格力集团的企业核心竞争力分析(可编辑修改word版)
格力集团产业竞争环境分析【最新】
三．格力集团产业竞争环境分析波特产业竞争分析：我们小组将从行业内企业竞争，新进入者，供应者，用户，替代品等五个方面对格力集团主营业务空调产业进行分析，至于格力集团的其他业务模块从略。
1.行业内企业之间的竞争目前，中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上的市场份额和关注，而且美的，海尔，海信，都有着各自的特色与过人之处，主要在营销与整个企业战略布局上。
格力与其余四家企业相比，在技术上占据很大优势，格力拥有强大的核心技术能力，建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。
据统计，仅2012年，格力电器在技术研发上的投入就超过40亿元。
目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。
这样的技术实力使得格力稳坐空调行业龙，领跑中国空调产业。
另外格力电器专注于空调产品的开发，家用空调，大型商用空调，中央空调，而且与空调产业相关的漆包线，电子元件等相关产品也基本都由格力集团旗下的子公司提供，这样就确保了格力很高的产业集中度，专业化做空调，于是产品质量方面具有很大的竞争优势。
下面介绍一下与之竞争的另外几家公司。
美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。
优势：1．美的空调在质量和技术上略低于格力，但其在营销和服务方面远胜于格力。
2．美的在全国各地的公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营的性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。
而且美的集团品类繁多，不仅有空调，还有很多家电领域产品，例如冰箱，热水器等，这就意味这美的的营销途径与方案将会更加多样化，同时对推广其空调方面知名度有很大的帮助，而且在广告营销投入大量费用，旨在扩大影响在宣传上压倒格力。
浅谈格力企业的竞争战略
浅谈格力企业的竞争战略
格力企业是中国家电行业的领军企业之一，其竞争战略主要体现在以下几个方面：
1.产品创新：格力企业一直以来注重产品创新，不断推出具有
竞争优势的新产品。
例如，该公司在空调领域推出了多项创新技术，如变频技术、直流变频技术等，提高产品效能和能源利用率，满足消费者对舒适度和节能环保的需求。
2.市场定位：格力企业通过准确定位和精确划分市场细分群体，满足不同消费者群体的需求。
例如，该公司针对高端用户推出了格力A+ Pro系列空调，满足其对品质和豪华的需求；同时
也推出了价格更亲民的格力智能款系列，满足普通消费者的需求。
3.渠道建设：格力企业注重渠道建设，通过与各大家电卖场、
电商平台进行战略合作，确保产品能够覆盖更广的销售网络。
同时，该公司也通过在全国各地建立自己的销售与服务网络，提供全方位的售前售后服务。
4.品牌推广：格力企业通过大规模的品牌推广活动，塑造了自
己的品牌形象和知名度。
例如，该公司多年来一直是中国中央电视台春节联欢晚会的赞助商，通过在节目中的广告宣传和赞助活动，提升品牌知名度。
5.国际化战略：格力企业积极开展国际化发展，通过与海外企
业进行合作，扩大了在国际市场的影响力。
例如，该公司与日
本电子巨头日立合作，在全球范围内推广其空调产品。
格力企业的竞争战略主要包括产品创新、市场定位、渠道建设、品牌推广和国际化战略等方面。
通过不断提升产品品质和服务水平，满足消费者的需求，从而在激烈竞争的市场中保持竞争优势。
格力五力模型分析报告
格力五力模型分析报告1. 竞争对手的竞争力量在家电市场中，竞争对手的竞争力量是格力的重要竞争要素。
目前，中国的家电市场中，小家电日益增多，其中大量的厂家都在积极拓展市场。
因此，竞争对手越来越多，格力遇到更多了的市场竞争。
不过，格力一直以来通过反覆思考，不断地完善自己的产品，提高自己的竞争力。
供应商的竞争力量对格力的生产成本和产品质量都有一定的影响。
但是，格力电器一直致力于提高自己的生产技术，完善自己的供应链。
通过和供应商的稳定长期合作，格力不断地优化自己的供应链管理，使得生产降本增效，从而提高了生产效率和竞争力。
3. 顾客的议价能力在家电市场中，顾客的议价能力对厂家的影响非常大。
在中国家电市场中，消费者越来越注重品质、功能、价格等多个方面。
由于竞争压力越来越大，格力不断的优化产品，降低成本，以及不断加大自己的宣传力度。
从而使格力电器的价格一直能保持着市场的竞争力，满足了多数消费者的需求。
4. 新进入者的威胁在战略分析中，新进入者的威胁一直是各个行业最为关注的话题。
在中国家电市场中，新进入者不断出现。
为了抵消这种威胁，格力电器一直致力于扩大自己的市场影响力、优化产品，增加品牌知名度、以及完善自己的售后服务。
通过这些措施，能以更好地固化自己的市场地位。
5. 替代品的威胁有时，顾客会选择使用适合自己的产品，而不一定会选择同一品牌的产品。
