其他 组员服从。