在中国电器市场中，有很多替代品，这些替代品的威胁对格力电器的产品销售产生了很大的冲击。
因此，格力必须不断提高自己的产品品质，使其更加优于其他同类产品的性价比；同时，也需要加强自己的市场营销策略，以及售后服务的管理，提升自己在市场上的竞争力。
综上所述，格力电器正处在一个发展的关键节点上，面临着种种巨大的竞争压力。
然而，格力持续的不断地完善自己的供应链体系，并不断创新，提高自己的竞争优势。
而这些也表明了格力电器有着较大的市场潜力，并且有朝着更好的方向发展。
格力电器核心竞争力分析
格力电器核心竞争力分析第3章家用空调行业的现状分析3．1家用空调行业的竞争状况3．1．1内销市场由快速放量到规模增长我国城镇居民平均每百户家庭的空调捐j有量从2000年的30．8(台／百户家庭)上升到2007年95．08(台／百户家庭)，一些重点经济城市的百户捐j有量比例更高。
从全国社会拥有量来比较，农村地区较城市上升比例滞后很多，截止到2007年底，农村地区的平均百户家庭空调拥有量为8．54(台／百户家庭)，远远低于城镇居民的平均水平。
内销市场规模从2002年的1500万台增长到2008年的3107万台，特别是从2004年丌始，由于居民收入持续增长带来生活条件改善、商品房销售增长，带动空调销售增长，从2004年到2008年五年期问国内空调市场销量平均增长率为16．5％。
2008年困内空调内销销售主要来源有三个：一是目自仃城市商品房新增数量的增长；二是从2007年丌始的一级城市家庭因空调更换等原因引起的二次购买；三是三四级市场经培育后的逐步增长。
(家用空调行业按照经营周期有“冷冻年度’’简称“冷年"的年度周期说法，200l冷年指2000年8月1同至2001年7月3 l同。
)3．1．2出口业务增长迅速，外销依赖度加强国内市场扩大的同时．中国的空调器出口也在逐年增长，空调器出口额占家电产品出口总额的份额也在不断提高。
2003年度国内空调企业的出口额首次突破千万台大关，达到1400台；2004年度国内空调器企业的出口量更是超过了2300 万台，与国内销量形成了齐头并进的格局；到了2005年度，出口总量达到了2750万台，超过内销量150万台；比2004年度增长19．6％。
无论是绝对量或增长幅度均超过了内销市场，全年度外销市场的销售额将近39亿美元，比2004年度的35亿美元上升了“．43％。
特别是内资品牌企业总的出口量达到了1705万台，占全国出口总量的62％，比2004年度的1150万台增长了48．26％。
格力电器竞争力分析报告【最新版】
格力电器竞争力分析报告研究报告目的:一、清晰、全面、深入的了解公司，把握公司未来发展趋势找出公司的长期综合竞争优势有哪些以及这些优势的稳定性、完善性、持续性，从而把握公司未来的长期发展趋势，最后才可以对于公司的未来就进行预期。
二、优秀大公司是判断标准了解大公司发展历程，会发现他们是怎样在长期的市场竞争中保持领先以及竞争优势如何形成。
能给人更多的启发和开阔视野，这对于分析小规模公司具有指导意义，因大公司走过的路小公司都需要去经历。
研究报告特点:整体分两步走:一、选股;二、持股前瞻性:此报告价值应在未来10年内具有实效性，而不仅局限眼前。
原则性:信息渠道应以年报、公司管理者著作、公开言论、公司公开信息的正向价值为主。
理性:所有分析必须基于客观事实存在的基础上。
变化:公司一年来有哪些显著变化和重大变化?差异化:公司在经营、管理上有哪些独特差异化的地方?弱周期性:公司业务是否存在较明显周期性?业绩是否易受市场大幅波动?极致追求:公司对于细节的追求就是完美极致追求的表现，包括员工和管理者的日常工作表现第一步:选股(选方向)第一关:粗选(须符合下列长期财务指标，关健词:长期、收益型、稳健)我的选股首选是值得长期持有的收益型股票，历史分红、送股、公司应具有简单易懂的核心业务，并且在领域内是出类拔萃的龙头企业，经营须稳健，基本不会出现重大变故，业绩波动区间不超过50%。
净益率(ROE)≥20%、毛利率≥30%、净利率≥15%、轻资率≥70%、现金流≥40%、收账率≤20%、杠杆率≤10%格力的长期每股收益从1990年0.1元到2016年末的2.56元，26年间平均每股收益1.19元。
即使总股本由上市初的2700万股增加至目前的60亿股，伴随着总股本200倍的扩张，长期每股收益却稳定维持在1元以上，并未出现下滑。
这符合收益型股票基本特点。
格力近20年平均净资产收益率达27%，目前更是高达30%，明显要优于同行业公司，这表明公司为股东创造利润的能力在继续保持和加强。
格力集团的企业核心竞争力分析
吉首大学JISHOU UNIVERSITY 格力集团的企业核心竞争力分析指导教师:胡晓班级:2011级市场营销2班学号:201320808姓名：刘茜时间：2014年5月10日吉首大学教务处制格力集团的企业核心竞争力分析摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉,是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。
核心竞争力的提升关系到企业的生死存亡，在产品、技术更新换代日益加快的今天,保持原有的竞争优势愈加困难，要将企业的竞争优势持续下去，企业应以技术创新为核心,通过技术创新提升企业竞争力。
关键词:核心竞争力战略企业核心竞争力技术创新能力一个没有创新的企业,是一个没有灵魂的企业;一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业,一个没有脊梁的人永远站不起来."展望未来，格力电器将继续坚持自主创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌"为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
格力电器有限公司作为一家著名的家电企业，在家电市场有较高的市场占有率.格力用六年时间，由一家年产２万台窗式空调的小厂迅速发展，1997年生产各式空调１１８万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。
同年在深圳股市上市。
还在巴西设立了一家分厂,正式开始跨国化经营.虽然我国家电行业竞争激烈，价格大战打得热火朝天，但是，格力仍是行业的排头兵.其诀窍就在于:企业不断进行技术创新，培育自己的核心竞争能力，拓宽自己的发展空间。
（一）格力公司通过技术创新来培养自己的竞争力。
核心竞争力,从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合。
它对企业的作用在于动态地整合资源的能力，提供和企业环境变化相适应的能力。
这种特殊的能力还在于从企业的基础上就开始致胜竞争对手。
由于核心竞争力的知识性,使企业的优势表现出更多地知识或积累性技能的力量。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个企业或组织的内外部环境。
本文将对格力市场进行SWOT分析，以帮助企业了解其竞争优势和面临的挑战。
二、内部环境分析1. Strengths（优势）- 技术实力：格力作为一家领先的家电制造商，在空调和电器领域拥有先进的技术实力。
- 品牌知名度：格力作为中国知名品牌，在国内市场享有较高的品牌知名度和声誉。
- 研发能力：格力拥有强大的研发团队，能够不断推出具有创新性的产品和解决方案。
- 供应链管理：格力建立了高效的供应链网络，确保产品的及时交付和质量控制。
- 市场份额：格力在中国市场占据了大部分市场份额，具有较强的市场竞争力。
2. Weaknesses（劣势）- 产品多样性：格力主要专注于空调和电器产品，相对于一些综合性家电企业，产品线较为单一。
- 品牌国际化：相比于国际竞争对手，格力在国际市场的品牌知名度相对较低。
- 企业文化：格力的企业文化相对保守，可能限制了公司在创新和市场拓展方面的发展。
三、外部环境分析1. Opportunities（机会）- 市场增长：中国家电市场仍然具有很大的增长潜力，特别是在二三线城市和农村地区。
- 消费升级：随着人们生活水平的提高，消费者对于高品质、高性能的家电产品的需求不断增加。
- 新兴技术：智能家居、物联网等新兴技术的发展为格力提供了新的市场机会。
- 国际市场：格力可以进一步拓展国际市场，特别是发展中国家和新兴市场。
2. Threats（威胁）- 竞争加剧：格力在空调和电器市场面临激烈的竞争，来自国内外的竞争对手不断涌现。
- 价格竞争：一些低成本竞争对手可能通过价格战来争夺市场份额，对格力造成压力。
- 法规和环保要求：政府对于环境保护和能源效率的要求越来越高，可能增加格力的成本和限制其发展。
- 消费者需求变化：消费者需求的变化可能导致格力的产品无法满足市场需求，需要不断调整产品策略。
四、总结格力作为一家领先的家电制造商，在中国市场享有较高的品牌知名度和市场份额。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或者企业的内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁。
本文将对格力市场进行SWOT分析，以匡助格力公司了解自身的优势和劣势，并抓住市场的机会，应对市场的挑战。
二、内部优势1. 技术实力：格力作为一家率先的家电创造商，在空调、冰箱等领域拥有先进的技术和研发实力。
2. 品牌知名度：格力作为中国知名品牌，拥有良好的品牌形象和口碑，消费者对其产品有高度的认知度和信任度。
3. 生产规模：格力拥有庞大的生产基地和完善的供应链管理体系，能够满足市场需求，并实现规模经济效益。
4. 渠道网络：格力在全国范围内建立了广泛的销售渠道网络，包括品牌专卖店、大型家电连锁店等，能够迅速覆盖市场。
三、内部劣势1. 产品同质化：格力市场上的产品竞争激烈，同类产品同质化现象严重，缺乏差异化竞争优势。
2. 售后服务：格力在售后服务方面存在一定的问题，客户投诉率较高，需要进一步提升服务质量。
3. 市场定位：格力在市场定位方面存在一定的含糊性，产品定位不够明确，导致目标消费群体不够清晰。
四、外部机会1. 市场增长：中国家电市场持续增长，特别是二三线城市和农村市场潜力巨大，格力可以进一步扩大市场份额。
2. 环保趋势：随着环保意识的提高，消费者对节能环保的需求增加，格力作为环保家电的领军企业，可以抓住这一机会。
3. 互联网+家电：互联网技术的发展为家电行业带来了新的机遇，格力可以通过互联网渠道拓展销售和服务。
五、外部威胁1. 竞争压力：格力面临来自国内外众多家电企业的激烈竞争，需要不断提升产品质量和服务水平，以保持竞争优势。
2. 价格战：市场价格竞争激烈，格力需要在保持产品性价比的同时，降低成本，提高利润空间。
3. 政策风险：政府对家电行业的政策调整和环保标准的提高可能对格力产生影响，需要及时应对。
六、结论格力作为一家具有技术实力和品牌知名度的家电企业，面临着市场竞争激烈和消费升级的挑战。
格力市场swot分析
格力市场swot分析一、引言格力是中国知名的家电制造商和销售商，拥有强大的市场竞争力和品牌影响力。
为了进一步了解格力市场的优势和劣势，以及面临的机遇和挑战，本文将进行一项SWOT分析。
SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估一个组织或企业的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁。
二、内部优势（Strengths）1. 品牌知名度：格力作为中国家电行业的领导者之一，拥有广泛的品牌知名度和良好的声誉。
2. 技术创新能力：格力一直致力于技术创新，不断推出具有竞争力的产品和解决方案，满足消费者不断变化的需求。
3. 生产效率：格力拥有先进的生产设备和高效的生产流程，能够快速响应市场需求并保持良好的产品质量。
4. 渠道优势：格力在全国范围内建立了庞大的销售网络，与各大零售商和分销商建立了稳定的合作关系。
三、内部劣势（Weaknesses）1. 产品多样性不足：格力主要专注于空调和家电领域，产品线相对狭窄，缺乏其他家电产品的覆盖。
2. 品牌定位局限性：格力在消费者心目中的品牌形象主要与空调相关联，对于其他产品领域的认知度和接受度较低。
3. 企业文化建设不足：由于快速发展和扩张，格力在企业文化建设方面存在一定的短板，需要进一步加强员工团队合作和创新意识。
四、外部机会（Opportunities）1. 市场需求增长：随着中国中产阶级的扩大和消费升级的趋势，家电市场需求将继续增长，为格力提供了更多的销售机会。
2. 新兴市场拓展：格力可以进一步扩大国内市场份额，并积极开拓海外市场，特别是发展中国家的市场潜力巨大。
3. 环保意识提升：随着环保意识的提高，消费者对于节能环保的家电产品的需求也在增加，格力可以通过推出更多节能环保的产品来满足市场需求。
五、外部威胁（Threats）1. 激烈的市场竞争：家电行业竞争激烈，格力面临来自国内外众多竞争对手的压力，需要不断提升产品竞争力和市场份额。
2. 政策变化风险：政府政策对于家电行业的影响较大，政策变化可能对格力的生产和销售产生不利影响。
2024年格力电器竞争力分析
格力电器作为中国家电行业的领军企业，在2024年也面临了激烈的市场竞争。
这篇文章将从三个方面对格力电器的竞争力进行分析。
首先，格力电器在产品研发方面具有较强的竞争力。
格力电器一直重视产品创新和技术研发，在2024年推出了一系列新产品和技术，如变频空调、智能家居系统等。
这些产品的引入带来了消费者的关注和认可，提高了格力电器在市场上的竞争力。
同时，格力电器还加大了对研发投入的力度，提高了自主研发能力，使其在产品领域具有更多的竞争优势。
其次，格力电器在品牌建设方面也取得了突出的竞争力。
品牌是企业的核心竞争力之一，格力电器在过去的几年中注重了品牌建设，并取得了一定的成果。
2024年，格力电器加大了对品牌推广的力度，通过广告、赞助和大型活动等方式提升了品牌知名度和美誉度。
格力电器的品牌形象更加年轻化和时尚化，吸引了更多的消费者。
此外，格力电器还注重了客户服务和售后支持，提高了消费者的满意度，进一步加强了品牌竞争力。
最后，格力电器在渠道拓展方面也取得了很大的竞争力。
格力电器主要通过经销商渠道进行销售，通过与经销商的紧密合作，格力电器的产品能够更加广泛地覆盖市场。
在2024年，格力电器进一步扩大了销售网络，与更多的经销商建立了合作关系，拓展了销售渠道。
格力电器还加大了对经销商的培训和支持力度，提高了经销商的销售能力和服务水平。
通过这些举措，格力电器在销售渠道方面提升了竞争力，使其能够更好地满足消费者的需求。
综上所述，2024年格力电器在产品研发、品牌建设和渠道拓展方面都展现了较强的竞争力。
格力电器的产品创新和技术研发能力、品牌知名度和美誉度以及销售渠道的拓展，使其在市场上具有较大的竞争优势。
然而，由于市场竞争的不断加剧，格力电器仍需不断努力，进一步提升竞争力，以应对来自国内外竞争对手的挑战。
(完整版)格力战略分析
格力战略分析一、行业分析（五力模型）（一）已有的和潜在的竞争程度竞争力一：当前市场上的公司竞争1.行业增长率2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台，远低于日本等发达国家。
同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平（2015 年上海 191 台/百户）高于中西部地区（河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户），城镇地区高于农村地区。
（中国产业信息网）剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。
2.企业集中度和竞争者平衡程度目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。
总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。
3.差异化程度和转换成本鉴于目前空调技术发展日趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。
另外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。
但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。
4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。
制造业性质导致固定资产占比也较高。
5.产能过剩虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重，加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。
竞争力二：新进入者的威胁1.规模经济国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。
对新进入者而言，如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。
况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。
格力五力模型分析
格力五力模型分析编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（格力五力模型分析）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为格力五力模型分析的全部内容。
一、公司概况珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业.格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。
二、空调行业现状1、2012年国内空调销售量同比下滑根据上图显示2010冷年国内空调市场销售量同比增长23。
6％,销售额同比增长24。
4％；2011冷年，销售量同比增长为1.4%，销售额同比增长更达到15。
6％;而到了2012冷年,国内空调市场销售量同比下滑12.4%，销售额同比下滑8。
9％.与2011年相比，2012国内空调业全年12个月均出现负增长,不仅国内市场销售受阻，出口量同比也下降 2.9%，国内外市场的双重压力加速空调产业的调整和转型。
政策分析：2012年空调行业表现低于预期,政策性影响是相对主要原因.各种扩大消费政策的集中出台打破了经济运行的正常规律，造成短时间消费潜力集中释放,透支多年正常消费能力。
而且大量消费的提前实现给制造商或潜在进入者构成虚幻消费预期,形成新一轮的产能扩张,造成供求失衡。
宏观分析：宏观经济从快速增长进入平稳增长阶段、房地产市场的疲软,使得短期内市场缺乏新的增长点，导致空调销售下滑；其次，“以旧换新”和“节能补贴”等空调利好政策的阶段性退出，以及用工成本的上涨令空调产业承受了不少压力.2、国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据从上图我们可以知道国内的空调市场已经被格力、海尔、美的所占据。
格力企业SWOT分析
弱点--威胁(WT)战略
1.在保证质量的前提下，适当改变生产方式，降低 成本，增强产品竞争力。 2.注重产业升级和调整，在危机中扩大优势，加大 市场营销策划力度。 3.掌握核心科技，加大创新力度，改善产品结构， 注重品牌建设。
（1） 格力是世界品牌，具有优质的客户资源，拥有良好的品 牌口碑效应和信誉。 （2） 掌握核心科技，以市场为导向，力推技术创新，其产品、 专利均属行业内最多。 （3） 领袖型企业家推动突破。 （4） 目前，产能处于国内领先地位，具备强大的生产能力和 规模优势。 （5） 专业化生产经营模式，生产、质量管理经验丰富。 （6） 具有独特的营销渠道，在对价格和经销商的控制上在所 有的家电营销模式上最为成功。 （7） 质量和服务上乘，处于行业领先位置。
格力简介优势s劣势w机会o挑战tsostwowt内部因素外部因素一swot分析法swot分析即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析就是将与研究对象密切相关的各种主要内部竞争优势strengths竞争劣势weaknesses和外部的机会opportunities和威胁threats等通过调查列举出来并依照矩阵形式排列然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性
格力企业SWOT分析
SWOT
目录
格 力 分企 析业 法
格力简介
优势（S） 内部
劣势（W） 因素
结
论
机会（O） 外部
挑战（T） 因素
(完整word版)格力企业战略管理案例分析
格力企业战略管理案例分析篇一：格力企业战略管理案例分析格力企业战略管理案例分析一、公司概况成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。
连续八年上榜美国杂志“中国上市公司100强”。
格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。
在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。
二、外部环境分析（一）PEST分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。
2009年12月工信部出台了，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。
此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。
同时，中国现行的税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减的税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平的竞争环境。
格力电器竞争力分析报告【最新版】
格力电器竞争力分析报告研究报告目的:一、清晰、全面、深入的了解公司，把握公司未来发展趋势找出公司的长期综合竞争优势有哪些以及这些优势的稳定性、完善性、持续性，从而把握公司未来的长期发展趋势，最后才可以对于公司的未来就进行预期。
二、优秀大公司是判断标准了解大公司发展历程，会发现他们是怎样在长期的市场竞争中保持领先以及竞争优势如何形成。
能给人更多的启发和开阔视野，这对于分析小规模公司具有指导意义，因大公司走过的路小公司都需要去经历。
研究报告特点:整体分两步走:一、选股;二、持股前瞻性:此报告价值应在未来10年内具有实效性，而不仅局限眼前。
原则性:信息渠道应以年报、公司管理者著作、公开言论、公司公开信息的正向价值为主。
理性:所有分析必须基于客观事实存在的基础上。
变化:公司一年来有哪些显著变化和重大变化?差异化:公司在经营、管理上有哪些独特差异化的地方?弱周期性:公司业务是否存在较明显周期性?业绩是否易受市场大幅波动?极致追求:公司对于细节的追求就是完美极致追求的表现，包括员工和管理者的日常工作表现第一步:选股(选方向)第一关:粗选(须符合下列长期财务指标，关健词:长期、收益型、稳健)我的选股首选是值得长期持有的收益型股票，历史分红、送股、公司应具有简单易懂的核心业务，并且在领域内是出类拔萃的龙头企业，经营须稳健，基本不会出现重大变故，业绩波动区间不超过50%。
净益率(ROE)≥20%、毛利率≥30%、净利率≥15%、轻资率≥70%、现金流≥40%、收账率≤20%、杠杆率≤10%格力的长期每股收益从1990年0.1元到2016年末的2.56元，26年间平均每股收益1.19元。
即使总股本由上市初的2700万股增加至目前的60亿股，伴随着总股本200倍的扩张，长期每股收益却稳定维持在1元以上，并未出现下滑。
这符合收益型股票基本特点。
格力近20年平均净资产收益率达27%，目前更是高达30%，明显要优于同行业公司，这表明公司为股东创造利润的能力在继续保持和加强。
格力核心竞争力
格力的核心竞争力企业的核心竞争力具体表现为企业的技术创新,市场营销,资源优势,组织管理和企业文化等方面,其中创新是形成竞争优势的重要来源和动力。
格力空调近20年时间里成为中国的空调大王,其核心竞下面仅从格力空调的核心能力要素来探讨格力空调的核心竞争力是如何获得的,以及带来的竞争优势如何。
2.1格力空调的技术创新能力格力空调通过技术创新培养自己的核心竞争力。
格力电器自创办之日起,他们就视技术创新和技术进步作为企业的发展生命力。
“一个没有脊梁的人永远站不起来，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。
格力要做的绝不是复制品，而是格力创造的世界品牌！”这是格力人针对自主创新发出的呐喊，也是他们的追求。
在空调发展的历史上，一直都是由美国和日本垄断了大部分核心技术。
多年来，美、日巨头表现出来的是在核心技术上封锁中国企业，企图扼杀竞争对手。
“我们必须要拥有自主知识产权的核心技术”。
格力公司立即组建技术攻关小组，开始了向变频多联技术的攻关。
一年之后，格力的研发人员不负众望，成功研制出中国第一台具有自主知识产权的变频一拖多空调机组，填补了国内空白。
2005年8月，中国家电行业首台拥有自主知识产权的大型中央空调——离心式冷水机组在格力电器正式下线，打破了此前由美国“四大家族”对离心机的技术垄断，并从美国企业的手中，先后夺下了安徽黄山徽州大酒店、珠海华润万佳商场、山东曲阜国贸中心等近百单大工程。
“年仅20 岁”的格力向世界同行再一次亮出了自己的“核心科技”。
“变频空调关键技术的研究及运用”，实现变频空调1 赫兹低频稳定运行，让房间温度恒定舒适，只相当于一个家用照明灯的用电量——2011年2 月14日，格力凭借这一成果获得国家科技进步奖，成为该奖项设立以来唯一获奖的专业化空调企业。
2.2格力空调的营销竞争能力有效的品牌营销策略有利于企业形象的塑造和企业知名度的提升，加深品牌在消费者心中的影响力；强势的品牌营销策略对于巩固现有市场占有率和挖掘潜在市场具有战略性意义；规范化的品牌营销策略有利于扩大企业的竞争优势，是增强企业竞争力的重大战略之一。
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吉首大学
JISHOU UNIVERSITY 格力集团的企业核心竞争力分析
指导教师: 胡晓
班级: 2011 级市场营销 2 班
学号: 201320808
姓名: 刘茜
时间: 2014 年 5 月 10 日
吉首大学教务处制
格力集团的企业核心竞争力分析
摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的
关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业
要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习
和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。
核心竞争力的提升关系到
企业的生死存亡，在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优
势愈加困难，要将企业的竞争优势持续下去，企业应以技术创新为核心，通过
技术创新提升企业竞争力。
关键词：核心竞争力战略企业核心竞争力技术创新能力
一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业
是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。
”展望未来，格力电器将
继续坚持自主创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”
为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。
格力电器有限公司作为一家著名的家电企业,在家电市场有较高的市场占有率。
格力用六年时间,由一家年产２万台窗式空调的小厂迅速发展,1997 年生产
各式空调１１８万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。
同年在深
圳股市上市。
还在巴西设立了一家分厂,正式开始跨国化经营。
虽然我国家电行
业竞争激烈,价格大战打得热火朝天,但是,格力仍是行业的排头兵。
其诀窍
就在于:企业不断进行技术创新,培育自己的核心竞争能力,拓宽自己的发展空间。
（一）格力公司通过技术创新来培养自己的竞争力。
核心竞争力,从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合。
它对企业的作
用在于动态地整合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力。
这种特殊的
能力还在于从企业的基础上就开始致胜竞争对手。
由于核心竞争力的知识性,使
企业的优势表现出更多地知识或积累性技能的力量。
因而,核心竞争力不仅是竞
争优势的根,而且也是企业竞争之源。
用核心竞争力可以有效地说明企业战略形
成的竞争力,在这种思想框架中,企业的竞争优势分为三个层次:基层是核心竞争力;中层是核心产品;外层是最终产品和服务。
从这一点来看,可以把企业竞争力
看作是三种层次竞争优势的总和。
格力的领导和员工较早就认识到这一点,他们
视技术创新和技术进步为企业发展的生命力。
在 1992 年,格力电器公司创建的
时候,只有一条落后了十年的空调生产线，年生产能力不足 2 万台。
在此情况下,企业要想在市场上站稳脚跟并闯出一片天地,必须依靠技术进步,使公司在设计、
工艺、生产、质量上赶上甚至超过同行业中的知名品牌,以技术创新为起点,从
而形成后来者居上的竞争优势。
基于这种认识,格力公司就制定了“通过技术创
新形成自己的核心竞争能力”的战略,即通过技术上的不断创新,使企业能比别
人抢先一步生产出新颖的产品,抢先占领市场。
因为格力人深信:没有疲软的市
场,只有疲软的产品;没有不挣钱的行业,只有不挣钱的企业。
无论市场怎样疲软,只要开发出消费者喜爱的产品,就可以创造出局部的卖方市场。
为了促进企业进行技术创新,格力每年拿出 3000-5000 万元资金投入到新产
品的研制开发上,每年都有十多个新产品投放市场。
公司创建六年,开发出六大系
列 130 多个的空调新产品,拥有 68 项专利。
其总经理个人发明就占到三十分之一。
格力率先推出并一度热销的“小霸王”电扇、“空调王”和“冷静王”空调,一年
后市场才出现类似的产品。
技术创新使格力成为空调领域的工业巨人。
（二）格力公司有精确的定位,走专业化的技术创新之路。
格力公司经过精心考察,确定了走专业化的技术创新之路,即专攻家用空调, 不涉足其他领域。
格力公司集中人力、物力和财力专攻,家用空调,大大缩短了
新产品开发周期,产品从设计转入生产,从小批量转为大批量的过程快,安装、维修、服务周到快捷,使产品受到消费者的青睐。
正是这种专业化的技术创新策略,使格力每年都有新产品推向市场。
（三）以客户为导向,创新市场。
消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿,格力公司始终将“以客户为导向”贯穿技术创新的过程中,并据此开发新产品。
1992 年,在空调市场供不应求
的情况下,格力人就开始研制节能的分体机——“空调王”,其产品创新目标就
是生产世界上制冷效果最好的空调器,能效比要超过 3,而国家规定的能效比是
2。
经过艰苦努力,“空调王”研制成功了,投放市场后,立即引起轰动,非常畅销。
为了满足消费者需要能效高、噪音低,更冷、更静,还省电的空调,1996 年11 月,格力在竞争激烈的空调市场推出了“更冷、更静、更省电”的分体空调——“冷
静王”这种产品能效比高达 3.35,而噪声仅 34.2 分贝,两项关键指标位居世界前列。
投放市场后,一直供不应求,还打进国际市场,它在欧洲市场的销售价格与日本
产品持平,改变了过去中国电器低价销售、难上大商场的局面,为中国民族工业
争了一口气。
后来,根据中国大城市住房特点,格力又开发出被消费者告为“家
庭中央空调”的率用灯箱柜机。
这种空调小巧玲拢,噪音极低,一台就能确定三
室一厅之家制冷的需要。
一些商家需要大功率的空调,却没有更多的地方摆设。
格力又专门开发出三匹壁挂机,进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式
天井空调,满足了不同消费的不同需求。
持续的技术创新提高了格力电器的品牌形象,增强了企业的生命力,提高了在
市场上的竞争能力。
结论：企业必须成为技术创新的主体
技术创新是企业培育竞争能力、飞速发展的最有效的途径。
因此在技术创新中,企业必须要成为技术创新的主体,这应包括以下几方面:
１、企业应成为技术创新的投资主体。
企业应该明白自己是整个技术创新活
动过程中的投资主体,并在投资过程中不断调整投资结构,增大投资规模,改变投
资方式和拓展投资渠道,以此来改善目前投资总量严重不足的现状。
企业还可在
国家产业政策的宏观指导下,根据市场需求变化和市场竞争的格局来自主选择适
合本企业的技术创新项目,并进行该项目的筹资、投资。
只有这种投资自主权才
能使企业真正做到自主经营、自我约束、自负盈亏,才能积极稳妥地实施从产品
开发到商业化的一系列技术创新活动,才会真正以主人公的态度对技术创新负责。
２、企业是技术创新的风险主体。
技术创新并不是一帆风顺的,技术创新者
必须承担诸如创新失败、创新不能达到预期目的等风险。
因而,企业要成为创新的风险主体,只有使企业与技术创新的“风险”挂钩,企业才会有压力,才会把压力转变为动力,真正做好技术创新。
否则,不仅不会搞好技术创新,而且会使企业的技术创新的主体地位变得毫无意义。
３、企业是技术创新的决策主体。
直接面对市场的是企业,只有企业最清楚
自己该做什么。
企业会比较合理地根据目前的技术信息和市场状况,来决定技术是否立刻更新,搞什么样的技术创新项目来生产市场上所需求的新产品,以及如
何才能顺利实现该项技术创新。
此外,企业成为技术创新的决策主体,会大大提
高企业技术创新的积极性,想方设法提高技术创新能力,为自己能不断地进行持
续创新创造最有利的条件。
４.企业是技术创新的利益分配主体。
在发达国家,技术创新更多表现为企业行为,企业不追求技术创新,就没有生存空间。
相应地,技术创新能为企业带来丰厚的利润,更重要的是企业成了技术创新活动的利益分配主体。
如此以来,企业
就有技术创新的内在动力和压力。
在我国,目前国有企业技术创新的积极性不高的原因是:国企没有成为利益分配主体,利益分配不明确;要激活国企技术创新的积极性,就必须使国企成为技术创新的利益分配主体。
５、企业是技术创新的研究与开发主体。
小企业可以根据自身的优、缺点, 以委托方式让科研机构代为从事技术创新。
但是,大中型企业就必须依靠在资源投入能力、研发能力、营销能力、产出能力等方面的优势,建立企业科技研究开发中心为企业技术创新服务,使企业成为技术创新的研究开发主体。